论我国民营企业人力资本的激励机制（更新）

随着经济全球化、市场一体化以及市场竞争的日益激烈,人力资本在企业发展中的重要作用越来越被企业的管理者所重视。近年来，我国民营企业在数量上快速增长，在我国经济发展中所起的作用令人瞩目,民营经济生产总值占我国GDP的比率超过41%，民营企业在增加就业、稳定社会方面发挥了很大作用。

然而，随着我国经济的进一步发展，市场机制在人才资源配置过程中的作用不断增强， 加上人才市场的日益完善和健全，使得现代的民营企业在吸引和利用人才方面获得了很大的自由度，同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大挑战［1］。在整个社会人才流动加剧的大背景下，民营企业人才频繁跳槽表现得尤为突出， 这已成为企业家们面临的较为棘手的问题。

另外，导致我国民营企业人才流失严重的一个重要是许多民营企业在人力资本的激励方面还存在着许多的问题。据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，远高于优秀企业人才流动率应在15%左右的标准［2］。高比率的人才流失大大提高了企业对人力资本的使用成本，从培养人才角度来看，企业培训新员工所花费的人力、物力也是企业经营过程中的一种无形的成本，人才流失不仅会给企业带来高昂的额外费用， 而且还会给留下来的人造成心理上的消极影响。特别是掌握核心技术或商业机密的人才的离职， 致使企业可能无法立刻找到可替代的人选， 从而导致企业关键岗位的空缺， 也可能导致企业的核心技术或商业机密的泄露。企业再培养一批掌握核心技术的人才， 必然要花费企业的人力、物力和财力，这势必影响或增加企业的正常成本运作， 甚至可能对企业造成严重的损害。

近年来，我国众多中小民营企业面临倒闭的原因就是人来流失使企业蒙受重大的损失，严重影响企业的生产运作。而这些众多的中小民营企业又是缺乏一个行之有效的人力资本激励机制，从而在吸引人才以及留住人才方面没得到有效的保障。因此，如何建立合理的人力资本激励机制已成为众多民营企业留住人才，提高企业生产经营效率的重要手段。本文将通过对我国民营企业人力资本激励手段、方法的现状分析，探析其中存在的主要问题及原因，并提出对构建和完善民营企业人力资本激励的合理建议，希望能为我国民营企业人力资本激励机制实践的不断完善提供一定的思路，使我国民营企业能进一步壮大，为我国国民经济贡献更大的力量。

1 相关概念的界定

1.1 民营企业

民营企业的界定有着广义和狭义之分。从广义上来说，民营企业只与国有独资企业是相对的，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。在《公司法》中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司、合伙企业和个人独资企业等［3］。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。但从狭义上来说，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因而不易摆脱受歧视的色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用较为中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。

1.2 人力资本

1.2.1 人力资本的概念

至今，理论界对人力资本也没有一个确切的定义，人力资本概念的内涵尚未完善，仍然处于发展的阶段，而本文把人力资本理解为：作为劳动力的一种投资，体现在人身上的技能、技术、知识等的存量。

从企业角度上看，企业的资本分为物质资本和人力资本两种存在形态。物质资本形态就是我们通常所说的体现在物料上的那些能够带来剩余价值的价值；而人力资本形态就是体现在人身上的技能、技术和知识的存量。本文认为，人力资本不仅仅指企业中的一些特殊个体，包括普通劳动者在内的所有企业员工都具有人力资本。虽然，企业中的一些特殊个体如高层管理人员，他们的经营和管理才能确实优于普通劳动者，因为他们拥有能够使经济增长出现乘数效应的特有知识，他们的知识具有专门化和稀缺性，在与物力资本结合的过程，能创造出巨大的价值。然而，在现实的企业中，任何一名普通的员工都是需要培训的，单靠人类的本能反应是无法完成工作的，因为即便是普通劳动者也是在家庭、个人和社会的投资下，才形成自己的体能、技能和知识的，然后再将这些体能、技能和知识投入到企业中，最后为企业创造价值，因此普通劳动者也应该成为企业人力资本的所有者。本文认为人力资本应该包括企业中的所有劳动者，但是，由于不同的劳动者所受的教育以及经历不同，因此他们身上所体现的人力资本又有着质和亮的差别。正因如此，不同层次的劳动者所体现的人力资本是不相同，他们与相同的物质资本结合后，对企业创造的价值也是不同的，因此本文认为应该给予不同层次的人力资本所有者不同的激励制度安排［4］。

