我国民营企业人力资源管理现状及对策（正文）

我国民营企业人力资源管理现状及对策(正文)

我国民营企业人力资源管理现状及对策研究

改革开放20多年来，民营经济在我国取得了突飞猛进的发展，为国家富强、人民富裕做出了不可磨灭的贡献。民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。中国已经进入WTO，全球经济一体化的体系正在形成，人们逐渐认识到人力资源是企业中最为宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说:“你可以拿走我的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”，通用电气公司总裁韦尔奇也说:“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作便是选择适当的人”。这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分实现人力资源的价值。

当今世界是知识创新、科技突飞猛进世界深刻变化的世界，世界从工业经济向知识经济转变，在这个时代所有的管理者都需要具有良好的人力资源管理技巧，才能管理越来越复杂的劳动力，以及适应处于不断变化中的工作要求。而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，由于民营企业的发展背景和渊源，民营企业的人力资源管理显得十分复杂，难得有很大的突破。并且我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍。人力资源是21世纪的第一大资源，如果忽略人力资源管理，民营企业的兴盛繁荣只是表象，它的发展和壮大也将是可望而不可及的。吸引人才、留住人才、激励人才应该是21世纪民营企业人力资源管理中的重中之重。

我国民营企业在数量上快速增长，而且自1998年来，民营企业对经济增长的贡献率超过了65%，民营经济生产总值占GDP的比率超过41%，民营企业吸收的就业人数达 1200万人。由此可见，如果没有民营经济的发展，我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而，中国企业寿命短，平均只有6—7年，而民营企业寿命更短，平均只有2．9年。民营企业要得到长足的发展，就不能忽视人力资源的管理。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是我国民营企业在发展过程中需解决的问题。当前我国民营企业中人力资源管理方面存在很多不足，对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。

一、我国民营企业人力资源管理的现状分析

人力资源管理是以“人”的价值理念为考核核心，借助“计划、执行与考核”的管理程序运用于人力活动。针对企业的需求，将组织内的人力作最有效的运用，同时与其它功能部门配合，以提高组织成员的绩效和发展潜力，进而有效的达成组织的目标以及强化组织的核心竞争优势。人力资源管理早已不再是新兴事物。经过二十多年的改革开放，通过与国际接轨，借鉴和吸收跨国公司先进的管理方法。民营企业人力资源管理也有他自己的优势和自己的一套管理方法，但是也存在很多问题。

（一）我国民营企业人力资源管理的优势

随着改革开放的不断深入，尤其是社会主义市场经济体制的确立，为民营企业营造了越来越好的内外部经营环境。由于民营企业特有的经营管理机制、组织形式，尤其是较好的人才生存、发展条件，构成了民营企业在人力资源管理，尤其是人力资木利用率方面的比较优势，为民营企业的蓬勃发展创造了较强的竞争优势。民营企业越来越成为中国社会主义市场经济中最具活力的一部分，成为国民经济中不可忽视的重要力量。作为企业发展的重要资源和根本动力，人才在企业中的重要性不言而喻。众多的民营企业更以前所未有的热情广聘人才，以更理性的管理制度改变公司的管理结构，对人的管理也更加趋于制度化。从改革开放后能够生存下来的民营企业中我们不难发现，他们在人力资源管理方面都有自己独特的优势：

1. 企业组织层次少，管理效率较高，对人的管理更加直接

民营企业大多高度集权使得管理的人员减少，高层可以直接对基层员工进行管理，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化做出快速反应。

2．权责统一，自主管理

民营企业大多实行所有权和经营权两权合一的制度，因此不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，不用对企业经营者建立一整套完善的内部管理机制以对其进行必要的激励和约束，从而保持企业的高效和竞争力。

3．人才雇佣、选拔机制灵活

人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。在计划经济年代人才只能进不能出，这给国有企业带来了沉重的负担诬也造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。

4．凝聚力、向心力很强

民营企业大多实行家族式管理，俗话说:“打虎要靠亲兄弟，上阵还得父子兵。”家族管理形成的较强凝聚力。这种以血缘、亲情为纽带、建立在特定的人际关系基础上的家庭企业文化，有助于企业团结一致克服和解决经营过程中遇到的困难和挑战，有助于员工在工作中配合默契，形成统一的经营理念、价值观念。所以说，在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可。

民营企业的这种优势，在新的环境中越来越显示出其不适应性，民营企业要想实现二次创业，实现新的飞跃，必须根据形势的变化，及时做出调整。所以对于众多的民营企业而言，致力于探索出一条更适合自己企业发展的新的人力资源管理模式仍然是一项非常重要的任务。

（二）我国民营企业人力资源管理的问题

民营经济虽然迎来了千载难逢的发展机遇，但全球化的国际环境和知识经济时代生产力竞争的新特点，均让民营经济触摸到了竞争的压力和生存的艰难。企业综合实力尤其是以人力资源为核心的竞争，成为新时期企业变革图强的关键。纵观民营经济的发展历程，上世纪八十年代“靠胆量”成长的民营企业，目前已所剩无几；九十年代“碰运气”“找关系”“靠点子”发展的民营企业，如今也举步维艰。显然，改革开放初期的短缺型经济已经过去，民营经济以暴利完成资本积累的时代也一去不返。

虽然越来越多的民营企业开始认识到:“人才是企业兴衰之根本”，“企业竞争靠人才取胜”，“人才直接关系企业活力”，众多民营企业也开始了人力资源的开发和管理工作，不少民营企业设立了人力资源部，专门负责企业所需要各类人才的计划、招聘、录用及相关工作，为企业增强其核心竞争能力获得了必要的人才，但从目前整个民营企业的人力资源管理的实际来看，还普遍存在一些问题，这些问题的存在影响了民营企业的人力资源管理等各项工作的进展和效果，从而也影响了民营企业发展的潜力和发展前途，已成为制约我国民营企业良性发展的瓶颈，能否有效突破这个瓶颈，将关系到民营企业的生死存亡。

