在我们所处的建筑陶瓷行业，产品更新换代频率很快，有人说当前制约我们建筑陶瓷企业做大做强的最大障碍是新产品流通传输渠道阻塞。那出现问题的环节在哪里呢？下面让我们来了解陶瓷行业新产品样板在传统渠道传输效率和受制约因素现况： 陶瓷新产品样板在投入生产之前要经过不断的研发并通过一系列的复杂操作程序后才能收尾打包入库，接下来的就是如何进入流通领域，当前现有的流通渠道模式有以下四种：一是通过企业自身的业务员一级一级的将新产品样板传递给经销商的推动销售模式；二是直接由经销商上门取货时将新产品样板带下去；三是通过邮政手段将新样板邮寄给全国各地的经销商网络；四是通过电子邮件传递新样板图片或通过出口代理公司将实物样板送给海外客户等渠道模式； 而制约新产品样板在传输渠道中的运营效率有如下五种因素：一是、业务员的责任心、对客户的关系程度、业务员开拓市场所需的业务费用、业务员的情绪等人为因素；二是、宣传替代品（印刷品）无法正确展示新产品样板的花色、纹理、光泽度的原貌，据经销商反映拿着新产品印刷品去展厅找样板，几乎没有一款能对板；三、样板邮寄成本庞大的惊人（陶瓷产品不是其他印刷类纸张，它的重量是以吨来计算的），企业每年耗在新样板邮寄上的成本都是以十万为单位的。如此巨大的成本浪费，让企业苦不堪言。四、利用网络手段（网站、电子邮件）虽然能快捷的向海外客户展示新品，但速度无法展现新产品的真实要素（花色、纹理、光泽度）效果，客户还得要求邮寄实物样板，那么只有速度快捷也就无意义了；五、假如每一款新产品都需要经销商上门来取，那么新产品就无法由企业主动掌控出击市场，等整个的经销商网络都及时铺货到位时，也许市场上已经是一片同质化的产品满天飞了，这样新产品还未出厂即扼杀在摇篮。 成本和速度是渠道发挥最大效能的关键 列举上述因素，也许诸公不以为然。反倒会问这么多年来大家一直都是这样操作的，难道错了吗？的确如此。诸位企业家都知道管理学里的80：20定律，即耗用20%的成本产生80%的效率和耗用80%的成本产生20%的效率所得出的是两个完全不同结果。不可否认，我们也在控制成本和提高效率上采取了很多渠道，诸如：在源头上控制研发成本、购买高科技设备、从管理上制订效率制度、尽量考虑高素质人员胜任工作、千方百计的发挥人员的积极性与主动性，甚至有些企业采取不正当的竞争手段等等；从企业那里我们不难了解到，我们陶瓷产品的前期研发到一系列复杂试制（包括小试、中试、大试等等）最终打包入库成为正式成品，这一阶段的人员、经费投入成本是必不可少的，而它最终到达终端市场却要受到上述所列因素的影响和制约，甚至有些新品还未传到终端市场就被同行仿冒，等到达终端市场时也就不成为新品了，有的经销商也懒得摆上展架，遗弃在角落，这对我们来说也太冤枉了。归根结底，还是样板传输渠道问题。在我们建陶行业，发展十多来年，也开发了不少有代表性的新产品（如：早期的雨花石、到近来的微粉石等），但由于“通路”不畅，新样板一上市，不少同行企业一窝蜂仿制，造成行业资源和能源极大的浪费，大家不但没有得到很好的发展，反而陷入无休止的价格战中。 另一个是关于新产品样板在投放市场的时间分配问题。从新中源集团有关负责人那里了解到，新产品样板从研发到出产成品由老总亲自监督，大约需要3天时间，而新样板通过以往的传递渠道要15天左右的时间才能到达终端市场（这不包括海外客户）。假设各大陶瓷企业在前期投入成本（指新产品的前期研发到一系列复杂试制（包括小试、中试、大试等等）最终打包入库成为正式成品，这一阶段的人员、经费投入成本）相对固定的情况下，那么谁抢先将新产品样板在最短时间内大范围的覆盖市场，谁就抢得了市场先机，谁就拥有生存权。所以行业中有专家呼吁陶瓷行业必须创新营销渠道，只有创新渠道，对市场销售才有实际价值。 