1.2.2 民营企业人力资本的特征

人力资本被理解为通过投资形成的蕴藏在人体中的知识、能力、体力、健康等因素的总和。了解民营企业人力资本的特征，使企业在完善人力资本激励机制的过程中更有针对性。民营企业人力资本的特征有以下几个方面：

（1）层次性。人力资本与物质资本相比，具有明显的层次性,其层次性来源于人的能力的不同。由于人力资本是蕴藏于人体内的能力，它与人体的不可分割性，决定它必会受人体心理、意识、思想等多方面的影响，不同职位的个体在各自不同的工作领域或是成长历程中, 形成了各自稳定的心理、意识等品质特征，从而在人力资本上反映出能力上的差异［5］。比如，同样是学习一项驾驶技术，有的人学得快一些，有的人则慢一些。因此，根据能力的差异，人力资本可分为一般人力资本、技能型人力资本、管理型人力资本和企业家型人力资本四个层次。

（2）增值性。我国有句俗话“姜还是老的辣”、“老将出马，一个顶两”，现在看来，虽然有一定的片面性，但是却道出了经验、阅历对人力资本乃是一种价值的提升。正常情况下，人力资本的价值不会随时间的流逝而消亡或消失，而是随着使用的次数增多、经验的积累、熟练程度的提高而不断增值。民营企业再招募人才时注重人员的工作经历就是这个道理［6］。

（3）收益性。民营企业人力资本所有者一旦与企业签订了契约（劳动合同），就意味着将在契约规定的时间内以企业需要的部分人力资本对企业进行投资，因此，与其他形式的投资一样，人力资本投资也应该有相应的回报。正因为如此，民营企业人力资本具有收益性。因此，要想对民营企业人力资本进行充分激励，应使其所承担的风险与获得的收益相对称。

（4）依附性。民营企业人力资本的依附性表现在两个方面：① 对人身的依附: 人是人力资本的天然载体，一切才能和智慧都依附于活生生的人而存在，而且以人具有劳动能力为条件。人在幼年时期, 无人力资本；进入劳动年龄，人力资本开始产生并不断增加;到人死亡, 人力资本也随之消亡。而且，人力资本的所有者一旦谢世，其后人不能也无法把他体内的人力资本继承下来，不像物质资本，其所有者可将其身后的财产交由法定继承人或指定继承人承担。② 对物质资本的依附: 人力资本只有在生产劳动中, 与物质资本相结合, 通过改变物质资本或运用物质资本, 才能将自己的价值转移到新的产品或使用价值中, 并创造出新的价值。

1.3 激励机制

激励机制，也称激励制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现［7］。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来［8］。

一套完善的激励机制，必须全面考虑员工的需求，根据员工的需求做出相应的激励部署。亚当斯密的公平理论认为，员工总是习惯于将自己所得的报酬( 薪酬、晋升、工作地位、表扬常识等) 与自己的投入( 资历、努力、能力、绩效、贡献等) 进行比较，根据比较的结果是否公平，选择自身行为的方向、方式和强度，若员工觉得其报酬与投入相对等，就会受到激励；反之，则产生消极行为［9］。公平理论还认为，在企业环境中，员工不仅关心由于自己所得到的绝对公平，而且更关心相对公平。他们将自己和他人做出比较，当员工发现自己所付出与所得报酬之比同他人所付出与所得报酬之比不相等时，就会感到所受到的待遇是不公平的，此时员工将产生不满情绪，会采取减少付出、抱怨甚至放弃工作等消极行为。

另外，美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰还认为，人除了基本的生理需要外，还有成就需要、权力需要、社交需要三种需要。不同的人对这三种基本需要的排列顺序和所占比重是不同的。而在管理中，我们可以用四种方法来增强激励效果：一是对被激励者进行及时反馈，使其及时了解自己的成功之处，加强取得更大成就的需要；二是提供获得成就的楷模，刺激被激励者取得成功的愿望和行为；三是肯定员工们的成就，鼓励多出成果，有高度事业的人常常乐于承担重担；四是不要限制创新［10］。

