企业内部控制组织架构案例分析

企业内部控制组织架构案例分析

企业内部控制组织架构案例分析

一、引言小故事

某个初雪降临的冬天，小千和小都决定邀请部分朋友前来参加“炸鸡啤酒”聚会。 不过，聚会前他们并未敲定聚会人选。

小都自告奋勇，列定了与会朋友名单，并逐一邀请。

直到聚会当天，小千才知道不久前闹翻的朋友小京和小美也被邀请来了。

三人见面分外尴尬，本来说好的欢乐聚会也不了了之。

聚会本可以向着好的方面发展。

当初小千和小都，应该做一件事，那就是遵守组织架构最基本的原则:决定该由谁做什么，职责分工，并监督执行。

用更专业的术语来说，他们应该将邀请聚会人员的责任交给其中一人，并授权由他执行，在执行人执行过程中提供有效的建议及监督，防止一人权力过大。

而不是什么也不做，由不似人间烟火的小都一手包揽聚会事宜。

将这个故事让衍生开去，从一个家庭，扩大到一个企业，良好的内部控制，是决定事情成败的关键。

而内部控制环境，是企业实施内部控制的基础，决定了企业在道德标准，价值导向方面的基调，往往受高层管理者的直接影响，并影响企业员工的控制意识和行为方式。内部环境是其他四个要素的基础。

内部环境包括:1治理结构

2机构设置及权责分配

3内部审计

4反舞弊机制

5人力资源政策

6企业文化

之所以提到内部控制环境，是因为它同我们小组演示的内容有关，即内部环境的重头戏——企业组织架构。

二、定义

组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

三、企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险:

(一)治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

(二)内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

(三)一个相关的组织架构还应该重视信息沟通与传递风险。

四、组织架构的设计

企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

董事会对股东(大)会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东(大)会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

监事会对股东(大)会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。 经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

第五条

略(见书上)第六条，第七条，第八条

五、组织构架的运行

参见书上第九条，第十条，第十一条

六、良好组织构架的重要性

(让我们从一个经典的案列来分析，组织架构在企业内部控制中的重要作用。)

贵族的陨落:巴林银行破产事件

1995年2月26日，新加坡巴林公司期货经理里森投资日经

225股指期货失利，导致巴

林银行遭受巨额损失，合计损失达14亿美元，最终无力继续经营而宣布破产。

巴林银行集团曾经是英国伦敦城巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理，业务网点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。1994年巴林银行的税前利润仍然高达1.5亿美元.但结果却是这个有着233年经营史和良好业绩的老牌商业银行在伦敦城乃至全球金融界消失，目前该行已由荷兰国际银行保险集团接管。

巴林银行破产的直接原因，是其新加坡分行的一名交易员——里森违规交易造成的。里森，事发时刚满28岁，1992年，里森由摩根士丹利的衍生工具部转投巴林，被派往新加坡分行。由于工作勤奋、机敏过人而被重用，升任交易员，负责巴林新加坡分行的衍生产品交易。期货交易的成功使里森深受上司的赏识，地位节节上升，以至被允许加入由18人组成的巴林银行集团的全球衍生交易管理委员会。此时里森一人身兼首席交易员和清算主管两个职务。

里森的工作，是在日本的大阪及新加坡进行口经指数期货套利活动。然向.里森井没有严格地按规则去做，当他认为日经指数期货将要上涨时，不惜伪造文件筹集资金，通过私设账户大量买进日经股票指数期货头寸，从事自营投机活动。然而，日本关西大地震打破了里森的

美梦，日经指数不涨反跌，里森持有的头寸损夫巨大。

若此时他能当机立断斩仓，损失还是能得到控制，但过于自负的里森在1995年1月26日以后，又大幅增仓、导致损失进一步加大。

1995年2月23日，里森突然失踪，其所在的巴林新加坡分行持有的日经225股票指数期货合约超过6万张，占市场总仓量的30%以上，预计损失逾10亿美元之巨。这项损失，已完全超过巴林银行约5.41亿美元的全部净资产值，英格兰银行于2月26日宣告巴林银行破产。3月6日，英国高等法院裁决，巴林集团由荷兰商业银行收购。

在金融发展史上，银行倒闭屡见不鲜。一般说来，一家银行的倒闭是长期以来银行内部机制不健全，从经营到管理诸方面弊病积累的结果。从本质上来说，1995年巴林银行的倒闭是由于其不完善的组织设计引起的。

导致巴林银行失败的组织问题主要有:

(1) 管理层(董事会)对风险没有清醒的认识

彼得巴林作为巴林银行董事长甚至说过:“盈利能力的恢复是令人吃惊的，由此，巴林银行可以得出这样的结论:在证券交易这一行中赚取利润实际上并非难事。”

在巴林银行中，连最高管理层和日常管理层都没有充分理解新加坡分行所从事的衍生业务的性质，他们只注意到新加坡分行每年账面上的盈利，却没有发现这些巨额盈利背后的风险。 如前面所示组织结构图，董事会、监事会等管理机构均可以对里森的行为进行控制，监督，但却失效，最深层的原因在于巴林银行董事会的风险意识不足。

因此，管理层对业务风险的清醒认识是内控机制建立和完善的前提。这种认识必须是对银行内每种业务的盈利和风险有客观的分析，必须分清各种业务之间的关系，以及每种业务所要求的内控程序有何不同，以减少发生业务错误或舞弊的可能性。对于风险较大的业务，不能因为其收入和盈利较高就回避其面临的风险，而应对其适用更严格的避险和内控措施。

(2)治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力

自1993年以来，为了更有效的适应金融产品的国际化趋势，巴林银行开始进行重大内部改革，进而采用“矩阵式”管理制度，即每个巴林成员，一方面要向其“地区经理”报告，另一方面还向伦敦总部的“产品经理”报告。

巴林的内部改革造成了许多职责不清的问题，新加坡的琼斯(里森的上司之一)，视里森为伦敦总部的宠儿不闻不问，而伦敦的贝克(里森上司之二)在百忙中之中，也就很自然的认为琼斯才是里森的上司，肯定会好好管着里森。结果新加坡巴林期货在里森的管理下，成了无人约束，得天独厚的老大，从而导致了巴林银行的破产。

(3)职责和权力不匹配，提供给里森过宽的权限和责任范围;

(给大家讲讲为什么交易员和清算主管不能由一人担任)

在巴林新加坡分部，尼克?里森本人就是制度。他分管交易和结算，这种做法给了里森许多自己做决定的机会。作为总经理，他除了负责交易外，还集以下四种权力于一身:监督行政财务管理人员;签发支票;负责把关与新加坡国际货币交易所交易活动的对账调节，以及负责把关与银行的对账调节。行政财务管理部门保留各种交易记录并负责付款。虽然公司总部对他的职责非常清楚，却并未采取任何行动，他们生怕因得罪他而失去了这个“星级交易员”。

他既负责前台交易又从事行政财务管理，就像一个人既看管仓库又负责收款。由于工作便利，里森的代号为88888的错误账号用了1年多，直到 他辞职时才被发现。

(4)组织机构设计时，该银行报酬系统的有关方面设置不合理

传统上，巴林银行付出其毛利的近百分之五十作为年度。一个经理人可以参与年度利润分配——但并不参与年度损失分配——的组织，实际上会激励经理人员不惜冒额外的风险。一旦出现投机失误，就会试图通过加倍的投机来弥补损失，由此，上述激励机制就会发生扩张效应。如果这第二次的投机同样失误了，那么，

在上述报酬激励机制的作用下，就会有动力做

进一步的加倍投机，直到最后走向破产。

(5)组织构架运行时，在评价、监督以及控制职员活动方面的制度缺陷。

里森利用了银行的业绩评估制度。他将为银行所做的交易说成是为顾客做的交易，从而就可以隐瞒损失。而一个相对完善的执行监控系统会在组织面临偿债能力威胁之前识别出这些问题。

在巴林银行内部，对里森用于掩盖失误的“88888”账户在长达两年多的时间里始终没有被内部审计部门发现，对于里森假造花旗银行5000万英镑存款，内部审计部门始终未向花旗银行进行函证以确认其真实性。另外，内部审计部门对内部控制活动存在的明显失误视而不见。

里森后来感慨:“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可置信。伦敦的人应该知道我的数字都是假造的„„这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求现金是不对的，但他们却仍旧支付这些钱。”可以说，巴林银行的倒闭不是一人所为，而是一个组织结构在监督管理，及控制职员方面失控所致。

(6)从巴林银行看，企业完善组织构架的意义

第一， 建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。它是以完善的企业法人制度

为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题;或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。

第二， 建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。串谋舞弊是企业经营发展

过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油(新加坡)股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。

第三， 建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业

内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、

强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以

使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/7330ec0eb94cf7ec4afe04a1b0717fd5360cb29f.html