1. 缺乏正确的人力资源管理观念

人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。它是一种与人有关的管理实践，谋求企业和人的共同发展。知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来。目前我国许多民营企业由于受传统观念的影响，把人力资源管理等同于人事管理，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门，不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的工作积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。对于高层次管理和技术人才，重使用、轻培养，雇佣意识较浓、爱惜意识淡薄,仍将人力资源作为企业的成本而不是人力资本，未能在思想感情上将其作为企业的核心资源，更不用说是第一资源了，并没有真正把人力资源管理看作企业永续发展的动力。一些民营企业即使成立了人力资源管理部门，也仍然沿袭着过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

2．管理人员素质偏低，缺乏专业性知识

人力资源管理的目的在于更有效地调动员工的积极性，但如何才能做到这点，企业中管理人员的素质是至关重要的。在知识经济时代，对人员素质的挑战是严峻的。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。民营企业管理人员素质没有随着企业的发展而得到提高。管理人员本身既是调动下属员工的主体，同时也是需要被调动的对象。素质不高的管理人员往往以简单僵化的方式方法去行使其管理职能，这些可能导致企业管理工作的失误，致使管理工作效率低下。由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业。经营管理人员专业结构单一，复合型人才少。许多民营企业在任命人力资源部门工作人员时，不是经过有效的人员配置来决定，而是随意安排非技术人员，或是将不适合某一岗位的人暂时调至人力资源部，导致人力资源管理工作缺乏专业性。

3．人才流失严重，造成企业人力资本的损失

人才在企业快速大进大出，是中国民营企业中带有普遍性的现象。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而中国民营企业远远高于这一水平，有的高达50%以上，对民营企业的发展造成了巨大的危害。人才的这种频繁而又无序的流动，削弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略。人员流失的控制一般通过事业、待遇、感情留人，但民营企业对人员流失的控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少，不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升;另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。

4．缺乏合理有效的激励机制

激励是针对人的行为动机而进行的工作，要充分考虑员工的个体差异，实行差别激励。激励的目的是为了提高员工的工作积极性，而影响员工工作积极性的有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。大多数民营企业过于强调组织中的管理制度管理程序的制定与完善，而忽视建立和健全企业的激励机制。民营企业因为自身的先天条件不足，即不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企的制度完善，所以在激励人的手段上比较单一。许多民营企业的分配制度不灵活，薪酬订得过死，不能根据企业的发展状况随时调整。目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，只是一味地强调抓生产、抓质量的重要性，没有更多地以“人”为本，给员工以表彰、晋升等精神上的激励。根本原因就在于民营企业的人力资源管理中，只注重有制度化的程序、物质化的手段，而忽略了人性化的思想和观念，在以心待人、以诚待人、以人为本，以及人性的正确引导方面，尚存在较大的欠缺。

5．培训机制不健全

当今，由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，企业要想谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养。然而，中国大多数民营企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。民营企业人力资源管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，没有根据企业、员工的实际情况进行培训需求分析、培训目标制定及培训效果的评价，并依此制订完善的培训制度。许多民营企业不愿意在培养人才方面花功夫，一方面是利益驱使，希望花最少的钱做最多的事；另一方面是这些企业在人才培养方面缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能长期为他们服务，最后落得护人财两空”。因而，往往只重视人才的引进而不重视人才的培训，许多企业都拿不出一份科学长远的员工培训计划，即使进行过一些培训，也只是停留在表面形式上，缺乏明确目标。培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。

（三）我国民营企业人力资源管理存在问题的分析

1．民营企业资源匮乏

当前大多数的民营企业内部存在着很大矛盾。企业的内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）捉襟见肘，需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造，但是正因为资源的匮乏，民营企业无法在人才培训和招聘上取得大的突破，从而制约了企业发展和资源积累，愿意投资人力资源的民营企业是凤毛麟角，甚至很多老板甚至有一个非常狭隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花那么大的力气在“人”身上。进而导致企业陷人人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

2．人力资源管理制度不完善

现代人力资源管理是以一定的制度为基础的。由于我国民营企业在人力资源管理方面自身经验的不足和受传统观念的影响，其在建立现代企业人力资源管理制度的过程中，没有战略眼光和人力资源开发的观念，不能针对企业的发展战略制定与之相联系和配套的人力资源战略规划。由于制度的不完善，导致了培训、激励、绩效评估体系缺乏科学性和有效性等问题。并且，很多民营企业在管理过程中过多地依赖企业主的个人能力、经验或威望，常借助于传统的命令式、家族式管理，导致了企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理制度不健全

3．落后的家族式管理体制

在民营企业创业初期，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时期内快速地完成了原始积累。但在企业达到一定规模后，家族管理的缺陷日渐突出。家族式管理很容易将家庭成员间错综复杂的血缘关系、姻亲关系带入企业，在企业中形成内耗，阻碍企业的发展。对家族以外的人才缺乏信任，必然使企业缺乏向心力和归属感。在引人用人时受家族关系影响较大，眼光不远，始终把家族之外人员当作打工者，外来的较杰出的员工为企业的发展做出了较大的贡献，却难以得到晋升，较高层次的成就需要和尊重需要得不到满足，“打工”心理不断强化这也使得民营企业人员流动较大。在很多方面都显现了家族式管理体制的落后，与现代化的管理理念和方法格格不入。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出:“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”

4．缺乏人才保障制度

在民营企业工作压力大、风险大，这是不争的事实。目前国有企业推行的以养老、医疗、安全和劳动保险为核心内容的保障制度。与国有企业相比，《劳动法》规定了民营企业为员工缴纳社会统筹保险等事宜，但仍有些许民营企业出于减少成本的考虑而做出故意少缴甚至不缴的短视行为，因而在员工保障上的投入不够，员工的工作保障有限，也难以培养他们的忠诚度。一方面，由于住房的非商品化、工资的非市场决定等因素的影响，受聘的管理人员和技术人员或多或少的存在着许多后顾之忧，即使一时被聘到那里，也存在临时打工的思想，于是一有机会，便悄然离去；另一方面，企业主忽视人员稳定的重要性，对于部分岗位人员的辞聘存在较大的随意性，甚至为降低企业成本，定期更换新人。由于企业缺乏保障制度，人员的更替频繁，进一步造成在职者的情绪波动，很难形成企业的凝聚力，从而影响了企业健康、稳定的发展。