管理者只有了解不同层次员工的不同需求，才能更好地制定相对应的激励机制。

2 民营企业人力资本激励机制的现状分析

2.1 东莞市联华国际（集团）

毕业实习时，本人对东莞市联华国际（集团）的人力资本激励现状做了一定的研究，现将本人的调查结果作如下介绍：

2.1.1 公司简介

联华国际（集团）有限公司（下文简称联华国际）创立于1993年9月，系中国投资协会常务理事会员企业，全国企业文化建设先进单位。董事长廖翊畅系全国青联委员、中国投资协会常务理事、民营投资委员会副会长。

联华国际集团在广东、北京、香港、海南、广西、贵州、安徽、江西、四川、湖南、吉林、黑龙江、宁夏等十多个省（市、区）拥有30多家子公司，并在迪拜、鹿特丹、马德里、台湾设有国际业务办事处。现在职员工3000余人，相关联从业人员累计达50000人。主要产业有地产、旅游、酒店、工业园、实业投资，设计产业有文化、体育、码头、物业管理、环保、教育、矿产、国际贸易等。集团净资产超过80亿元人民币，房地产年销售额达30亿元人民币［11］。

2.1.2 公司组织架构及员工构成

目前，联华国际的组织架构分三层，最上层是董事局，下设董事局办公室，董事局办公室又分别由风险委员会、纪律委员会、城建委员会、验收委员会和成本委员会五个委员会组成。第二层就由十四个职能部门组成，分别是：财务中心、规划设计管理中心、工程管理中心、采购部、人力资源部、行政部、发展部、资本运营部、地产运营部、商业运营部、酒店运营部、物业运营部、旅游运营部和品牌部。而最后一层则是由资本运营部开发投资的各个项目公司，分别是：东莞星河传说项目公司、东莞花园城和苹果公社项目公司、皇马郦宫项目公司、峰景湾8号项目公司、东莞芙蓉故里项目公司、东莞雍华庭项目公司、东莞孚宝联兴码头项目公司、东莞国际俱乐部、东莞群英会乡村体育酒店、东莞星河饭店、东莞红与火贸易公司、联华特色经营公司、广东联华足球俱乐部、从化温泉谷项目公司、增城皇马小镇及柏兰德酒店项目公司、增城巴登巴登温泉酒店项目公司、三亚三美湾项目公司、三亚擎天半岛项目公司、三亚阳光海岸项目公司、黄山温泉风景区联合公司、黄山新安山庄项目公司、贵阳乌江项目公司、遵义双河洞项目公司……

联华国际（集团）有限公司现有员工1659人，其中港澳台员工5名，外国人两名。拥有注册会计师、工程师、经济师等专业技术职称的职工有64人。

2.1.3 公司人力资本激励机制的特点

联华国际的人力资本激励机制有着自己的特点：

（1）公司员工的年龄平均在30-39岁之间，这一年龄阶段的员工基本都已经成家立室。他们都希望能够充分发挥自己的才能，能在公司确立自己的地位。概括而言，他们的特点如下：①注意力开始分散，兼顾家庭和单位的工作，开始注重生活的品质，薪酬的要求没有降低；②成就感强烈，迫切希望通过承担具有挑战性和创造性的工作，来确立自己在公司的地位；③注重工作环境的改善，追求和谐、愉快的同事和领导关系。寻找能够建立伙伴关系的同时，建立自己的社交圈子；④寻找集体归属感，满足社交的需求。希望将自己融入企业的文化，找到自己和企业的结合点，达成共鸣，成为公司的一员；⑤追求决策权，希望能参与或影响到公司的决策和管理。⑥追求公平。员工对薪酬的获得进行着自我比较和社会比较。“不患贫而患不均”，收入的不公平必须在可以容忍的限度内。

总之，薪酬待遇的需求、成就与归属感的需求、和睦人际关系的需求成为公司现阶段员工的主导需求。

（2）从成立到现在，联华国际已经经历了17个春夏秋冬，这17年以来，联华国际对员工一直都比较重视。一直以来，公司的组织架构都在不断地完善，职能部门也比较齐全，在董事长的带领指导下，公司从招聘到离职都建立了一套制度。经过多年的发展，公司的激励机制日趋完善，逐步建立了一套集物质、精神、情感、发展于一体的激励制度。

