《销售经理的管理日记 - 带好团队的五大技巧》

《销售经理的管理日记——带好团队的五大技巧》

如果说销售是一门艺术，那么带好一支销售团队，就如同是组织一群技艺参差不齐的画家，去画出一幅传世佳作，难度之大，相信让不少的销售经理都苦恼不已。

销售经理大多数都是从业务团队中提干上来的，业务方面，绝对是团队中的精英。因此面对这压力的重担，不少销售经理的第一反应都是自己上，一人扛起业绩，拖着团队往前进。这种情况，即苦煞了销售经理，也荒废了团队的其他销售力，不但领导不满意，业绩也上不去。

我一位多年的好友胡经理，本来升职做了建材事业部的销售部门经理，但是因为不会带领团队，很快把原来还算生气勃勃的队伍，带得人仰马翻，走的走，混的混，业绩惨淡不说，上级的怒火不休，下属的抱怨不止。其实胡经理是一个性格很好的人，他为人讲义气，热情大方，开朗幽默，也善于表达，以前一直是业务部门的销售主力。也正是因为业绩一直都是公司的标杆，所以公司才提拔他升任了销售部经理。接手销售部之后，不摆架子，和下属们兄弟相称，开始的时候，整个部门一团热情四溢的氛围，但是不久之后，问题就出现了。新来同事只跟着老业务东跑西逛，不几天就没了工作的心思，产品业务学不会，偷奸耍滑的技巧倒是很上手；老业务则是带着一群小伙子，一有时间就坐着喝茶侃大山，吹嘘当年的业务趣事，也没了工作劲头。但是每个月销售任务就放在那里，胡经理就头大了，每天穿梭于不同的客户间，还亲临工地现场解决问题，他自己跑的业绩倒是比以前还高出一截，但是团队任务如此之重，不是仅凭一两个精英销售就能解决的。后来，业绩长期不达标，业务员收不到钱，就开始埋怨胡经理不懂得领导，害得部门业绩惨淡；公司领导看着报表，业绩这样下滑，也认为胡经理管理水平不行，天天责备。于是没过三个月，胡经理就光荣下岗了，不但回不去以前的销售队伍中，甚至连工作都丢了。曾经这么优秀的一名销售员，就是因为不懂得带销售团队的技巧，所以再怎么好的人缘，也于事无补。带团队不是组团伙，光靠人心的聚拢，是远远不够的。

销售经理要想带好团队，要掌握五个要点。一是要会“教”，二是要会“带”，三是要会“帮”，四是要会“管”，五是要会“激”。

当上了销售经理就是将了，不能再拿以前当小兵的心态去面对工作了。作为领头人，你必须先学会如何教导下属，自古以来名将皆是练兵高手，不会练兵，岂会带兵？练兵也分两种，一种是带新手，一种是带老手。

对于新手，你要教他如何尽快掌握公司产品的特点、生产的工艺、服务的优势、讲解的说辞等，让他在短时间内，能上岗上线。所以建议每一个销售经理，都要把公司销售的产品，做成一份完整的，能明确体现特点的销售培训资料。建议最好参考着FABE销售法则来做课件，因为FABE法则具有很强的逻辑性，从特征（F）、优点（A）、利益/价值（B）到证明（E），都能很直观的体现出产品销售的理解顺序，方便新手掌握和吸收。对于培训，不能光讲解完就当做是了事了，一定要进行必要的检验和测试，主要检查新手吸收的程度和举一反三的思维拓展力。当然，就算日后成为了老手，勤于抽查产品知识，灌输新品或者过往产品的新理念，也是很有帮助的。

对于老手，你要把你以前成功的经验、谈判的技巧、公关的手段分享给他，让他能突破原来的瓶颈，业绩更上一层楼。当然，这需要销售经理自己本身具有一定水平，如果没有也不怕，这正是你作为经理成长的最好契机，赶快拿起书本，或者打开销售课程视频，自己赶紧补充知识。补充好了，再来积极分享，组织大家一同吸收，共同进步，慢慢的，你会明显的看到，你的团队战斗力在不断地增强。

练好了兵，就该拉着队伍上战场了。在指挥业务员跑市场的时候，一定要注意先给他们明确方向和目标，方向和目标都找不准的，纯属白跑，时间精力浪费了不说，业绩还久久做不起来。