5．忽视企业文化的建设

企业文化是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业作为赢利的组织不仅是一种经济存在也是一种文化存在。从某种意义上来说，科学而实际的发展目标和团结向上的企业精神对人才的吸引力远远超过高薪的诱惑。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。

我国民营企业在企业文化教育培训方面有着天生的缺陷。他们一般都白手起家，以生存作为第一需要，根本没有更多的去想员工精神方面的要求。企业文化是以”人”为中心的企业管理理论，民营企业忽视对员工的激励、培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视人的精神素质的培养。管理者中相当一部分没有真正认识到什么是企业文化，或只是局部地、片面地理解它，或低估、忽视企业文化的价值以及企业文化缺失所产生的后果。丰厚物质奖励固然是激励员工的重要手段，但绝不可奉行唯钱至上，满足员工的精神需求才是更为重要的激励和留住人才的策略。这种精神上的愉悦，不仅包括被信赖，受到关心，而且包括不断提高，不断丰富自己，使自己的能力不断得到提升。而这所有的一切，都要靠独特的企业文化去营造和达成。

二、北京UY文化传播有限公司的人力资源管理实证分析

北京UY文化传播有限公司成立于2000年。公司致力于动画类电视栏目的广告经营以及动漫产业相关领域的拓展。目前业务包括：动画类电视栏目的广告经营、动画类电视栏目的节目经营、《动漫产业资讯》经营及卡通形象授权代理经营等。

宗旨：创造、传播童真的快乐

目标：成为动漫产业领军企业

组织结构如下：

公司倡导的价值观

唯德：做人做事德为先。诚信经营才能持久发展，正直处世方为大用之材。

倡导：真诚公正，有大局观，有团队使命感。

唯实：实事求是，脚踏实地，一步一阶，不断向上。忌浮夸，忌华而不实。

倡导：严谨，审慎，深入研究，周密计划，一字一句，落到实处。

唯新：流水不腐，生命在于运动，变是永恒。忌安于现状，忌不思进取。

倡导：锐意进取，开拓创新。

唯勤：勤能补拙，每一份努力都有收获；天道酬勤，滴汗成海能载起成功之舟。

倡导：充分利用有限时间，争取做出无限事业。

唯坚：信心坚定，百折不挠，十年一剑，雄霸天下。

倡导：坚持，坚韧，坚决，坚定。

唯精：钻研考证，精益求精，论断决算，务求精准。忌应付敷衍，忌不求甚解。

倡导：不断提高专业水准，不遗余力，追求精确和完美。

（一）公司的人力资源管理概况

通过对UY公司的实地调查及公司提供的资料，我了解到了一些Y公司的人力资源管理概况如下：

UY公司通过近5年的发展，在人力资源管理上存在了自己的优势

1．UY公司的人力资源管理制度设置比较全面(如劳资人事管理制度，员工行为规范准则)。人力资源部的主管曾经在外企工作，所以有比较规范的的招聘、薪资、福利、培训、奖惩、加班、休假、离职等制度，并且在员工手册上明确的罗列出来，形成了对员工的规范化制度管理。

2．UY公司制定了比较有活力的薪酬体系。

（1）员工薪酬构成

①销售人员：基本工资+出勤工资+午餐补助+提成或绩效工资+超额奖金

②销售管理人员：基本工资+出勤工资+午餐补助+管理提成+超额奖金

③非销售人员：基本工资+出勤工资+午餐补助+季度奖金

④非销售管理人员（部门/中心负责人）：基本工资+出勤工资+午餐补助+年度奖金

（2）薪资调整

公司员工的工资确定及调整将依据员工职位、工作能力、工作绩效、工作态度及在本公司工作时间、公司盈利状况、物价水平等因素不定期进行。

UY公司看到了绩效管理的重要性，绩效管理是企业典型的人力资源管理问题，是针对知识、技能和人的管理。公司将员工绩效与工资挂钩，对员工形成了比较有效的激励。

3．公司认识到人力资本的重要性，注重对高学历人才的引进，对现有员工进行培训，公司为员工提供多种形式多种机会的培训，并且提倡员工可以利用业余时间，给自己充电，从而提高自身素质的修养。

4．多样化的福利。良好的福利是留住人才的基本措施。企业应充分了解员工的需要，制定多种多样的福利项目供员工选择，从而最大限度地保证福利项目的激励效果。公司根据北京市政府及劳动局规定为员工办理社会保险，目前社会保险项目包括养老、医疗、工伤、失业共四险。社会保险个人应承担的缴费部分将根据政府相关规定从个人工资中扣除；除法定假期及公休假期外，公司还为员工提供带薪年假；结合员工的业余爱好，员工生日及重要节假日等，由公司人事行政部组织相关娱乐、休闲活动或发放礼品；公司每年为所有员工提供体检一次；休假制度也相当的全面，涉及到公休假和法定假日、年假、病假、事假、婚假、产假、哺乳假、丧假等。

（二）UY公司人力资源管理存在的问题

随着企业的发展壮大，随着市场竞争的加剧，在肯定UY公司的人力资源管理优势的同时，也必须看到其成长过程中存在的问题，而这些问题都制约着公司的发展

1．缺乏较长远的人力资源战略规划

UY公司的人力资源管理没能很好地和公司的发展战略结合起来。公司没有仔细分析公司在不断的发展壮大过程中出现的人才瓶颈，制定出公司不同发展阶段的人力资源发展规划，例如招聘计划，培训计划，即公司在不同发展阶段需要招聘些什么样的人才，招聘多少，公司需要对哪些员工进行培训，如何培训等。只是就目前的情况，制定出一系列的培训、激励等制度。

