浅析宁波外资企业人力资源管理存在的问题及对策
摘要：随着经济全球化的发展，宁波进出口贸易频繁，尤其是出口。随着宁波的经济迅速发展，消费水平不断提高，且中国人口多，劳动力相对廉价，劳动者吃苦耐劳，吸引了大量的外商前来宁波等经济发达的城市来投资。同时，宁波也抓住了这个契机，不断接受来自经济全球化，但宁波的人力资源管理也面临着经济全球化的挑战，无论在人力资源的政策和制度方面，还是在人力资源管理的系统和技术方面、人才开发方面，都存在不足。传统的人力资源管理模式不再适用现在的经济发，它正朝着一个新方向发展，而且在当今中国经济迅速发展的背景下，地区间经济发展水平仍存在很大的差距，人们为了创造更好的生活环境，“跳槽”、“离乡打工”、“工作压力大”等，在这种形势下，我们必须与时俱进，积极探索新的合适的人力资源管理方法。本文主要强调了宁波外资企业人力资源管理对企业发展的重要性，指出了人力资源管理过程中存在的问题及提出了相应的解决方法。
关键词：人力资源管理 激励机制 绩效考核机制 企业文化建设 以人为本
一、基本概念
（一）外资企业、外贸企业的区别
外商独资企业，简称外资企业，是指依照中国法律在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资的企业。
外贸企业是指企业有从事对外贸易（进出口）的企业，在国家规定的注册企业的相关领域内，这些企业对合法产品有进出口经营权。
（二）人力资源管理的含义及特点
人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM），是指对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。
人力资源战略管理有如下几个特点：
1、创造价值。激发员工的潜力，在成本一定的情况下，可以创造更多的价值，比如高质量的服务。
2、稀缺性。高素质的人才还相对稀缺，他们是成为企业获得竞争优势的源泉，尤其是一流企业，在网罗和培训优秀的人才方面进行了很大的投资。
3、难以模仿。不同的人不同的工作方法、不一样的技能、知识水平，这些都是很难被复制的。
4、有组织性。把人力资源有效地进行整合，可以又好又快地完成任务，利于获得竞争的优势。
人力资源还拥有其他资源所没有的：协调能力、融合能力、判断能力和想像能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征，也是企业财富增加的贡献者。总之，当一个企业拥有或开发了这种有价值的、稀缺的、独有的、有组织的资源时，它就创造出了竞争优势。
二、宁波外资企业人力资源管理存在问题
虽然HRM在外资企业关注度和重视度较高，可是，仍存在以下几个问题：
（一）目标激励不切实际
目标是一指向灯，为员工指明方向，指导和鞭策员工，希望他们通过努力而达到的成就和结果。合适的目标能激发人的动力和潜能；反之，则会挫伤员工的积极性，造成的损失不容忽视。例如：某外企的一个服装店，每个月的销售额在46万元（除特大的节日活动外），那销售目标定在50万元在情理之中，可以激励员工们冲破50万元大关；如果销售额定在60万元，员工们知道自己根本不可能完成这项艰巨任务，就会大大挫伤他们的积极性和自信心，结果可能连45万元的销售目标都达不到。
（二）收入分配机制不合理
“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬是企业应当倡导的收入分配模式，但在实际执行中却很难落实。一是企业实施定岗定薪，岗位一旦确定，相应的收入基本确定（多指那些中层领导），但如何评价在岗人员是否称职，却缺乏相应的考核标准和管理手段，这使得优秀员工的积极性得不到发挥，而落后员工得不到鞭策；二是很多外企实施岗位绩效工资最高封顶制度，往往罚多奖少，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核较困难；三是职位和薪酬不成正比。职务上升，意味着肩负起更重的责任，压力也随之增加，但薪酬反而减少，使得大部分专业技术人才的积极性受挫。
（三）培训机制不合理
培训是一种精神激励方式。当今宁波外企对于企业培训只是流于形式，尤其是对底层员工的培训。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。
（四）企业文化建设不受重视
宁波许多外企却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，无视员工是否领会所讲内容的真谛。具体工作也较为分散，由企业的各个组织来推动，这样就难以形成合力共同去完成既定的目标。
（五）加班加点现象严重
在外企工作的员工加班加点是家常便饭，有时有加班工资，但更多时候，是没有的，原因很简单，是员工自己没在规定的时间内完成任务，所以，他们必须通过加班加点来完成工作超额的部分，属于自愿，并非公司强行要求。
（六）缺乏有效的个体激励机制
在不少外资企业里,普遍存两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管程序来约束员工完成的任务,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常通过加薪的方法,没有考虑员工的精神等高层次需求。
（七）专业人员流失较为严重
受市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来企业专业人员流失比较严重，企业的人才出走的原因很多，例如:离家太远、交通不便、加班加点、人际关系出现问题等，但最主要的原因还是待遇薪酬不理想。
（八）缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
企业不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，不透明的选人机制难以做到公平公正，择优录用；再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚；要么得过且过，敷衍了事。