销售经理尤其要明白，方向和目标，都是重要的因素，不可忽视。很多销售经理的一个误区就是紧抓着目标不放，但是对于方向，就和下属讲的是模棱两可，来来回回就是谈个“大方向”，这是很典型的远视症（只看结果，不看过程）。所谓方向，就是指订单的来源。就拿建材来举个例子，建材的订单可以是通过终端上门客户、扫楼盘、设计师推荐、施工人员推荐、老业主推荐、同行异业推荐等多种渠道，这些就是方向，就是你要给业务员指清的方向。明确了这些业务的方向，你才有办法根据每个业务员不同的性格、技巧、经验等去引导到适合的方向上去。在恰当的渠道中，业务员的销售力会更加容易得到发挥，也只要找准了渠道和方向，才有可能带领团队，达到目标。

另一方面，目标的制定虽然不一定是由销售经理制定，因为许多公司都由上一级领导层，或者是多部门制定的销售目标，销售经理往往只是目标的拆分以及执行者。但如果哪一个销售经理真的是带着这种单纯的眼光去看待目标，那也是错误的，因为公司制定的数字化销售目标，只是最终结果，过程中还需要销售经理指定许多具有推动性的目标，来逐步向目标推进。比如每日/每周/每月开拓客户数量、客户维系频率、资料派发数量、促销活动场数等目标。如果忽略推动性的目标，那么销售经理带起团队肯定会频繁的迷失方向，很难在某一点上集中人手力量，所以最终的销售目标，也是只可远观，从未实现而已。

那么在练兵、定好方向和目标之后，就是真正的战斗过程了，在销售过程中，每一个业务员，都会遇到种种问题，比如售前的约客难、拜访难、产品熟悉程度不足、讲解不顺畅；售中的讲解不清晰、业务手续不规范、业务文件制作不熟悉等；售后的回款难及时、货运不顺利、产品质量问题投诉等等一系列问题。这个时候就需要销售经理的出手相助，来帮助他们解决问题，走出困境。怎么帮呢？很多销售经理是一言不合就亲自上阵，当然很多问题经由具备充足经验的经理出手，相信会得到很圆满的解决的，但是次数多了，恶性循环也就开始发挥功效了。销售经理就成了业务员的保姆一样，跟着后面，处理这个，解决那个，忙得焦头烂额。销量少的时候，销售经理可能尚能应付，但是一旦销量起来了，销售经理恐怕就吃不消了，这时销售经理越来越埋怨下属无能，下属却反倒埋怨销售经理越来越有官架子，这不处理那不处理的，要你个领导有啥用，这时，本末就已经完全倒置了。

那么不准插手，怎么帮呢？没错，首先销售经理必须记住，只要不会有很严重的恶性影响或者十分紧急的，都不要插手，你越插手，你的团队越有依赖性，越有依赖性就越低能，最后忙死你不说，还落个遗臭万年。所以，当下属遇到问题时候，你要通过思维导向的方式来帮助他们。

首先，你要反问他们，他们准备通过哪种方法去解决问题（强迫思考，培养自主思维）？除了这个办法还有什么其他更好的方法吗（提出质疑，要下属举一反三）？如果你采用xxx的方法，但最终还是不行，怎么办（设定最差结局，提前预备）？通过三次提问，销售经理可以观察这些方案，只要不违反法律、公司规定、道德伦理，同时也不会有太大影响（不至于得罪客户、丢失巨额订单、影响公司企业形象等）的，你都可以建议下属去尝试自行处理，等结果出来了，销售经理在给予正面的、积极的分析和评判。如果问题仍未解决，这时销售经理再给出正确的解决思路和方式，让下属去执行。最后仍未能解决的，销售经理再出面解决。但是无论如何，一定要下属总结出几点：第一这个问题怎么发生的？第二这个问题以后要怎么规避？第三这个问题以后怎么解决（除了这次的方式、方法外）？如果这些问题，下属都能有所思考，并且得出结论的，证明解决是到位的；反之，问题是没有得到根本解决的（因为业务员还是不懂如何自行解决），销售经理就要重点注意这个业务员了。

销售经理的帮助，是要着重把精力放在提升业务员思考能力和解决能力上，其次才是解决问题本身。只有这样，团队的行动力和成效才会越来越好，否则，销售经理完全可以把自己折腾成一个团队秘书。

销售经理属于知识岗位，需要的是脑袋的勤快，嘴巴的勤快，而不是手脚勤快。

接下来，回归到经理层级最核心的职能上——管理。没错，销售经理并不是业务王，只要带着兄弟们冲锋陷阵就算完事，比起亲身上阵，一个企业，更需要的是销售经理的管理手段。不会管团队，最后只会成为光杆司令，单打独斗可以，但却难当大任。