第五代营销不是空穴来风 我们必须清楚的认识到我们所处的建筑陶瓷行业，花色、纹理、光泽度是我们产品的靓丽的外表，新产品面临的是如何在尽可能低的成本下有效（快速高效、清晰准确）地完成产品的转移、资金的回笼和信息的沟通。而对于解决新产品样板有效的传输渠道，是关系到渠道系统中其他环节有效运转的关键环节，当前行业中大家谈论多的恐怕应该是陶源电子样板和其他展厅设计类软件这两种产品展示渠道，可能过去大家更为了解展厅设计类展示渠道，而对于近来被新中源集团号称第五代营销工具的陶源电子样板举目不前。其实谁重要并不关键，关键的是谁更适合我们产品样板要素的展示。尤其是我们在全国各地乃至世界各地拥有自己的经销商网络时，新产品样板第一时间通过我们的快捷流通渠道传递给他们显得尤为重要。广东佛山的新中源和新明珠两大集团的负责人说，创新营销渠道当前急需考虑的是如何改良产品样板传输渠道，而 “样板图片清晰准确、高速快捷传递” 是样板传输渠道中的两大关键点。比较中陶源电子样板软件技术恰恰解决了其他服务类、展厅设计类软件所无法解决的问题，并且利用了当前最为快捷的互联网络传输速度。通过实践应用得出的结论是他们认为陶源电子样板是当前最为有效改进营销领域新产品样板展示渠道的先进工具。据他们反映目前世界上还没有类此的应用软件，而且它对其他行业关于需要展示色彩、花色、纹理、光泽度的产品也同样有着极大的作用，所以将陶源电子样板号称建筑陶瓷行业的第五代营销工具，应该不是空穴来风。笔者认为他们的成功创新得益于陶源电子样板解决了实际产品样板传输的速度和效率，而且大大的削减了以往样板传输渠道中的巨大成本。最为关键的是能抢先一步占领新产品市场，拉开与同行的距离。有人预言建筑陶瓷行业进入第五代营销后竞争环境不是激烈，而是新产品样板传输速度的快慢决定死亡的极限。不知大家是否同意此说法，我想既然它能在我们行业中的这两大集团中全面应用，而且得到集团绝对领导人的高度重视，应该说有它的积极作用。因此我们不仅仅只给予关注，甚至应该有“拿来主义”的大胆魄力才对。 常见问题
1 能源短缺陶瓷业雪上加霜 2003年是陶瓷界竞争惨烈的一年，好不容易熬过寒冬，满怀信心的以为可以迎接阳春三月的时候，却又遭遇严重的能源危机，面临着新的考验。随着原材料上涨，拉闸限电以及油价上涨，使陶瓷行业又陷入了一片无奈之中。 面对着原材料和燃料的大幅上涨，陶瓷业不得不重新拾起降价大旗，大做降价促销文章。从如今市场行情来看，各大建材市场、超市都在对部分瓷砖产品进行大幅降价促销。 在广州市场上，百安居于3月中旬首燃降价风暴，首批产品降幅高达25%-60%；靓家居也紧跟其后，大批量、大范围地推出促销瓷砖，借以吸引消费者眼球。 按照常理来说，成本上扬，产品的价格应随之提升。可在眼下其它建材都在涨价的情况下，陶瓷产品为何没有涨价的动力？原点（OMR）公司分析认为：从表面上看，今年空前的能源危机好像是陶瓷行业降价的主要原因，但事实上，这些只是表面原因，真正将陶瓷行业拖入水深火热的还是巨大的产销矛盾。有资料显示：中国建筑陶瓷市场容量大概是40亿平方米，产能大概是75～80亿平方米，加上估计40亿平方米的抛光砖生产线，产销矛盾空前突出。目前全国建陶业每年总生产能力已超过25亿平方米，仅佛山地区就达3.5亿平方米，但全国总需求量仅9亿多平方米，这就是意味着将有60%～70%的产品过剩。生产能力的急剧增加，产品市场供大于求，导致了如今的陶瓷行业需要大打价格战才能在竞争日益激烈的市场中分得一杯羹，所以漫天铺地的减价促销也就不足为奇了。
陶瓷渠道扁平化好处？