2．人才招聘提拔机制不太完善

尽管民营企业在创业初期，在人才聘用和提拔上比正规国有企业有优势，也得到了市场经济的认可，但是随着企业的不断发展，这种不规范的机制所带来的弊端也日益显现出来了:企业内部竞聘的机制没有建立或不完善、不能知人善任等。在民营企业中，很多时候招聘人、提拔人都是由企业家一个人说了算，虽然企业制定了一些招聘制度和提拔制度，但不太合理或操作性不强或没有真正实行，这势必会产生局限性。

UY公司在人才招聘提拔方面也存在这样的问题，例如公司曾经在网上进行或者取人才市场现场招聘等方式，但因为受地理环境的影响，加之公司对外形象宣传少，外界了解公司、加入公司的机会较少，企业的招聘状况不甚理想。没有规范的招聘制度，只是根据公司的某一方面的需要，进行招聘。实际的操作步骤就由人力资源部的总监了解该人员的基本情况并向其介绍公司的基本情况以及对所应聘岗位的基本描述，之后等公司的通知，只要基本符合条件，应聘人员自身也愿意，那么就可直接上岗，之后有所在部门的主管向其介绍工作内容。

试用期一般为三个月。如果员工在试用期内表现优秀，也可提前转正。在试用期结束前，部门主管对新员工进行试用期工作评估。评估结果分三种情况：转正、延期转正、解除聘用关系。试用期制度规定的比较详细，但是在实际中，基本上都会录用，因为公司是在急需用人的情况才进行招聘，只要符合基本要求，还有应聘人员自己愿意。这些都体现了招聘机制没有规范的程序化，也没有系统的招聘计划。

在人才提拔方面，UY公司倡导员工与公司共同成长，并为有能力的员工创造个人在公司内的成长、发展的空间。具体职位晋升视职位工作评估结果以及工作态度等具体表现而定。从这上就能看出，公司对提拔并没有一定的标准，评估结果和工作的态度都是很主观的，也就是公司领导认为你可以晋升了，那么自然而然你就升职了。所谓的标准也就是公司领导层的主观意识。 可见，UY公司没有形成有效的竞聘机制，只要能得到领导的认可，就有提拔的机会。人才提拔应该具有一套科学性的程序，如果只是凭感觉是远远不够的，公司必须通过建立一套人才招聘提拔制度才能保证所选用的人才是符合企业所要求的人才。在中国的一些外企如宝洁公司，在这方面就做得非常好，他们从招聘人到提拔人，都有一套非常严谨的科学的方法，保证所选用的人才的个人特质和企业文化融合的非常好，这样不但方便管理，而且对于员工之间的相处合作，也提供了非常好的基础。

3．没有长远的培训计划、培训效果不太理想

目前，许多民营企业虽然认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训，但由于缺乏培训需求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式比较单一、培训方法不恰当、缺乏合适的教材和培训政策，导致员工参加培训的积极性不高、素质和技能提高不太明显、整体效果不甚理想。培训质量和效果不到位，不但企业的培训资金没有取得预期效益，更会影响企业和员工进一步开展培训的愿望，降低了培训积极性。

Z公司在人才培训方面，也投入了一定数目的人力、物力、财力，但效果也不甚理想。公司制定的培训计划不够明确，在调查中发现，UY公司没有完善的培训体系，在培训制度方面，只是流于形式。为培训而培训，没有建立起人力资源开发的理念，从以下两个表进行说明：

表一：

表二：

从两表我们可以看到，UY公司对员工实施培训的目的主要是提高员工对目前工作的胜任程度，以便提高工作效率。民营企业主要关注的是眼前的利益，缺乏较长远的人力资源开发的战略眼光，较少提供为了企业未来发展所需知识与技能的开发学习项目，这样会使企业缺乏未来发展所需要的人才，从而缺乏发展后劲。

在培训需求方面，没有规范的培训需求体系，而是需要哪方面就去进行培训；在培训评估方面，只是通过培训，使员工符合自己工作内容的需要即可，并不存在什么评估的方式；也没有专业的培训教材，并且很多培训课程都是由公司内部人员进行讲解。培训内容主要包括：销售行业知识、销售专业知识与技巧、销售管理、通用管理、特殊岗位专业培训、时间管理、沟通技巧、办公软件应用等。偏重于销售方面的培训，忽视了其他部门的作用。从以上调查中不难发现，UY公司对于培训的随意性很大，培训计划都是临时敲定的，从而无法规范操作，对培训的效果以及培训的经费很难进行控制。

虽然民营企业高、中层都表示重视员工培训工作，但实际调查的结果却显示:92%的民营企业没有完善的培训体系;只有42%的民营企业设有培训管理部门:只有12%的企业设有培训教室(教室、教学设备等);只有61%的民营企业制订年度培训计划，而且根据对中层管理者的调查得知大部分的年度计划没有得到有效执行;大多数企业没有年度培训经费计划，培训经费的提取没有统一标准，一般在培训实施前临时审批。这些数据活生生的表明民营企业的领导只是在口头上承认了培训的重要性，很少真正的加以落实，员工培训流于形式，培训状况不容乐观。而UY公司也存在的上述一些问题。

4．激励机制的不完善

很多民营企业的激励人手段都比较单一，也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了，这也和企业的另一重要问题一一企业文化有关。根据马斯洛的《人的需要层次理论》，经济上的满足只是最低层的需要，而社交需要、尊重需要以及自我发展的需要才是较高层次的需要，员工只有在取得了在社交、尊重和自我发展上的满足时，才是与企业关系结合最为紧密的时候。

而北京UY公司缺乏行之有效的激励机制，忽视对员工的有效激励，主要体现为薪酬制度及考核制度不够完善:

(l)薪酬制度

薪酬待遇在某种程度上体现着员工的价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力，较高的薪酬同样能满足员工实现自我价值的需要。北京UY公司制度了规范的工资结构，并且把销售人员与非销售人员划分出来，共有4种结构。其中，销售人员工资=基本工资+出勤工资+午餐补助+提成或绩效工资+超额奖金；销售管理人员工资=基本工资+出勤工资+午餐补助+管理提成+超额奖金；非销售人员=基本工资+出勤工资+午餐补助+季度奖金；非销售管理人员（部门/中心负责人）=基本工资+出勤工资+午餐补助+年度奖金。基本工资及出勤工资主要根据员工职位、部门作用等因素而确定，不同级别的职位享受不同级别的上述工资。其中出勤工资与出勤情况挂钩。午餐补助为每人每工作日8元。对于销售人员及管理人员，提成或绩效工资是根据不同部门不同的贡献大小而定的。对于非销售人员及管理人员，奖金的获得有两个前提：一是，公司所有广告销售项目当季定额完成比例≥90%；二是，部门当季工作目标顺利达成。在调查过程中，员工一般拿到的奖金很少，并且将尽的发放都是在每年的年底，并不是按照规定上所说的，非销售人员的奖金为季度奖金。

可见，公司制定了一系列的制度与标准，但是在实际的过程中，工资体系中的奖金几乎很少，并且对奖金的标准太多，过于复杂，员工自身觉得应该获得的奖金，但是由于一条苛刻的规定，最终拿不到理想的奖金，所以薪资的标准与实际的情况不相符。公司较少对员工进行奖励，更多的是处罚、扣工资；虽然福利制度多样化，但是对于中层管理人员，每周至少2次的加班，而所给的加班费只有一次或者没有。每天大量的工作，而所得到的加班费确实很少。而对于销售人员，根本就没有加班费一说。病假6天以上德就要扣发当月的全部工资。而在出入公司的管理制度中，总裁及节目中心总经理不受任何限制，这一点充分体现了民营企业的特征。以上这些足以见得，公司的薪酬体系并没起到激励员工的应有作用。

(2)考核制度

Z公司考核制度的设计不完善。UY公司考核的目的是分析员工在以往工作的不足，确定并给与有效培训和引导，使员工能够在今后的工作中充分发挥优势、克服不足之处，提高工作绩效。考核的方式是填写表格、面谈、小组讨论等多种方式。晋升、调动、培训、奖励等方面不够具体，没有一定的标准，只是根据员工的表现以及公司发展的状况而定，而对于惩罚的条例倒是很全面，这样调动不了员工工作的积极性和热情。员工普遍认为，考核只与罚款有关，考核就意味着罚款或扣工资。员工每天想的不是如何把工作做的更好，如何提高本人的工作业绩和工作技能，而是在考虑如何不犯规，怎样避免触到扣罚钱。这样：

①员工不会全身心工作、全心全意付出，可能只是付出一部分。②一旦时机成熟，重新选择的机会到来时，员工便会毫不犹豫地跳槽，甚至连声招呼都不打，造成公司人员流失严重。③为填补岗位空缺，企业必须重新招聘人员，增加企业费用开支，可能还会失去一些好的发展机会。

5．没有建设内涵丰富的企业文化

威廉大内在《Z理论》中提出：“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。”企业文化是一种价值观，是员工共同认可的企业理念，优秀的企业文化通常对员工具有强大的吸引力，能增强员工的归属感；相反，如果企业的文化得不到员工的认可，企业就会缺乏向心力和凝聚力，激发不起员工的工作热情。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，形成人才与企业的互动关系，最终使员工对企业产生深厚的感情，也就是说，企业文化要打动的是员工的心

UY公司在企业文化方面没有形成一种互相尊重、团结友爱、互相帮助、互相学习、你追我赶的人际关系和企业氛围。在调查中发现，员工的工作气氛很紧张，每个人都在忙碌着自己的事情，公司主管也很少与员工进行沟通，公司的许多决策及制度都是领导决定了，在通知每一位员工，并不是通过开会讨论。公司的高层管理者只看员工的工作表现，忽视对员工情感的投入。中层管理者力图在公司推行的许多改革措施，由于种种原因一直没有落到实处。公司高层对中层信心不足，没有合理的授权;中层对高层不满，这种情绪影响到基层员工。从公司倡导的价值观中，也不难看出所有的一切都是对员工的要求，并不没有体现公司与员工之间真正的关系，而企业的文化也就不成充分的展现出来。

文化，一种意识层次上的东西，它不像企业的利润那样明了地体现在财务报表中，也不如企业拥有的资产那样实在，更多时候，它表达的是一种理念，一种共识。要使一种文化能深入人心，普遍被接受，不是件容易的事，然而一旦它植根于每个人身上，那是很难抹去的。所以一种企业文化的形成需要长期的探索磨合，它要适合企业，能促进其发展，同时还要感染每个员工，并突出自己的特色。

（三）UY公司人力资源管理问题分析

北京UY公司人力资源管理问题与我国民营企业人力资源管理普遍存在的问题有些相似之处，但也有它的个性。例如，制度上制定得很规范，但是操作性不强，有的甚至只是形式而已。相应地，公司人力资源管理问题的原因，还有公司自己的原因。如，对于人才培训针对性不强、培训效果不理想的现象，究其原因在于:(1).负责培训的人员缺乏专业能力和经验，因而培训计划不合理，对师资缺乏了解;(2)缺乏社会化、专业化的企业培训师资力量和有针对性的教材;(3)培训没有与员工的考核与个人发展相联系，等等。

三、提升我国民营企业人力资源管理的相关对策

随着民营企业规模的不断扩大和竞争日趋激烈，许多企业深深感到人才的缺乏。由于受计划经济的旧管理模式和轻程序轻理性的中国文化积淀的影响，民营企业在人力资源管理方面普遍存在的一些问题， 所以，民营企业不仅需要在观念上进行转变，更为重要的是加强规范化的人力资源管理体系建设。并合理地使用人才，否则，企业就不可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