①薪酬制度。联华国际一般都根据员工的学历、职务、工龄、绩效等因素制定基本工资等级。每个月根据员工的绩效考核结果增发绩效工资，公司实行10%的不及格率，也就是说每月都会有10%的员工不能拿全额的绩效工资。每年的年终奖一般是多发一个月的薪水。另外，公司对个人薪酬实行保密制。

②晋升提拔。对于员工的晋升和提拔，联华国际都有一套严谨的制度，工龄达两年，且绩效考核至少连续半年达优，同事上级反映较突出，便能晋升或提拔。对于内部有空缺岗位的，公司会优先通过内部竞聘选拔人才，如果无法满足才选择外部招聘。

③公司文化。17年来，联华集团始终致力于企业文化的建设，17年来，经过全体联华人的共同努力，联华集团的企业文化建设已经初成体系。以系统的企业文化打造一支富有凝聚力的团队是联华致力于建设企业文化的核心目的。集团以“能者上，平者让，庸者下”的用人原则贯穿于整个集团的绩效考核工作中。公平的用人制度，使员工的工作积极性都得以发挥到极致。

2.2 联华国际现行的人力资本激励机制现状

2.2.1 联华国际现行人力资本激励机制的特色

经历17年的发展，联华集团的历史不算悠久，但是联华集团的人力资本激励机制日趋完善，并且拥有自己的特色。

（1）公司的人力资本激励机制体现了以人为本的人文主义关怀。

联华集团为提供了较为优厚的福利和保障，对员工给予较为全面的关怀。除了国家规定必须给员工办理的诸如养老保险、医疗保险等社会基本保险外，公司还根据员工在本公司的工作年限和职位给予不同的购房或租房补贴。公司为员工修建了灯光球场，内设篮球场、羽毛球场和乒乓球室等场所，让员工开展业余活动，节假日公司的工会还经常组织集体活动。公司为照顾未婚无房的员工，修建了集体宿舍，提供食宿。每年有最少7天的带薪假日，可以自由调配，而且随员工在公司工作年限的增加而增加。同时，为激励员工提升自我价值，公司对于参加上岗培训、职称及资格证书考试、攻读学位等都有进修资助，每年每人从2000元至5000元不等。

（2）公司注重组织员工培训

员工培训是形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。一个企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。所以企业不断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。值得一提的是，公司的培训分为中基层和高层两种，对于中基层的培训，公司会根据员工的具体需要而安排培训课，比如员工想提高英语水平，公司就会安排英语较好的讲师授课。对于高层的培训，公司会定时安排总监级以上的员工参加MBA培训，这也是提高公司营运决策水平与留住员工的一种重要手段，更能够完善公司人力资本的激励机制。

（3）薪酬福利体现的梯度较为明显

根据亚当斯的分配公平理论，员工总是习惯于将自己所得的报酬( 薪酬、晋升、工作地位等) 与自己的投入( 资历、努力、能力、绩效、贡献等) 进行比较，根据比较的结果来判别自己是否公平。因此，我公司对于不同级别的岗位，薪酬福利制度有着明显的梯度标准，例如，中基层的员工是没有通讯补贴及住房补贴的，而高层管理者就有通讯补贴及住房补贴，并且分为高级经理、总监、副总经理、总经理、副总裁、总裁等几个补助级别。如果高层管理者有轿车，公司更会有油钱补贴。对于伙食补贴，经理级以下是6元一餐，经理级（含）以上是8元一餐。薪酬福利梯度的明显性让级别较高的员工感觉到自己的价值所在，而更愿意为公司奉献自己的力量。

（4）精神激励同样受到重视

对于联华而言，对员工的激励除了物质方面的，精神方面的激励也不可忽视。“能者上，平者让，庸者下”是联华最基本的用人原则，对于每个季度的优秀员工评选，除了季度奖金外，公司会在宣传栏上贴上季度工作出色的员工的照片，并附上个人的人生格言。而且宣传栏就在公司办公楼的大堂处，每天员工上下班经过都能看到，极大地鼓舞了员工的工作热情。