导语：无论是大经销商制，还是小经销商制，厂商都在不同程度地进行同为手足又各怀心事的“渠道暗战”。但在现代商业竞争中，单赢只是一厢情愿，双赢才是走得更远。 小经销商制的特点（优劣） （一）优势：由于渠道扁平化，厂家对终端市场的掌控能力较强，能够及时了解某个局部区域的市场动态，并迅速作出应对措施。经销商由于管辖区域小，更容易集中精力，吃透当地市场。曾有某品牌部分经销商原有区域被厂家砍掉了1/3，连声叫痛，但经过深耕细作，次年的业绩竟然不减反增，颇值得玩味深思。另外，笔者还发现，如果某老总以前是其它品牌的分销商，现在升级为一级经销商，积极性相当高。 小经销商制有利于厂家保持营销渠道的总体稳定，因为厂家业绩无须依赖于单一经销商，如果发现某经销商经营水平长期落后，会果断地作出剔除的决定。“大不了换经销商，我的产品谁用心做都能赚钱”。 （二）劣势：由于厂家面对全国数百个经验、素质参差不齐的经销商，精力容易分散，须付出更多的人力、财力等投入，往往要依靠众多的业务员进行服务维护，费用支出自然更高，如果维护辅导不足，则各区域市场的经营业绩难以保证。 由于市场区域划分较细，由于现代市场信息透明化，易造成价格冲突不易协调，加大了客户讨价还价的机率，延长客户购买时间，甚至导致客户流失，影响了销售成效。 对经销商而言，固然在小市场能拥有难得的一级经销商待遇，但也会感受到较大的压力，因为如果业绩不佳，就缺乏与厂家谈判的筹码，担心会被换掉。另外，有个别入行不久实力稍弱的经销商抱怨，由于厂家往往对各经销商一碗水端平（也只能这样，否则就乱套了），政策不够弹性灵活，得不到特别的扶持照顾。 大小经销商制的适用范围 大小经销商制不能以好坏而论，大经销商制的优势也是小经销商制的劣势，同样，大经销商制的劣势也是小经销商制的优势。 但从其特点上可以作一些分析判断。大经销商制由于渠道层级深，摊薄了利润，所以产品价格必须有足够的弹性空间，所以一般适用于利润较高的高端品牌，而小经销商制渠道阵线宽广，面向不同区域市场，所以一般较适用于价格处于中端左右的品牌，这样保证它在一二线城市有所作为，在三四线城市也有足够的竞争力。 厂家与商家处于同一条船，为同一品牌市场命运牵肠挂肚，付出巨大的资源心血，但又在营销渠道的利益链上各谋其利。对厂家而言，希望在同一块草地上，养更多的牛（经销商），挤出更多的奶（业绩），而对经销商而言，希望能够在面积更大的草地上吃草，把自己养得更肥（更多的市场回报）。 从“暗战”走向“双赢” 目前，受宏观经济衰退影响，市场需求低迷，为了争取更多的市场，不少平时只注重大中型城市的厂家把目光重新投到了平时不屑一顾的城镇农村市场，高呼着“产品下乡”、“深度营销”的口号，小经销商制的渠道管理模式将更为流行和明显。 无论是大经销商制，还是小经销商制，厂商都在不同程度地进行同为手足又各怀心事的“渠道暗战”。但在现代商业竞争中，单赢只是一厢情愿，双赢才是走得更远。因此，站在营销渠道的两端，厂家与经销商要形成利益的均衡妥协，多一份信任理解，少一份霸道意气，共同出谋划策，培育付出，大家才能成为市场博弈中的赢家。
【报告简介】
本报告采用环境分析法、SWOT分析法对陶瓷企业产品营销的实际情况进行了综合分析。首先研究了陶瓷企业产品市场前景和产品现有营销渠道以及渠道建设，为陶瓷企业完善营销渠道奠定了基础；其次，在此基础上本报告按照渠道设计的流程理论系统地提出陶瓷企业营销渠道目标为“迅速占领市场，提高市场占有率；降低营销成本，提高利润率”；再次，根据所制定的营销渠道目标对备选方案进行比较、筛选和评价之后，对备选方案的经济性标准、控制性标准和适应性标准进行了评估；最后，根据陶瓷企业实际情况，并结合长远利益目标最终确定陶瓷企业应该采取的营销的渠道（渠道设计），再通过对陶瓷企业现有营销人员和营销网络管理创新和制度再造，提高市场占有率（渠道管理）。本报告将结合本行业突出企业进行案例分析，为陶瓷企业进行营销渠道设计和管理提供经验参考和模式借鉴。