（一）正确认识现代人力资源管理，进行战略定位

1．观念上的转变

当前我国许多民营企业的人力资源管理仍停留在传统人事管理阶段，大多数管理者并未对人力资源管理有一个深层次的认识和了解、工作方法陈旧、工作地位未受到重视。要实现有效的人力资源管理，民营企业首先要正确认识现代人力资源管理，在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，是获取竞争优势的关键资源，人力资本的投资效益高于其它一切形态的资本的投资收益。其次，要认识到人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门，而并非单纯的成本耗费部门。人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能，根据企业的总体发展战略作好相应的人力资源规划，以及与此相关的人才培养计划、招聘计划等。另外，还应认识到现代人力资源管理不再只是人力资源部门的事情，企业的各项工作都与人息息相关，必然与人力资源管理的工作密不可分。总之，认识到不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理。

2．战略上的定位

企业要树立人力资源管理的战略观，要对人力资源管理进行战略性定位，把握人力资源管理的发展方向，倡导企业各级管理者关注人力资源管理问题，承担人力资源管理责任。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，系统看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源管理工作。人力资源部门的工作重点应是积极参与企业的经营发展战略的拟定，而不是局限于对员工问题的简单处理。并且人力资源管理部门应把从员工招聘到使用的一系列人力资源管理环节都与企业发展战略紧密结合起来，所采取的人力资源管理方案，如激发员工工作的积极性、主动性、创造性，满足其成就感；不断地对员工进行培训和工作重构；努力营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化等都应是为了促使员工更有效地进行工作，帮助企业各部门成功地达到企业的战略目标。因此，高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置，促使企业重视人才、尊重人才、合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的大发展。

（二）树立“以人为本”的管理观念

进入21世纪后，企业方面的竞争将从原来的资金竞争、原材料竞争、设备的竞争转向人才的竞争，未来的发展趋势就是谁拥有了人才，谁拥有了优秀的人力资源管理，谁就拥有了竞争力，掌握了发展的主动权。微软总裁盖茨不是说得很好吗？“每天一到下班的时间，我就很忧虑，因为80%的‘资产’都回家了，而不知道他们明天会不会按时回到公司上班。”人作为知识的主人，作为企业知识资源的驾驭者，其主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何，直接决定着企业的创新能力，并最终决定着企业的生存和发展。只有尊重员工、相信员工、依靠员工、有效的开发、利用员工的各项潜能，调动员工的主观能动性，才可能使企业发展得更好。

要实现有效人力资源管理，民营企业需要树立现代的人力资源管理观念，以为人力资源的管理提供有力的思想保证。民营企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，突破家族制思想的影响，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，坚持把人才作为企业运行的第一要素，无论在企业人才结构的战略设计上，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，体现人本管理思想，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现企业的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。企业从物质、精神等诸多方面来努力，从员工的住宿、医疗劳动条件及员工的家庭生活都要给予关注，努力创造条件，使员工在工作岗位上体会到工作的乐趣，看到工作的前景对自身的价值。让每一位员工都意识到员工是企业的上帝，命运掌握在自己手里，这样就会激发员工无限的工作热情。

企业在管理制度上应给予员工更多的自主权，让员工实行自我控制，参与管理和决策，并共同分享权力。企业应给予员工更多挑战性的工作，让他担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要，在其满足自我实现的需要的同时，也满足了企业自我实现的需要。企业要贯彻人本管理理念，必须要做到以下几点：

1．学会用人，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为精英人才构筑施展才能的舞台，给与他们足够的权力与空间，让精英人才的自我价值在经营管理中得以实现，满足其自豪感和成就感；

2．企业要真正关心员工，尊重员工，信任员工，为员工分忧解难，急员工之所急，想员工之所想，让员工从根本上产生与企业是利益共同体、以“企业为家”的意识，增强企业凝聚力；

3．加强企业上下级之间的沟通，鼓励员工参与管理，为企业发展献计策；

4．让人力资源部门参与企业经营战略的制定及其发展过程的监督；

5．重视员工能力的培养和素质的提高。根据企业发展规划，分层次有计划地培训企业员工，全面提升企业人力资源的素质和技能。

我们相信，企业若能切实树立人本管理理念，真正做到以上几点，将能让员工把企业看作生活和一生事业的依托，从而做到“对企业的铁心”。企业和员工利益的高度一致使得员工任劳任怨，必要时能为了企业的全局利益和长远利益，牺牲部分个人利益和眼前利益，发挥非同寻常的潜力，从而能够留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如，为民营企业做强做大奠定坚实的基础。

(三)实现人力资源管理的专业化

实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质人手。人力资源管理的发展已经进人了深人、务实、操作、开发的阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案。称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。我国民营企业人力资源管理者的现状说明，要实现有效的人力资源管理，必须提高人力资源管理者的素质，通过人力资源管理者素质、能力的提高，来实现人力资源管理的专业化。具体来说，我国民营企业要实现人力资源管理的专业化，要求人力资源管理者掌握以下企业发展必需的核心技能。

1．人力资源管理知识。人力资源管理者要掌握人力资源管理的基本技能，包括：结合企业总体发展计划，在与各部门充分沟通的基础上，设计人力资源中、长期规划；制定职务说明书；与业务部门合作设计实施招聘方案；设计合理的薪酬，实行有效的激励；培训方案的设计与实施。人力资源管理者只有掌握人力资源管理的专业化技术，才能进行正常工作。

2．企业基本业务知识。人力资源管理者需要掌握企业的基本业务，唯此才能作为核心经营管理层来指导企业的发展，提出具有战略业务导向的建议。

3．外围知识。从事人力资源管理工作不仅要掌握基本的人力资源管理的知识，还需掌握一些信息处理技术、劳动法律法规、人力资源市场动态等知识。专业知识只有在外围知识的支持下，才能够发挥作用，比如业绩考核方案设计、薪酬设计都要求人力资源管理部门对劳动法规及人力资源市场、企业财务状况有充分把握，不是随心所欲得出结论的。

4．良好的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。人力资源管理者作为对企业内部第一资源——人力资源的管理者，要做好工作，具备良好的人际关系能力是必须的。人力资源管理是一个复杂的管理课题，各企业都有自己的不同问题，新问题会层出不穷，而发现问题、寻找解决方案是人力资源管理者提高自身管理素质并推动企业管理水平不断提高的重要途径。

