个人研究过程综述过程方法综述

个人研究过程综述[过程方法综述]

我一直认为，采用IS09001系列标准中的原则之一“过程方法”，是解决公司内部执行问题的一个重要的手段和方法。 谈到提升管理效率，通常想到的是组织结构的明确、部门职责的明确、部门员工意识的提高，和执行力的提高等。可是我觉得这种以部门职能为基础的思考方法恰恰偏离了我们提升管理效率的方向，甚至起了相反的作用。“铁路警察，各管一段”，就是典型的以部门职责为思考方法的恶果。以部门为基础的思考方法在公司中导致一个结果就是没有人对最终结果负责，以及最后接手的部门倒霉。

提升公司的管理效率，包括很多方面，很多人都从提升执行力的角度来考虑，我认为多数情况下，我们都没有讨论清楚事情到底应该如何去做?当发生变化的时候，如何调整合理?在这些基础的事情没有讨论明确的情况下就去讨论部门职责，岂不是“离题太远”了。

在劳氏担任审核员期间，对一家法国公司的审核给我留下了深刻的印象。在审核他的项目管理时，其《项目管理手册》中明确规定了在项目开展的各个阶段，需要人员的职责以及需要完成的任务，在这个流程中完全看不到组织结构和部门职责，只有岗位要求。以此流程为基础，公司的项目管理工作开展得相当顺畅。虽然也有问题发生，但是总体的工作效率和效果不受影响。

通过近百家公司的审核，我总结出如下的结论：

(1)外企公司的运作依靠的是工作流程，部门经理是流程中资源的组织者和协调者。

(2)国企公司的运作依靠的是部门职责，目标导向，部门负责人的压力很大，个人能力很强，目标导向的结果经常导致推诿，效率很低，甚至 __。

(3)私营企业的运作靠人，找的能人是关键，能人就可以完成企业所要求的业绩。但是一旦人跑了，企业的经营就会出现不稳定。

过程方法就是通过明确工作实施过程中的输入和输出，明确工作中各个环节的衔接，达到最终结果，而且这一结果可以稳定的实现。过程方法是提高企业的管理效率是一个必要条件。

以过程方法为基础的思考着眼点是“事情”，以部门职责为基础的着眼点是“人”。

1 什么是过程方法?

我们先来看一下过程在IS09001：xx标准中的定义：过程是使用资源将输入转化为输出活动的系统。

应该注意的是：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下完成。这里强调：

●过程是一个系统；

●过程的目的是为了增值。

我们在工作中通常会考虑效率和效果，过程的设计就是来保证效率和效果，效率和效果的达成就是过程增值的体现。

举个例子，图1所示的流程，是一个新结构部件的导入过程。

过程中的每个环节的设定都有一定目的，不仅考虑了部件本身的质量，而且成本以及检验等都一并考虑，这样在后续的实施过程中就可以避免很多问题的发生。目前，很多公司在制定流程的时候往往不能充分地考虑，导致在执行中就会出现各种问题。发生问题后，又希望能够将流程一步改善到位，于是，要么流程迟迟不能出台，要么就是出台了也由于流程过于繁复而不具备可操作性，“为了流程而流程”。

在使用过程方法来开展工作的时候一定要注意以下几个方面：

(1)是否考虑到满足产品特性?

(2)是否考虑到了质量、成本、交货期以及服务和安全这四个方面?

(3)是否使用了PDCA的方法来对流程进行持续改进?

2 案例分析：研发中心的工作流程

下面表1是某通信公司的业务流程图的简化，我们来看一下研发中心的流程以及其同销售部门和运作部门的配合。

从表中我们不难发现在产品的研发生产的过程中，产品企划是研发输入，设计评审是输出阶段，在各个阶段的工作内容以及各部门工作的匹配关系。

除了在流程的各个阶段清晰明确之外，如何考虑研发中心的工作效率呢?我们本节来讨论一下工作流程运行效率的问题。

表2是某通信公司的手机研发的时间分配表，从表中不难发现，各个环节紧密联系同时又相互匹配。研发流程设计的难点不在于纵向环节的设计，而是在于横向并行工作是否可以相互匹配，以及出现问题的处理方法。每个阶段的评审很都重要，一方面是确定产品此阶段的任务是否完成，另一方面就是对影响进度的问题进行讨论了，以决定下一步的工作方案。

国内很多公司在横向匹配上经常发生问题，最后到了批量生产阶段还在解决设计中发现的问题，对生产的稳定性、质量的稳定性以及供货的稳定性都带来了问题。所以设计质量不仅仅是指设计出来的产品的质量，还包括设计过程的管理质量。

内容仅供参考

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/7351adb30042a8956bec0975f46527d3240ca696.html