【报告框架】 ☆报告目的 ☆理论综述 ☆市场分析 ☆竞争分析 ☆渠道分析 ☆渠道评价 ☆渠道设计 ☆渠道管理【报告目录】 第1章：导论 第1节：研究的目的和意义 第2节：研究内容和研究方法 第2章：我国陶瓷市场及分销渠道现状分析 第1节：我国陶瓷行业市场分析 1.国内陶瓷市场容量分析 2.需求结构与需求趋势分析 3.国内陶瓷行业竞争状况分析 第2节：国内陶瓷营销渠道现状分析 1.营销渠道特征分析 2.陶瓷营销渠道模式分析 第3章：陶瓷企业营销渠道的现状与问题分析 第1节：陶瓷企业SWOT分析 1.陶瓷企业优势分析 2.陶瓷企业劣势分析 3.陶瓷企业机会分析 4.陶瓷企业威胁分析 第2节：陶瓷企业营销渠道的现状与问题分析 1.陶瓷企业营销渠道的现状 2.陶瓷企业营销渠道的问题分析 第4章：营销渠道绩效评价指标体系的构建 第1节：营销渠道评价的一般程序 1.陶瓷企业渠道绩效评价要素的构成及计划的制定 2.渠道指标的设定 3.渠道评价的执行 4.渠道评价的反馈 第2节：陶瓷企业评价指标体系的构建原则 第3节：陶瓷企业营销渠道评价体系的构建 1.财务绩效评价 2.渠道安全评价 3.顾客满意评价 4.竞争能力评价 5.发展能力评价 第4节：营销渠道绩效评价结果分析 第5章：陶瓷企业营销渠道设计 第1节：营销渠道的设计理念 第2节：陶瓷产品营销渠道的设计原则与目标 第3节：陶瓷产品营销渠道的设计流程的理论优化 第4节：陶瓷营销渠道的模式分析 第5节：陶瓷营销渠道模式创新 1.渠道创新的必要性 2.陶瓷产品营销渠道模式创新—建立补充渠道 3.渠道模式创新方案的优劣分析 第6章：陶瓷企业产品营销渠道的管理 第1节：分销商管理 1.选择分销商 2.调整分销商 第2节：陶瓷企营销渠道冲突管理 1.渠道冲突的类型 2.多渠道冲突的管理方法 3.陶瓷产品的窜货管理 4.陶瓷产品的渠道价格管理 第7章：陶瓷产品市场销售效果及营销渠道管理改进 第1节：区域市场营销渠道管理的不足 第2节：分品牌、分型号操作的改进 1.传统渠道方面的改进 2.现代渠道方面的改进 第3节：营销渠道扁平化的改进 1.终端方面的改进 2.区域市场方面的改进 第4节：改进后区域市场销售效果估计与评价
建材（陶瓷）产品的销售渠道策略
一、建陶产品销售渠道结构模式分析
包括建陶产品在内的建材销售渠道是一种复杂的多元化销售渠道，其示意图如下：
备注：图中虚线表示可能存在的渠道联系或业务。
建陶产品的最终销售渠道及各种渠道大致所占的份额、现状、特征如下：
1、工程渠道。建陶产品按其最终用处，可分为工程市场及家装市场两大渠道，其中工程渠道目前约占整个建陶产品销售的30-40%。值得注意的是，随着“精装房”比例的提高，工程渠道的市场份额有上升趋势。工程销售渠道的容量、份额在不同的品种、不同的区域间表现出很大差异。例如，外墙砖、广场砖几乎100%依靠工程渠道；抛光砖、卫生洁具、内墙砖在工程渠道也有较高的市场份额，而仿古砖在工程渠道所占的份额却较低。在省会城市及发达的地级城市，工程渠道拥有较大的市场容量，而在内陆欠发达的地级城市，工程渠道的市场容量却非常有限。因此，厂商在开发建设工程渠道时，应该根据产品特性与区域特征予以区别对待。