现在不少民营企业已经开始重视人力资源管理队伍的专业化这一问题，并采取相应的策略来加强这一工作，通过吸引、接纳受过专门教育的专业性人才，加强对人力资源管理者的专业培训，来实现企业人力资源管理的专业化。

（四）加强人力资源培训工作

当今世界，发达国家已普遍接受了诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨提出的观点：“单纯从自然资源、实物资本的劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。”① 培训能使员工以学习、训练等方式提高工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质和工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来工作绩效的提高。因此，可以说培训是一系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的是通过工作能力、知识水平的提高及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征，员工工作绩效的有效提高就是培训投资的回报。

然而，很多民营企业可能会担心，在如今人员流动越来越频繁，越来越自由的大背景下，花钱培训员工后他们跳槽了，岂不是“竹篮子打水一场空”?实际上，这种以充实员工工作内容，提高其工作能力，增强其自我管理机会等为目的的培训，也成为吸引人才，激励人才的重要方法之一。可见，我国民营企业在员工培训问题上首先应转变观念，重视培训，应当把培训当作一项生产性投资，而不是消费，这就需要企业有计划的投入。如美国的IBM公司每年用于培训员工的费用人均高达4000-5000美元。摩托罗拉公司认为“受教育培训既是一个员工的义务，也是每一个员工的权利”为此公司每年将相当于工资总额的4%用于培训。企业在进行职工培训时应做到三个“舍得”：一要舍得花钱，企业再困难，都不能压缩职工教育的预算；二要舍得花时间，要妥善处理工作与学习的矛盾，给职工以应有的接受教育的时间；三要舍得花精力，因为既然是培训，就得真抓实干，作为企业的领导者无论如何都必须为职工教育投入一定的精力。为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力。为此，企业要根据自身的实际情况制定总体培训方案，要认真进行培训需求的分析，包括对培训必要性、培训对象、目标、时间、地点、方式、内容以及培训评估、监督的分析。

其次，要结合企业经营发展目标制定科学的、系统的培训计划。因为人才的培养有一个时间过程，所以员工培训要从长远出发，注重未来，根据员工的年龄层次、知识结构、岗位特点，还可根据企业未来人才需求状况有选择的资助大专院校贫困学生上学，为企业的人才库储存年轻的后备力量，形成人才梯队，对于企业，这种投资不仅会产生良好的社会效益，也会带来较好的经济回报。有效的培训计划包括以下几个方面：

一是培训需求的分析。这一分析要从三个层面进行，即组织培训需求分析、工作培训需求分析和员工个人培训需求分析。培训需求主要确认员工实际工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效是否存在差异、差异的大小，及是否可以通过进行培训有效减少差异。二是培训方案的制定。包括培训目标的制定，培训内容的确定，培训时间、培训地点、培训教材及培训师的确定，培训方法的选择等。其中培训目标的制定是关键工作，培训目标指的是培训项目所期望得到的结果，它描述了所需掌握的技能、知识和所需改变的态度，同时，它也是进行培训效果评估的标准。培训方法的选择，依据民营企业的实际情况而各有所异，民营企业可以有选择性的进行组合。三是培训的实施，即培训工作的实际展开。经过培训需求的分析及培训计划的制定后，接下来的工作便是进行具体的培训工作。最后是培训效果的评估。造成民营企业培训现状不佳的原因之一，便是培训效果无法确定，或培训无法达到预定效果，所以培训之后进行效果的评估，对于民营企业做好培训工作至关重要。培训的评估主要依据四种基本的标准：反馈、学习成果、行为改变、结果。

第三，要对培训工作加强管理，提高培训实效。真正落实企业的培训计划，将计划付诸实施，避免培训流于形式，这就需要全体员工的努力和配合，包括管理者、培训部门和员工个人三方面因素：①民营企业高层管理者在改善企业培训现状方面主要的任务是制订培训政策和制度、加强培训控制，建立严格的培训评估体系及营造合作的气氛。②培训部门应该根据企业的培训制度制定培训计划，承担教学任务。培训教师应首先根据受训者的实际情况制定可行的教学计划，然后根据教学计划对员工实施培训。③要从受训员工入手。企业与员工的成长、发展是相互作用、相互促进的。培训作为一个互动的过程，既要求作为管理一方的管理者及培训部门的参加，更需要员工的全情投入。另外，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育职工。如果企业内部培训力量不足，则可以引进“外力”，向大学的管理学院“定餐”，通过共同编制培训课程，使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识，又可针对企业现存的实际问题进行探讨。

培训项目是搞好民营企业人力资源管理的极为重要的一环。培训工作一定要制度化，使员工感觉到企业不仅是其工作挣钱、掌握工作技术的地方，更是其提高素质、培养发展能力的学校。这样，企业才能够减少人才的流失，使企业稳定的发展。

（五）建立完善的激励机制

激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。激励方式可分为物质激励和精神激励两种。物资需要的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物资利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。提出要把整个人才队伍盘活，把每一个人才个体激活，通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度的释放出来。

民营企业往往更多地采用物质激励的方式，而忽视了精神激励的价值。但事实上，企业的长远发展是离不开对员工物质激励和精神激励的相互作用的。企业要以薪酬和福利等物质激励手段为基础，在精神激励方面进行不断创新。因此，民营企业应完善其激励机制，以物质激励手段为基础，在精神激励方面进行不断创新，只有这样，才能真正地尊重员工，充分调动员工的积极性和创造性。

1．薪酬激励

物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，也是吸引人才、留住人才的必要手段。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。对企业员工来说，薪酬在一定程度上是成功的标志、地位的象征和才能的体现。民营企业要想留住人才，必须采取有效的薪酬策略，薪酬制度设计要科学合理。