销售类工作是最难管理的一种工作性质，因为销售是一种具备灵活性、多样性、多变性、不确定性、复合性的工作内容。要想在众多的变化当中，运用很硬核的管理手段，的确难度很大。而且多数销售人员性格好自由，对于管理的一些政策和工作要求，带有一种强烈的抵触心理。因此销售管理的难度，是众多部门中，最为困难和复杂的一种。

一般来说，销售管理我建议销售经理可以分为三大类。一类是日常管理，包括了考勤、业务手续规范、业务流程规范、客户服务规范，晨会与夕会、日常工作安排等等；二类是销售管理，包括了客户（以及储备）明细、客户拜访记录、产品信息传播、业绩完成情况、促销活动等等；三类是提升管理，包括了培训管理、总结与分享、团队建设活动等等。经过分类之后，销售经理可以更直观和清晰的看到了团队需要管理的版块和内容，因此销售经理只需反复思索，如何把更好的内容，填充进这些版块，并持之以恒的坚持和改进，慢慢就会有很大的改善。

但是，有两方面重点内容，需要单独提出来，和销售经理们着重讲解。一是日常管理中，业务员的日常工作安排要紧抓，引导业务员培养科学的工作思维逻辑。时间、地点、人物、事件、目的五大要素一点不能少，清晰的思路，有助于业务员的执行，也方便销售经理及时发现问题，及时调整个体业务员的方向。

我也是从业务基层走上来的，很清楚每一个业务员对于日常工作安排汇报的心态，相当一部分是带着消极抵触的心情，敷衍了事，但其实一天下来，按照计划做的事情没几件。这就是典型的行为与目标不匹配的情况，这就是为什么总有人能把销售业绩做得一塌糊涂的症结。因此，作为销售经理，一定要明确的抓紧业务员每天的工作安排，具体到什么时间，去什么地方，接洽什么人，办理什么事情，为的是要得到什么结果，必须一清二楚。下班前的总结夕会上，要重新再来比对结果，今天每一个业务员，哪些事办成了，哪些事办砸了，哪些事根本就没去办，深究下去，还能知道哪些事情，耽误了最多的时间，以至于很多重要事情，都没去办成。只有日常行为抓紧了，才不会让团队每天浪费时光，最后考核期到了，大家再来临时抱佛脚的追业绩。

第二个需要单独提出来说的是提升管理。因为这是销售经理忙于业绩，而往往忽视的一个环节。无论公司是否有人事部或者策划部负责这项工作，但属于销售部自己本身的提升管理，绝对不能少，而且业绩越好的时候越需要。对，没错，业绩越好，人越忙的时候越需要提升，因为这时候的业绩好，人的劲头大，所以吸收力也强，所以你需要不断的锦上添花，在团队状态最佳的时候，几时把养分灌输进去。大家可以观察一下，凡是大型企业、知名企业，都是利用促销活动、表彰大会、团队建设、团体旅游等时机来搭载培训的，为的就是在最适合的机会，让员工迅速成长。培训的效果，不一定立竿见影，但绝对让你立于不败之地。持续的学习，持续的进步，对于销售工作来说，知识才是生产力。如此重要，但却往往是最容易被众多的销售经理忽视的环节。

我在管理营销团队多年的历程中得出个结论。管理营销人员，要从日常行为中抓细节，重结果；从基础工作中抓培训，重提升；从业绩上抓方向，重渠道。只要这三方面抓好了，不愁业绩难达成。

作为经理，还要懂得掌握一定的煽情能力，才能激发你的下属心中的热情种子。一般激发都有正向激发和负向激发。所谓正向激发，是指通过对未来梦想和生活的追求，来刺激下属的热切心情。一般多用于优秀员工身上，或者其本身对生活有着比较高追求的员工身上。反之，负向激发，则是通过痛苦施压，以形成迫切欲求改变的反压力，来刺激员工。一般较多用于业绩平平，甚至落后者身上，或者是“恨铁不成钢”的员工，也适用此种刺激方式。

但是，销售经理须记住，正向激发适用于公众场合，对于其他成员，也会造成一定的鼓舞作用。但是负向激发，就不适合了，公众场合使用，会适得其反，所以负向激发，要私密场合使用。

还有个细节注意，一般激发员工，需要一定的事件作为导火索，比如业绩的飞增、特殊事件、达成目标、工作状态有所变化时。切勿频繁使用，使用过多，会形成情感麻木，难以激发。

销售经理是公司中最艺术化的部门经理，需要在制度下和人情下不断徘徊，寻求平衡点。利用制度管事，运用情感治人，不但要掌握事情的过程，还要追逐目标的达成。希望通过分享，让各位辛劳在一线的销售经理们，能有所收获，改善工作状况，再迎喜人佳绩！

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