三、加强外资人力资源管理的现实意义
随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，外资企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，所以，加强外资外资企业的人力资源管理，在很大程度上可以提升外资企业的竞争力。日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理是运用现代化的科学方法，通过人力进行合理的组织、培训和调配，可以使人力、物力经常保持最佳比例，同时还能对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，达到人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现组织的目标。
人力资源竞争力推动外资企业快速持续成长。在现实中，有的外资企业依靠专业化大生产的规模经济，有的外资企业依靠新颖的策划包装，取得了竞争优势，但这并非长久之计。想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代外资企业的竞争已转向知识和科技的竞争，是人才的竞争，因为，从根本上讲人才是知识与科学技术的“承载者”。而外资企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代外资企业的唯一持久竞争优势。
很多外资企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势，但事实上外资企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰出的人力资源开发与管理不仅可以对外资企业建立竞争优势，而且对外资企业维持竞争优势都具有重要价值。外资企业要想与竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
如今，人力资源方面的花费不能被看成是需要尽量减少的费用，而是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已经成为外资企业可以使用的最为独特并能更新的资源，人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。围绕公司发展战略，在人力资源规划的总体指导下，通过各职能模块和谐统一地有效运作。人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程，所以一个外资企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资源的战略管理起着决定性的作用。
四、如何加强外资企业人力资源的管理
现在，我们已深刻意识到加强外资企业人力资源管理的重要性和紧迫性，所以，我们必须采取必要的有效措施去解决目前外资企业HRM所面临的问题。具体应对措施如下：
（一）确定更贴近实际的销售目标
外资企业的高管必须及时了解市场的供需状况，人们的消费水平的心态，结合以往的销售业绩，建立贴近销售实际的预算体系。比如，在年初要掌握整体的销售形势，对已经存在意向的大单进行全面排查，对相关市场和区域进行深入分析，熟悉客户的采购预算等。
总之，要从对企业销售的实际出发，尽量准确地确定销售目标，在保证销售人员的积极性不受挫的情况下，尽量调动他们的积极性。这一过程，也是高管发现问题、建立信心的过程，也是帮助销售人员建立信心、实施销售指导的过程。
（二）合理的分配制度
以员工对公司的贡献程度为依据，超额完成公司制定的目标，就按一定比例给予提成。当然，奖罚并举，效果更佳。如果没有按预期完成任务，在保证基本工资的前提下，按一定比例扣年终奖。这样一奖一罚，起了鞭策和激励的双重作用。这主要是通过绩效考核制度对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理。这种评价可以分为自我评价，他人评价，再综合评价，来决定员工的薪酬、晋升、奖惩等，体现了公平、公正的原则，有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
（三）培训与发展机会相结合
“水往低处流，人往高处走”。虽然有一小部分人安于现状，但大部分人还是渴望获得晋升的。当今世界日趋信息化、数字化、网络化，员工的知识跟不上其更新的速度，虽在实践中积累了不少经验，通过培训可以提早认知新的知识和技能，这样一来，可以对新的突发事件及时采取有效措施来解决，而不是通过“吃一埑长一智”的方法，这样既伤财力又伤人力，还伤执行者的自信心。每一次培训后适当组织考试，来测试检验培训的成果，看培训的内容来决定测试的难易程度，以此为晋升的评价之一，这样，有利于提高员工的学习的积极性和学习效率，满足他们的自我实现的需要。
培训方法应多样化，可以让员工积极参与进来，而不是单方面的口头传授知识，比如：案例法，在同类企业真实发生过的事情讲给他们听，询问他们的看法和独特见解，然后综合一下，并将正确的方法告知，这样既可加深印象，又利于沟通，提升彼此之间的凝聚力和协调性。
（四）加强企业文化管理
“法无定法”，每一个制度、每一项规定都存在一定盲区，因为管理的对象是"人"，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、靠组织结构无疑是最有效的方式之一，但当一个企业发展壮大时，情况又不一样了，有很多人和事只靠规则和制度是管不住的，那靠什么管？——就是共同的价值观，即企业文化，一个企业的力量不是1+1=2，而是企业文化共同价值观作用下成倍的爆发，是2n或是2n。