2、传统店面零售渠道或陶瓷零售店，也即上图所示的“传统建材店”。这一渠道一般都处在“地租式”或摊位制的建材市场、陶瓷市场、建材商厦或建材购物广场（如居然、红星美凯龙）中。陶瓷零售店具体又包括单一品牌的专卖店及多品牌经营的复合店。按其是否由区域代理商直接投资经营又可分为代理商自营店及加盟店或加盟专区专柜。这一渠道目前是建陶产品的基础、核心销售渠道，平均约占家装市场的60-70%的市场份额，占整个建陶销售的40－50%左右的市场份额，是目前市场份额最高的销售渠道。值得注意的是，随着居然、红星美凯龙等精品式的建材购物广场的蓬勃发展，传统建材市场产品质量、服务缺乏保障，市场环境脏乱差的状况已经大有改善，对遏制传统摊位制建材店的份额下滑起到了重要作用。传统的店面零售渠道目前是唯一的在各区域都具有重要价值的渠道，值得所有的建陶厂商重视。其它各种渠道的价值则在区域间表现出很大的差异性。
3、家装公司渠道。指家装公司直接采购或包工包料的销售渠道。陶瓷属于装修中的主材，约占整个装修造价25－30%左右的开支，而且产品的性能、质量、装修效果比较直观，消费者的关注度与购买参与度很高，因此装修公司的包工包料比例并不高。家装公司直接采购目前约占家装市场15%左右的市场份额，占整个建陶销售8-10%左右的市场份额。家装公司销售渠道在区域间也表现出很大的不平衡性。家装行业发达的中心城市、省会城市、沿海城市，其份额较高，而家装公司发展欠佳的内陆二级城市，份额则较低，因此厂商也因地制宜采取不同的策略。家装公司直接采购的比例虽然不高，但设计、施工人员对整个家装消费特别是店面零售具有巨大的影响，因此建陶厂商不可忽视家装及设计师渠道的开发与维护，就目前而言其实际重要性平均要高于超市渠道。现实中商家一般对家装公司渠道与设计师渠道合并运行，并且与店面零售协同工作。
4、建材超市渠道。代表为百安居，目前已建成50多间店面。建材超市在中国大陆的店面总数估计在200间左右，目前呈现快速扩张趋势。建材超市目前约占家装市场8-10%的市场份额，占整个建材销售5%左右的市场份额。正如作者在本刊2007年第二期中的文章分析，建材超市的前景虽然被广泛看好，但由于规范的建材超市难以克服中国建材销售不规范的中间障碍（工程、家装公司业务的赊销、赊销货款风险问题，工程、设计师的回扣问题等）及超市自身的经营管理问题（没有达到经济规模、难以做得自主配送；不平等的霸权合作条款，工作人员的腐败，难以适应中国市场的巨大消费差异等），现实的市场份额及总体经营状况却并不理想。百安居据称去年有50多亿营业额，利润却才有8000万左右。而其它超市，目前大部分仍处于亏损状态。去年建材超市在区域上表现出比工程、家装公司等渠道更大的不平衡性，目前主要集中在省会及省会以上的中心城市及沿海发达的地级城市，但正快速向内陆二级城市扩张。例如，建材超市在北京、上海大约占有家装建材30-40%的市场份额，而很多地级城市却空白。
5、其它销售渠道，如互联网购物、小区直销等。合计约占建材销售的5-10%左右的市场份额。小区直销的份额虽然不高，但小区推广活动却会对其它渠道特别是店面零售产生重要影响。互联网购物虽然才刚刚起步，但由于其无可比拟的成本优势，未来可能获得超常规发展。互联网销售目前在上海、北京、广州、深圳等发达地区已经开始产生了重要的影响，需要建陶厂商给予高度关注。
以上各种渠道，目前所占的大致市场份额图示如下：
值得注意的是，与建陶产品不同，板材、油漆、五金等建材产品由于家装拼装化的发展趋势，工业消费（家具厂、门厂、橱柜厂等消费）的比例有日益提高趋势。
二、建陶销售渠道的发展变化趋势预测
总而言之，未来一定时间内，建陶销售渠道将更加分散化，工程渠道的份额将呈现稳中略有上升的趋势。家装市场中的超市渠道乃至家装公司渠道、互联网渠道等将从发达的中心城市开始逐步获得与传统店面零售势均力敌的份额，但较长时间内还不会出现能够替代目前店面零售渠道的新的垄断型渠道。在北京、上海等中心城市，以上分散化趋势已经比较明显。言下之意，内陆欠发达地区，目前相对薄弱的超市、家装公司、互联网销售等渠道的市场份额未来将会有一个大的提升，尤其是互联网渠道及建材超市渠道。而传统店面零售渠道的市场份额将会随着其它渠道份额的增长逐步下降，逐步丧失垄断地位。“瓷砖卫浴超市”或“瓷砖卫浴连锁”等专业超市或专业连锁等新型渠道模式将会出现并获得迅猛发展。具体分析如下：
