沃尔玛在中国水土不服

发布时间：2012-04-04 17:13:21 来源：文档文库

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沃尔玛在中国“水土不服”

这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏杀中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。

低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。

即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。
　　背景：美国巨无霸“水土不服”多重法宝面临失效
　　1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。
　　——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
　　——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
　　——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。这曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。
　较量：“狼来了”并不可怕“老师”沃尔玛不敌中国“学生”
　　而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会”，物美集团董事长张文中对《环球企业家》说，他掌管的物美集团去年销售额135亿，2003年在香港上市。张的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放”的主张者。在过去相当长的时间里，以张为代表的观点认为在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。
　　从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好”，张的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。
　　强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。
　　决战：对垒家乐福死板作风导致全线溃败
　　2003年10月，全球总裁兼首席执行官李斯阁(LeeScott)第四次访华。对于中国团队的业绩，他评价称，中国区一直在实施长期的发展计划，虽然一些店门暂时成绩一般，但是相信以后会改观，而且沃尔玛在美国本土一贯的风格也被带到中国。
　　虽然李斯阁充满信心，但仍然无法掩饰沃尔玛与家乐福在竞争中的劣势。无论在开店数量和销售收入上，在中国市场，沃尔玛显然都是家乐福的手下败将，虽然在全球市场，家乐福的销售收入不及沃尔玛四分之一，在日本、法国，家乐福更面临关门的压力，中国市场上的家乐福却一枝独秀。
　　在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策，“全球决策权忽视了中国的本土情况，决策效率慢。”张雯华说。灵活性已经开始制约沃尔玛前进。
　　如果将沃尔玛的管理系统比作三国曹操赤壁之战中搭建的连环战船，其门店就是各个战船，而把战船绑在一起的铁链就是配送中心和IT系统，如果配合得好，将会威力无比，所向披靡，但若稍有闪失，也会后患无穷；而在中国市场，在沃尔玛后端的配送体系和IT体系无法充分发挥作用时，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺，而价格调整经常不如对手迅速，“这甚至是沃尔玛在中国被动的主要原因”，张雯华说。
　　与家乐福相比，沃尔玛更缺少中国式的商业智慧。山姆·沃尔顿强调诚实，而中国区的高管也将此奉为行事准则，而在和政府打交道如果有送礼品的行为被视为不诚实，这甚至使沃尔玛在政府关系处理上一直很被动。在2004年一次总结策略的内部会议上，商业发展部的一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。与之相反，家乐福则利用打“擦边球”的方式迅速扩张，上世纪90年代末期，外经贸部等三部委曾经联合发文，称家乐福在中国的开店属违法行为。
　　更激进的观点则认为，与家乐福相比，沃尔玛太看重其美国式的文化，甚至打上强烈烙印的沃尔玛(中国)显然漠视了中国消费文化。在一次面临高层职务的重新安排时，尽管各方意见不一，但是在保持低成本运营和山姆·沃尔顿一直提倡的强势管理文化上，罗伯森·沃尔顿还是和李斯阁很快统一了意见，认为这是保持公司高速增长最重要的两个武器，“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”，李斯阁一次在接受西方媒体采访时称。“它就像一个完全按照自己的方式运转的强大机器，任何人进去都会被它裹挟着一起运转，别无选择”，然而，这架庞大的机器却不得不着手解决其人才流失的困境，沃尔玛成为中国员工流失率最高的跨国公司之一，当然还有其居高不下的亏损。

保税仓库是指专站存放经海关核准的保税货物的仓库。这种仓库仅限于存放供来料加工、进料加工复出口的料件，暂时存放之后复运出口的货物和经过海关批准缓办纳税手续进境的货物。我国的保税仓库主要有3种类型：
一、转口贸易保税仓库。转口贸易项下的进出口货物可以免征进出口关税和其他税收；如果需要改变包装、加刷唛吗，必须在海关监管下进行。
二、加工贸易备料保税仓库。来料加工、进料加工项下存入保税仓库的免税进口的备用物料，经过海关核准之后提取加工复出口的，海关将根据实际出口数量征收或者免征原进口物料的关税。
三、寄售维修保税仓库。为引进的先进技术设备提供售后服务进口的维修零备件，可以免办纳税进口手续存入保税他库。
在保税仓库内储存保税货物一般以1年为限。如果有特殊情况，经过海关核准，可以适当延长。
申请经营保税仓库，应当凭工商行政管理部门颁发的营业执照和经贸主管部门的批件，向当地海关提出申请。经过海关审查，符合有关规定和条件的，才准予经营保税业务。