2.2.2 联华国际现行的人力资本激励机制存在的问题

每一家民营企业的管理制度都不可能尽善尽美，都是在不断地探索中完善，包括联华国际，联华的人力资本激励机制同样存在一定的问题：

（1）缺乏科学的人力资本战略和正确的人力资本管理观念

人力资本是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败［12］。联华国际的规模不小，但是却很少从战略的高度认识到人力资本的重要性，认为人力资本的管理不过就是管管人事，实际上根本没有把人力当作资本，也就不可能将人力资本目标纳入企业的战略规划中。在人力资本管理的观念上，联华国际仍停留在企业成长的初期，将人视为成本，而不是投资。同时，由于人才流动性大，联华国际对人力资本的投入就更为慎重，不能真正将人力资本投资作为企业基础性投资看待。相应地，在制定市场战略、产品战略、投资战略时，联华国际也未能制定相应的人力资本战略以予支持。

（2）裙带关系复杂，难以摆脱家族模式的管理方式

目前，我国很多民营企业都是家族生意，依然难以摆脱家族模式的管理方式，并出现各种裙带关系，联华国际也不例外。尽管董事长也渴望把自己的企业做大做强，甚至能上市。然而，在发展过程中,联华国际依然摆脱不了家族式企业的管理模式,企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在董事长手中，家庭成员在企业中居要位。比如：财务中心的副总裁是董事长的侄儿，而采购部副总裁又是董事长的亲哥哥，想这样的关系还不少。虽然这种独特的家庭特征在企业发展初期有着自身的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、减少代理成本等［13］。但是这样的管理模式也埋下了隐患，当联华国际发展到一定阶段后，弊端就会很明显地暴露出来，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资本管理的重任，同时企业发展的历史习惯使得他们不愿意使管理权旁落，在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲，使得引进的外来人才得不到重用，忽视员工在公司的主导作用和对公司能做出的贡献，严重挫伤了员工的积极性和创造性。而原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，也可能引发内部争权夺利，使管理陷于混乱。

（3）缺乏持续有效的培训体系

虽然联华也算比较注重组织员工培训，但是严格来说还是缺乏了持续有效的培训体系。企业要想在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。但是就目前的情况来看，由于人力资源工作的隐性和长期性，同时也因为人本身的不确定性，无法给予肯定的改善期限，无法很快看到成绩。联华国际不愿意承担人才培养的成本，没有从内部培养人才的过程计划，将希望寄于市场招聘。在引进人才后，认为只要能够胜任基本本职工作就万事大吉了，一般组织高层参加的MBA课程培训也是时有时无，缺乏持续的培训计划，不能使员工技能得到持续更新。

（4）绩效考核流于形式，惩罚多于奖励

对于绩效考核，联华有个10%不及格率的规定，就是个项目、各部门每月的绩效考核结果必须要有10%的员工不及格，而不及格的员工则不能拿全额工资。这种考核方式不是不好，但是不是全体员工都适用的，对于销售类的员工，可以用业绩来排名，再实行10%的不及格率进行绩效考核，然而对于办公室人员，联华依然直接适用10%不及格率进行考核，办公室人员的考核只能看改员工是否符合岗位的工作要求，而不能盲目地使用10%不及格率进行考核。另外，联华对于表现突出的员工，却甚少有额外奖金的发放，从而严重打击员工的工作热情及积极性。

（5）缺乏长期有效的薪酬激励机制

由于联华国际目前的绩效考核制度还不是很完善，因此目前还没有一个长期有效的薪酬激励机制。而董事长认为“高工资可以留住人才”，激励就是“奖励加惩罚”。这种简单的激励观念没有考虑到员工的福利保障问题以及更多的精神需求，使其难以留住优秀员工，人才流失的现象较为严重。虽说企业人员有合理的流动是正常的现象,但对于联华而言，员工的流动率确实高于一般的民营企业，而且流动人员中较大比例是企业的中坚力量。员工的高比例流动,不仅带走了商业、技术秘密,更带走客户,使公司蒙受直接经济损失,同时又增加了公司人力重置成本,影响了工作的连续性、工作质量和在职员工的稳定性［14］。

（6）老板一言堂，缺乏一定的约束力

联华集团是独资企业，老板的权利最大，所有决策都是老板说了算，除了老板外的其他人永远只能够给意见，却没有决策权。很多时候提出的合理化建议，一旦违背老板的原则，不管建议有多合理他都不会采纳的。长期这样，很多事情只能听从老板的意思去做，员工的个性都受到了不同程度的打压，并严重影响了员工的工作积极性。