而且，根据当今经济发展状况来看，企业之间的竞争已经逐步由企业的品牌、产品、服务、渠道、技术等硬件的竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争，企业文化已成为企业管理的灵魂。只有恰当适时融入中国的企业文化，与本公司的公司文化相结合，才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。
企业文化是一种软实力，对于外资企业而言尤为重要，通过创建一种属于自己企业的文化，实际上就是建立了自己的团队精神，使得团队有了共同的目标，也就意味着团队中的每个人都有了明确的目标。只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值体系时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。
（五）加班应适当
偶尔加班时难免的，可是经常加班加点实在有点不人道，毕竟工作不是人生活的全部，人也不是机器。他们需要家人的陪伴、需要休息，来享受生活。加班费应依法给予。
（六）构建有效的激励机制
古人云： “军无财，士不来”，这句话在现代商业经济中仍然适用。物质激励作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，对于激发员工的工作热情、提升企业的竞争力具有重要作用。工资、福利和奖励直接关系到员工们切身利益，这些激励因素分配的合理与否直接影响员工们的工作积极性。摩托罗拉公司十分重视对员工的物质激励。为了调动员工们的积极创造性，摩托罗拉公司实行“论功行赏”的薪酬奖励原则，对于不断提高工作业绩并为公司做出贡献的员工进行金钱的奖励，并且，其公司的员工还享有公司提供的免费午餐、班车甚至住房，取得了显著的效果。首先，对于物质激励机制，必须公开、公平、公正，充分体现竞争性、合法性以及激励性；其次， 建立清晰、合理的薪酬结构，合理安排工资、福利和奖励的结构，并按照个人对企业贡献的大小划分等级，制定阶梯式的激励结构，适当拉开奖励的距离，使资本的投入尽可能的发挥最大的效能；再次，制定弹性福利计划激励机制，了解每位员工的需求，为每位员工制定自助式的激励机制并根据员工需求的变化及时调整，充分展现激励机制的个性化、动态化和多样化。例如让员工在一定范围内选择自己最需要的奖励，包括金钱奖励、医疗保险、退休保险、住房保障、外出进修等，使福利发挥最大效用。领导可以一改以前与员工演讲式的沟通方式，那大多是单向的；可以将员工分批或个别有针对性的沟通，不要担心浪费时间，定期一次，让员工真切感受到他的重要性，可以大大提高员工的工作效率。
当然，物质激励与精神激励结合，可以发挥更大的激励作用。精神激励有形象激励、感情激励、信心激励、荣誉和提升激励等。
重要的是，上诉的物质、精神激励都离不开目标激励。目标激励是指设置适当的目标来激发人的工作热情和潜能，达到调动人的积极性的目的。它可以使“散沙”凝聚在一起，拥有更大的力量，使得（1+2+3+…+n）与（1+n）n/2之间的符号不是“=”，而是“>”。
（七）设法留住专业人员
这里所说的“专业人员”指的是人才，当然，天才更好。不过，我不相信有天才的存在，因为伟人托马斯·阿尔瓦·爱迪生曾说过：天才是百分之一的灵感加上百分之九十九的汗水。人才是外资企业的灵魂所在，再好的机械化水平、策略、方案等，只有通过人才去执行才能有效实现，为公司盈利；当然，好的方案、策略，是由人才提出、策划的。留住人才的方法有很多，比如在中秋节、重阳节、春节等家人聚会的节日，送上节日礼物和祝福，这样会使员工感受到公司的温馨，以更饱满的热情投入工作；统一安排上、下班班车等。
“以人为本”。孔老夫子曰：礼之用，和为贵。先王之道，斯为美。小大由之，有所不行。知和而和，不以礼节之，亦不可行也。所以，在职场，无论身份如何，不可以盛气凌然，目空一切，也不可唯唯诺诺，卑躬屈膝。而是，互相尊重，和和气气，正所谓“和气生财”嘛。
总之，为员工营造稳定舒适的环境，保障他们的切身需求，这就大大降低了人才流走的几率。
（八）构建合理的用人机制
外资企业应加大对人力资本的投资，对人才进行使用和开发。
首先是选人机制得透明，做到公平公正，择优录用；再就是权责应分明，职位对应的职责、工作指标以及配套的权力和奖惩标准应具体说明，具体表现如下：
1、人才来源。由外聘到培养，这种培养不仅仅是知识、技能的培养，而且特别培养、引导员工逐渐了解、接受乃至认同外资企业的文化，通过培养员工对企业的认同感和归属感，有利于提升业绩，从根本上保证企业人力资源的投资有较高的回报。如果外聘，应由经验型转向应届毕业生，理由有两方面：一方面是经验丰富的员工思维易形成定势，价值观念固执，难以改弦更张，进行塑造；另一方面，应届毕业的大学生思维活跃敏捷，容易接受新的事物，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，具有很大的可塑性，对公司未来的发展意义重大。
2、晋升机制。由外招到内升，内升的益处有很多，除了外资企业，我建议其他的公司也采取这样准确、明智的措施：⑴内升的员工，基础知识相对而言扎实，对公司文化较熟悉，易于管理；⑵内外人际关系稳定，彼此之间了解较透彻；外招的多数还要重新建立人际关系，这需要一定的时间；⑶可激发员工的工作激情，还可以增加企业员工的凝聚力和荣誉感。同时，用人应考虑由专业技能到综合素质。除了专业技能，还需要责任心强、合作意识强、品德高尚，这样的员工晋升后，才能服众，带领整个团队创造佳绩。
3、有效利用本公司的人力资源，以网络为工具，将处于不同区域、不同部门的人力资源有效地整合，可以大大降低人力资源的成本，并且能够长期有效地协调和配置企业的所有资源，利于企业长远发展。比如：修理部的员工没必要每个区域配备，能满足公司需求即可。
五、总结
综上所述，外资企业的人力资源管理必须体现尊重人、爱惜人、发掘人的潜力的要求和目标。只有把“个人”消化掉，方能体现整个团队的凝集力，正所谓“众人拾柴火焰高”。大象无形，指的就是一种气度和胸怀。
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