1、工程市场将随着精装房比例的提高稳中有升。
2、家装公司直接采购的份额也将随着家装公司的进一步发展及家装行业规模化、品牌化、连锁化经营而呈现稳定上升趋势，但上升的速度不会很快。
3、超市渠道由于其规模化、连锁化、品牌化、一站购齐等诸多优势，将继续保持较高速度的成长，并逐步由中心城市向二级城市扩张。但由于前述的诸多障碍，如设计施工等中间人员的障碍、工程及装修公司的赊销风险障碍、对中国复杂的消费层次的适应性障碍等，因此建材超市不会像欧美地区取代店面零售而成为垄断性渠道。
4、经销商们的实践证明，小区直销渠道不会有大的发展，今后主要还是作为一种传播推广的辅助渠道而不是一对一的直接销售渠道。但不排除小区直销渠道在特定的时期、局部区域对部分厂商尤其是知名度、影响力不足的新品牌、新企业仍可产生阶段性的巨大作用。不可否认，对于无力承担高额的品牌传播与店面建设投资，品牌知名度低、零售网点不发达的厂商，小区推广仍不失为一条阶段性的有效渠道。
5、由于低成本、传播与销售合二为一、互动性等诸多优势，互联网销售将在今后获得长足的快速发展，并将成为与店面零售、超市等相抗衡的主流零售渠道之一。对于传统网络较薄弱、知名度低的新企业、小企业，或者是在上海、北京等经营成本高、电脑普及率高的城市，互联网销售今后可能成为首选渠道。正因如此，我们新徽商咨询正在倾力打造“中国建材装修门户网”（预计年内正式投入运营），希望为广大建材企业低成本、高效率地开展传播推广及销售活动助上一臂之力。互联网传播销售如果与传统的有形展示相结合（但不必像传统零售过分强调店面的位置、见面率），将产生更大威力。
6、建陶零售的规模化、专业化、连锁化趋势。类似国美、苏宁的建材行业的专业超市、专业连锁如瓷砖卫浴超市、瓷砖卫浴连锁将出现，并且凭借其规模化、连锁化、专业化及布点灵活等诸多优势，将成为百安居等综合建材超市的强劲对手，并将在一定的程度上也对传统的陶瓷零售店、品牌专卖店构成威胁。
7、瓷砖卫浴超市、瓷砖卫浴连锁等建材专业超市、专业连锁，连同综合建材超市，今后将取代没有规模、品牌优势的中小型陶瓷店成为大众化建陶产品最重要的零售渠道。而特色品牌，高端品牌，专卖店仍将在零售中扮演着最重要的作用。
8、正是由于超市、互联网销售、家装公司直接采购、专业超市、专业连锁等渠道的市场份额未来都呈现上升甚至快速上升趋势，传统的店面零售特别是缺乏规模、形象、品牌优势的建陶杂货店的市场份额将不可避免地呈衰落趋势，建陶销售渠道的分散化、多元化格局将进一步加剧。未来主流建陶销售渠道如下：
● 工程渠道，无明确档次定位；
● 综合建材超市，目标顾客以大众消费为主；
● 专业瓷砖卫浴超市、瓷砖卫浴连锁，目标顾客以大众消费为主；
● 品牌专卖店，目标顾客以高端消费、特色消费为主；
● 家装公司直销渠道，无明确档次定位；
● 互联网渠道，无明确档次、风格定位，可实现各种档次、风格的全线覆盖，未来可能与综合建材超市、专业建材超市或专业连锁、品牌专卖店抗衡而成为四大主力零售渠道之一。
9、扁平化趋势。由于渠道多元化格局的加剧，再加上营销竞争的全面升级，渠道扁平化势在必行。否则由于层层加价将丧失价格竞争力，渠道多元化精耕也将由于代理商的大范围作战而难以奏效。因此，今后对渠道管理、建陶经销商的素质要求也将提到一个新的高度。
三、建陶厂商的渠道策略建议
