卓有成效的领导艺术
要成为卓有成效的领导人，
你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。
■丹尼尔〃戈尔曼(DanielGoleman
‚那些富有成效的领导者都做些什么呢？‛向任何一群管理人员提出这个问题，都可能
得到一长串的答案：制订战略、激励员工、创造使命、建立文化等等。那么，‚领导者应该做些什么呢？‛如果对方久经沙场，也许你会听到他们异口同声地作答：领导者唯一要做的就是带领手下赢得胜利。
但是如何才能赢得胜利？领导者应该怎样做才能激励员工创造出最佳业绩呢？从古至今这一直是个谜。近年来，为了破解这个谜，竟然有一个完整的小行业孕育而出。成千上万的‚领导力专家‛以测评和指导经理人作为职业，力图造就出一大批能将宏伟目标转化成现实的企业带头人，这些宏伟目标也许是战略上的，也许是财务上的，也许是组织层面的，或者是三者兼而有之。
尽管如此，很多人、很多组织对什么是有成效的领导还是不甚了了。一个重要的原因就是：直到现在，尚无作任何定量的研究表明究竟哪些领导行为能产生积极的效果。领导力专家的很多建议都是基于推断、经验与直觉。有时，这样的建议确实能切中要害，但有时却偏离了靶心。
在这篇文章中，你将看到Hay/McBer管理顾问公司与笔者的最新研究成果，我们的发现将为你破解有关卓有成效的领导艺术的大部分谜题。这项研究从一个拥有全球20,000多高级经理人的数据库中随机挑了3,871人作为样本。在研究中我们发现了6种截然不同的领导风格，每一种风格都由不同的情商(emotionalintelligence）要素铸成。如果分开来看，每一种领导风格都会对企业、部门或者团队的工作气氛产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。此项研究最重要的发现是：最有成效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格；他们会因时制宜，在一周里采用多种领导风格，其领导方式的切换自然妥帖，不着痕迹。领导风格就像高尔夫球职业选手
球包里的一套球杆。在比赛过程中，选手会根据击球的需要选择最合适的球杆。有时，他必须斟酌一番，但通常都是下意识地做出选择。而对挑战，他稍加掂量，迅速从包中抽出最合适的球杆，然后优雅地击球。有魄力的领导者，工作方式也是如此。
那么究竟是哪6种领导风格呢？说出来，在职场历练多年的人都不会感到惊奇。事实上，每一种风格单凭其名称与简单描述就能引起我们的共鸣，因为我们每个人都领导着别人或被人领导着，而且大部分人都两者兼任——既是领导者，又是被领导者。这6种领导风格是：指令型领导（CoerciveLeaders）要求立即服从；愿景型领导（Authoritativeleaders）强调远景目标，号召员工为之奋斗；亲和型领导（Affiliativeleaders）建立情感纽带，创造和谐的关系；民主型领导（Democraticleaders），通过鼓励下属参与来达成共识；领跑型领导（PacesettingLeaders）强调卓越，自我指导；辅导型领导（Coachingleaders）为未来发展培养员工。
闭上眼睛，你的脑海中一定能浮现出某个同事，他也许就是以上某一种领导风格的代言人，而你自己也可能采用其中至少一种领导风格。这项研究的新颖之处就在于它对我们的行动具有启发意义。首先，它可以帮助我们深刻理解不同的领导风格将如何影响经营业绩和成果；其次，它清楚地告诉管理者应该在什么时候转换领导风格；此外，它还强调领导风格之间的转换应该是机动灵活的。此项研究的另一个新发现是：每一种领导风格都是由不同的情商要素所铸就的。
衡量领导力的影响
有关情商与经营业绩之间关系的研究早在十多年前就开始了。哈佛大学已故著名心理学大家大卫〃麦克利兰（DavidMcClelland）发现：拥有关键性的6种或更多情商能力的领导得比缺乏这些能力的领导者更有成效。他曾对一家全球饮食公司各分部领导人的绩效做过分析，结果表明：拥有关键性情商能力的领导者中，因为突出的经营业绩而在年终奖分配中位居前三名。更重要的是，这些分部的销售额平均超出年度销售指标的15%-20%。那些缺乏情商的管理人员在年终考评中很少被评为优秀等级，而他们分部的销售业绩也平均低于销售指标近20%。
我们所做的是对领导力与情商、工作氛围与绩效的关系进行更深入细致的量化分析。Hay/McBer管理顾问公司玛丽〃方丹（MaryFontaine）和露丝〃雅克布斯（RuthJacobs）率领着一个由麦克利兰的同事组成的团队，研究了数以千计管理人员的资料，并对他们进行观察，记录下他们的特定行为以及这些行为对工作氛围的影响。如：每一个经理人是怎样激励其直接下
属的？他们如何管理那些变革思想？如何处理危机？在研究的后期，我们开始划分并确定形成6种领导风格的情商能力。如：某领导者在自我控制与社交技能方面得分多少？他在同理心（empathy）这一项的得分是高还是低？
研究小组测试了每一位管理人员对工作氛围的直接影响。‚工作氛围‛并不是一个不着边际的术语。最早给它下定义的是心理学家乔治〃利特温（GeorgeLitwin）和理查德〃斯特林格（RichardStringer），后来麦克利兰和他的同事又对它重新定义，认为工作氛围指的是影响组织工作环境的6个主要因素：员工不受条框框束缚、锐意创新的灵活性、员工对组织的责任感、员工设定标准的高低、绩效反馈的准确性与奖励的恰当性、员工对企业使命和价值观的明确性以及他们对共同目标的投入程度。
我们发现，领导风格对工作氛围的每一个方面都会产生影响，这些影响是可以测量的。（请参阅副栏‚量化分析：领导风格对工作氛围的影响‛。）此外，当我们观察工作氛围对销售额、收入增长、成本效率以及利润率等财务效益的影响时，发现它们之间存在者直接的相关性。如果领导者的领导风格对工作氛围产生了积极影响，那么其财务业绩明显较好。当然，我们并不能说工作氛围是绩效的惟一驱动因素。经济条件与竞争形势也会产生重大的影响。但是，既然我们的分析表明工作氛围是业绩的三大驱动要素之一，这样的影响显然谁也不能忽视。
六大领导风格
管理人员的领导风格有6种，但是其中只有4种一直对工作氛围和业绩产生积极的影响。以下我们将对每一种领导风格进行详细阐述。（欲知概要，请参阅副栏‚六大领导风格一览表‛。）
指令型领导风格某电脑公司正处于危机之中，其销售额与利润在不断下滑，股票市值一落千丈，股东一片哗然。为此，董事会聘请了一位新的首席执行官，此人以扭转困境闻名。新官上任，他开始大力裁员，出售分部，做出了本应几年前就该实施的决定。最后，公司得救了，至少在短期内渡过了危机。
上任伊始，这位首席执行官实行的就是‚恐怖统治‛，威逼、贬低手下的管理人员，对他们工作中的丁点儿失误都大发雷霆。他的乖张暴戾导致了众叛亲离，公司的最高管理层几近瓦