（7）不重视留住人才

老板的用人原则是：用新人，用好人，培养人，挖掘人。但是在老板的用人原则里，从来都不体现“留人”这点。众所周知，人才流失率的高低直接决定着企业发展的稳定性。然而，在老板的用人原则里，人员要离开联华，能留则留，不能留就罢，而不是把留住人才放在第一点，也很少体现到留住人才的具体措施。所以在人力资源部经常都要办理人员的入职和离职的手续。而过多的员工离职又会造成其他员工的心理负担，不利于工作的开展。

3 针对联华国际现有激励机制存在的问题提出合理化建议

联华国际是典型的民营企业，然而在人力资本激励机制方面还存在着很多的不合理或是不完善的地方。为了更好地完善联华国际人力资本的激励机制，降低企业的人才流动率，提升企业的运营管理效率，现提出以下几点建议：

3.1 要有科学的人力资本战略和正确的人力资本管理观念

21世纪的竞争是人才的竞争，一个成功的企业必需拥有一支出色的团队，而出色的团队则需要企业建立科学的人力资本战略和树立正确的人力资本管理观念。联华国际要想进一步完善人力资本激励机制就必须要有科学的人力资本战略和正确的人力资本管理观念。首先，必须结合自身目前的发展状况定立一个中长期的战略目标，并把战略目标细分，其中就包括人力资本战略。科学的人力资本战略在企业实现战略目标的过程中具有十分重要的意义，科学的人力资本战略包括人员的规划、人才储备、在职员工培训等［15］。另外，树立正确的人力资本管理观念也是完善人力资本激励机制的必要手段。作为企业管理者，必须在思想认识上高度重视人力资源开发工作，切实把人力资本作为企业最重要的资源开发好、利用好；在工作部署上坚持把人力资源开发摆在优先考虑的位置，超前谋划，周密安排。

3.2 摆脱家族模式的管理方式，重视人力资本的激励

目前，家族式管理仍然是联华国际发展停滞不前的原因之一，更是阻碍人力资本激励机制建立的一大因素。因此，联华要想完善人力资本激励机制，必须摆脱家族式的管理模式。首先，董事长要改变经营观念。一般靠自己辛辛苦苦打下的江山的企业主，都有这样一种思想，认为如果全盘把公司交给外人去打理，会存在很大的风险，心理有些不放心。其实，这需要董事长调整自己的心态。在充满竞争的今天，作为管理者的，必须引进有学识、有丰富经验的各种人才来打理企业。另外，建立健全科学的管理机制，对联华的经营路线与经营策略进行系统的规划，也是减少联华运作中风险的手段之一。此外，必须正确处理裙带关系，要想让联华更好更快地发展，有裙带关系的员工也应该按章办事，不应该有特殊关照。联华要想更好更快地发展，必须重视人力资本激励机制的建设，重视人力资本的梯队建设，为不同梯队的人力资本建立对应的激励机制，只有这样，员工才能感觉到公平，从而更愿意为企业奉献自己的力量。

3.3 准确定位人力资源部门的功能

准确定位人力资源部门的功能是完善民营企业人力资本激励机制的首要前提。然而，联华国际虽然也设有专门的人力资源部门，但是，就目前的情况看来，联华国际人力资源管理部门的工作就是办理人员入、离职的程勋，管管档案、工资和劳保等，按照以“事”为中心的静态的传统管理模式进行操作，因而公司对于人力资源管理的工作一直都没有一个质的提升。因此，要想准确定位，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能［16］。只有这样，人力资源部的定位才能从原本的静态变为动态，以人为中心，把人当成组织中最具有活力、最具有能动性和创造性来管理。人力资源部门的功能准确定位后，对于人力资本激励机制的建立与完善也事半功倍了。

3.4 重视梯队建设并建立长期有效的培训体系

不同岗位，不同职位的人员所蕴含的人力资本是不一样的，他们与等同的物质资本相结合所产生的价值也是不一样的。因此，要想完善联华国际人力资本的激励机制，必须重视人员的梯队建设，并为他们建立长期有效的培训体系。首先，人力资源部在员工内部制定人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对企业现阶段各岗位的职责说明书和要求，制定出各岗位的发展方向。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让各部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面各部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划好培养人数量及时间，把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

接下来，就是为不同梯队的人员建立相对应的培训方案。首先，要进行培训需求分析，即公司要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展公司员工培训工作的第一步，首先清楚的是：公司是否需要进行培训，即培训什么的问题。其次，公司要依据培训需求制定培训计划和相关预算。在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