1、在相当长时间内，仍要建设好传统的店面零售渠道，但要保证网点的质量（位置、面积、装修、展示陈列、人员素质、导购及服务水平等），否则今后会被超市、专业连锁等规模化、品牌化的零售渠道所取代。对于流通企业（经销商），尤其要不遗余力地建设好自营店，以提高网点质量、稳定性，减少渠道层次提高价格竞争力、提高盈利能力。
2、通过专业化的销售组织打造多元化的销售渠道。渠道多元化的趋势，要求建材厂商需要相应成立专业的销售组织来对各种渠道进行专业化的开发与维护。营销组织模式示范如下：
渠道多元化趋势下的建陶制造商营销组织模式
说明：
1） 工程业务部的只要职责为在特定的区域（如公司所在地的周边地区）直接开发直营工程业务、大型房地产开发商的战略合作业务或承揽特大型工程业务，并对经销商的工程业务提供培训、指导与支持；
2） 代理商业务部的主要职责为开发管理区域代理商业务，包括区域总代理及工程、家装公司、超市等业务的特约专业渠道代理的开发及维护；
3） 连锁业务部的主要职责为统筹规划连锁性的超市、装修公司业务并督导相关部门及经销商实施，负责与连锁机构的总部谈判签约、促成战略合作，并培训、督导、帮助区域代理商开展家装公司、超市等连锁机构业务。
渠道多元化趋势下的建陶代理商营销组织模式
以上营销组织模式仅仅是一种示范，具体运用过程中还需结合企业的规模实力、业务区域范围，区域特点，尤其是各种渠道的市场容量、销售潜力等进行合理调整。例如，对于上海、北京等区域，各种渠道均具有很大的市场容量与潜力，实力雄厚的代理商就有必要成立以上的所有专业销售组织，甚至还有必要分品牌、品类重复设置多套专业的销售组织；对于欠发达地区的二、三级城市代理，则工程、家装公司、分销等渠道销售组织可能都不需要，或者需要合并设立。对于实力不足的代理商，则要根据自身的特长优势、各种渠道的竞争强度及开发费用、难度、风险，先集中资源打造出自己的优势渠道，再逐步加大其它渠道的开发投入，有计划、有步骤地建设多元化渠道，切忌贪大求全、不分轻重眉毛胡子一把抓。
3、有计划、有步骤地实施渠道扁平化，促进区域市场精耕，提高渠道盈利能力与价格竞争力，以适应日益激烈的渠道竞争、服务竞争、价格竞争与系统营销竞争。必要时可通过对下游渠道商参股、控股的方式来实施渠道扁平化，以减少渠道扁平化变革的阻力，充分利用下游渠道商的资金、店面、人脉等资源，减轻日后的经营管理压力与难度。
4、加强渠道管理的“法制”（制度政策）建设，精心管理维护渠道，减少多元化、扁平化渠道所引发的渠道冲突（蹿货、斗价、工程业务冲突等），加强对渠道成员（代理商、分销商等）的挑选、培训、辅导、激励与支持，维持渠道成员稳定，提高渠道成员素质。建陶厂商需要建立的渠道政策有：《经销商（分销商）开发与评审政策》、《经销商（分销商）市场规范政策》、《经销商（分销商）定价及价格规范政策》、《经销商（分销商）服务（投诉及质量事故处理、物流运输、退换货、施工维修及保养、回访等）规范政策》、《工程业务备案保护政策》、《经销商（分销商）市场推广费用支持与管理政策》、《经销商（分销商）终端建设费用支持与管理政策》、《经销商（分销商）返利、奖励政策》、《经销商（分销商）评比表彰政策》、《经销商（分销商）培训辅导政策》，以及针对内部业务人员的《经销商（分销商）开发及维护工作规范》、《工程业务规范》、《家装公司及设计师业务规范》、《小区业务规范》、《零售业务规范》、《超市业务规范》等。
5、关注互联网、专业超市、专业连锁等新型渠道的发展，积极实施渠道创新，及时有效地利用各种新型渠道。对于实力雄厚的代理商，可尝试瓷砖卫浴超市、瓷砖卫浴连锁等渠道创新，对于厂家，则要更多关注互联网营销的发展动态。
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