薪酬分为三部分:工资、奖金、福利。工资最好由基本工资和绩效工资组成，基本工资起到基本保障的作用；而绩效工资与工作业绩紧密相关，激励作用较强。企业可以采用低底薪加高绩效工资，根据员工贡献大小，拉开收入档次。奖金通常分为年终奖和特别奖励，年终奖每年年初根据上年度企业利润情况向全体员工支付，企业无利润时不发放年终奖；特奖励是因为一些特殊事项向员工支付的激励性报酬，它根据所要激励的特殊事项的完成时间支付。福利分为法定福利和自助福利，法定福利是企业按照国家规定向所有员工提供的社会

养老，医疗，失业保险等福利；自助福利包括许多福利项目(如带薪假期、公费旅费等)，具体由企业根据实际情况确定，隔一段时间根据运作效果进行调整，自助福利应当与员工的工作业绩挂钩，这样可以增加自助福利的激励效果，员工可根据自己的需要和可以享受的自助福利额度选择适合自己的项目。

物质激励，加工资远比奖金有用，有利于增加员工的“向心力”。而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元资金，对他的刺激肯定远比每月加薪400元来得深刻。因此，民营企业要想留住人才，必须采取有效的薪酬策略，薪酬制度设计要科学合理。薪酬多寡应与个人业绩挂钩，切实做到按劳取酬，公正合理，保障基本生活的同时，充分调动员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使企业和所有员工共同进步、发展。

2．情感激励

人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生活中起着.巨大的作用。人的任何认识和行动，都是在一定的情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出.惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。“得人心者得天下”，这是一个历史和现实都证明了的真理。满足人的需要，学会感情投资，日益成为每一位成功管理者的必备素质。

情感激励使员工感到企业的温暖，从而增强主人公责任感。比如员工每逢生日时，领导为他庆祝，并对领导充满感激之情，从而为老板死心踏地的卖命。荣誉激励，如IBM公司没有“100%俱乐部”，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。因此，民营企业必须高度重视感情投入，积极实施情感管理，满足情感需求，努力增强企业的亲合力。

情感管理方式的具体措施有：其一，热情诚心，真挚待人。在情感管理中，管理者要有热心和诚心，只有情感真实，发自内心，才能得到员工的理解和支持。其二，关心员工生活。管理者在处理企业与员工的关系时，在日常工作中，如果真心体现出对员工生活的关心，则可以大大缩短企业与员工的心理距离。其三，完善企业沟通机制。企业应通过努力增加人们相互交流的机会和动力，促使上层和下属之间通过个人接触、会议、业务通讯或其它方式进行信息、情感交流，增进相互之间的了解和关心，使组织呈现一种较为融洽的气氛；另外，还可积极提供社交机会，鼓励员工通过社交来加深联系，增强信心与合作，在诸如聚会、运动会等场合中来互相沟通，让大家充分享受紧张工作之余的放松。总之，民营企业应通过各种努力，让企业内部形成融洽、温馨的氛围，使员工心甘情愿为企业的繁荣贡献智慧和才华。

激励的方式还有很多，不论是物质上的还是精神上的激励，通过行之有效的激励机制，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性，这样民营企业在市场竞争中就会充满生命力和远大的前景，就会拥有真正的实力。

（六）培育优良的企业文化

戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存的。”这就是说在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干的变化，但是民族却由于代表自己民族特点的文化的延续而得以延续。然而代表其民族特点的文化是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃。作为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的过程去培育。企业文化是全体员工共同认可的价值观，它具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化建设是人力资源管理的重要内容，它是一只无形的手，可以有效地激发员工的团队合作精神，优化企业组织，增强企业的凝聚力和向心力，更有效地吸引社会有用人才。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。优秀的企业文化能够激发员工的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，形成企业的凝聚力，培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。让企业自身独特的文化精神理念指导员工的统一行动，贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节。

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能让抽象的企业文化的核心内容一一价值观真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部都获得广泛认同的理念与文化。如海尔集团战略抉择的缔造者和文化精神的设计者的核心人物张瑞敏开发海外市场的观念是:“要让当地人认同你的产品时，首先要让他们认同你的人和文化。” 传统民营企业认为企业文化就是响亮的口号，组织一些文体活动就是企业文化建设。这样认为就太肤浅了，因此，民营企业应注重培育优良的企业文化。

一个优秀的企业良好的企业文化能够促使员工奋发向上，充分发挥主观能动性，为企业的发展而努力。这种力量是自觉的、强大的。因此，建设一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观和使命感、一个能够确保企业永续经营、一个能够积极推动企业变革和发展的企业文化，是现代民营企业的迫切需要。因此，民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。这样，才能充分发挥企业文化优化人力资源管理的功能：

第一、凝聚功能。通俗地说企业文化是一种思想和行为的粘合剂。企业价值观一旦被企业员工认同，就会成为企业的粘合剂，从各方面把员工团结起来，从而产生巨大的向心力和凝聚力。企业文化就是要在全体成员中创造群体意识，它包括企业价值观、企业精神、企业目标、道德规范、行为准则等内容，这些都寄托了企业员工的理想、希望和要求，关系到他们的命运和前途，因此，企业成员会由此产生“认同感”，乐于参与企业的事务，发挥自己的聪明才智，为企业做出自己的贡献。

第二、激励功能。企业文化具有使企业员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。由于企业文化把尊重人作为它的中心内容，以人的管理为中心，它对人的激励不是一种外在的强迫，而是一种内在的教育引导，它不是被动地、消极地满足员工对实现自身价值的心理需求，而是通过企业文化的塑造，使每一个员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神，从而营造积极向上的精神、和谐的工作氛围。

总之，市场经济的发展，促使企业进行不断改革，民营企业也必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身优势，采取有效措施加强人力资源管理，吸引更多、更优秀的社会人才。结合我国民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，探求适合民营企业加强人力资源管理的措施，真正做到‘事得其人，人尽其才”的良好结合。只有不断完善、改进人力资源管理制度和措施，不断提高企业管理水平，提高自身的实力，民营企业才能在市场经济的激烈竞争中处于不败之地。

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