只有建立长期有效的培训体系，才能不断丰富企业员工的知识体系，丰富企业的人力资本，使企业更好更快的发展。

3.5 建立合理的薪酬激励体系

要想建立和完善联华国际的人力资本激励机制，建立合理的薪酬激励体系是一个重要的环节。尽管薪酬是一种外部激励因素，但在当前它仍然是一种十分有效的激励方式，因为薪酬提供的物质生活保障，不仅是员工生存和发展的前提，也是企业人力资本提升自身价值的基础，而且金钱财富的多少，也代表着企业对人力资本的认可度，更是代表着社会对人力资本的一个衡量。一个能吸引和留住优秀的员工并激励他们不断开发自己潜能的薪酬体系，应具备以下几方面的特点：

（1）薪酬分配的公平性。员工的公平感与不公平感是通过投入（贡献）与产出（报酬）的比较而产生。管理者为了保证薪酬系统的公平性应遵循三条原则：薪酬水平应反映企业人力资本的自身价值；薪酬水平应反映企业人力资本的开发价值；薪酬水平应反映企业人力资本的产出价值。

（2）薪酬水平的竞争性。要使薪酬具有竞争性，并不是薪酬越高越好，薪酬的竞争性是一个相对的概念。企业所处的地理环境、经济环境和文化环境的差别，决定了薪酬的竞争性对不同的企业具有不同的内涵。企业一方面想通过较高的薪酬吸引足够的人力资本，另一方面则尽可能地减少人力资本成本。因此，所谓有竞争性的薪酬水平应该是保证能够吸引足够所需人力资本的最恰当的薪酬水平。

（3）薪酬设计的动态性。任何事物都处在变化发展中，科学的薪酬制度只是相对的，环境的变化和组织的发展要求对薪酬体系予以相应的调整，薪酬体系要具有动态性。由于人力资本会随着时间、知识体系和经历的积累而增加，因此，联华对人力资本的薪酬激励也应该做出相应的动态调整［17］。

因此，只有建立一个具有明显梯度性的薪酬激励体系，才能更好地完善联华的人力资本激励机制。

在当今社会，人力资本是企业最宝贵的资源。他们对企业的生存和发展起着至关重要的作用。企业的管理者在对人力资本进行激励时，必须从人力资本的创造价值出发，研究他们与等同的物质资本相结合所产生的价值的差别，抓住他们的心理和行为特点，采取全面的激励策略，使企业人力资本的各方面需求得到满足，并且能够充分发挥自身的价值，也唯有这样，企业才能够在竞争中保持优势。

参考文献：

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谢 辞

从开始动手为论文做准备起，到现在已过去半年了。在此期间，我们每天都在为论文努力，同时也在为未来的工作努力，可以说，日子过得既紧张又丰富。然而，随着毕业论文的完成，我即将离开南华大学这个美丽的校园，结束我4年的学生生涯。

在大学的最后一段日子里，我要感谢的人很多，首先要感谢我的学校，感谢她在这四年中给与我受教育的机会和学习的空间，为我提供了良好的成长环境。其次，我要感谢我的老师们，是他们教给我做人的道理，教给我丰富的知识，让我从一个懵懂的高中生变成一个成熟的大学生。最后，我要感谢在论文写作时间内给与我帮助和鼓励的老师，同学们和亲人。感谢我的论文指导老师邹国胜老师，在他的认真指导下我完成了论文，我从心里感谢他。感谢四年来教育我的各科老师们，感谢四年来陪伴我的同学们，当然，还要感谢寝室的兄弟们在我完成论文的过程中给予我的帮助和鼓励，也是他们陪我度过这四年的生活。

此次论文的写作过程，我学到了很多。通过查资料和搜集有关的文献，培养了自学能力和动手能力。并且由原先的被动的接受知识转换为主动的寻求知识。此次论文的完成既为大学四年划上了一个完美的句号，也为将来的人生之路做好了一个很好的铺垫。 想到即将离开我的学校、老师、同学，还有我四年的大学生活，虽然依依不舍，但是对未来的路，我充满了信心。最后，再次感谢在大学期间认识我和我认识的所有人，有你们伴随，才有我大学生活的丰富多彩，绚丽多姿!

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