特写 家族企业如何富过三代？ ——访克华兰·昌锐集团董事惹耶詹德南
如何打破“富不过三代”的魔咒，让企业立足百年繁荣昌盛，新加坡印度商会(SICCI)日前举办交流活动，邀请克华兰·昌锐集团（Kewalram Chanrai Group）董事兼奥兰国际（Olam）公司非执行主席惹耶詹德南（R Jayachandran）分享“富过三代”的心得。
拥有140年历史的克华兰·昌锐集团，是全球最大的农产品出品商之一，奥兰国际是该家族集团组建的上市公司，成立于1989年，总部设在新加坡，分支机构遍及35个国家和地区。
惹耶詹德南从1978年起加入克华兰·昌锐集团，见证和参与了企业32年的成长。根据这些亲身经验，他对家族企业该如何解决继承、生存和扩张等问题给出了个人独到的见解。
他指出了家族企业的一些弊端，如体制不够透明公开、内部纠纷、关系复杂、任人唯亲和决定过于草率等。
针对这些问题，他认为，大至从四个方面入手解决：家庭成员监管、内部纷争解决机制、企业经营专业化和家族生意传承。在这些方面有了明确的规则并执行到位的话，就能为家族企业的发展奠定一个成功的基础，使得企业更上一层楼。
“根据企业的具体情况来看，不同企业处在不同的发展阶段：初始阶段和成型阶段。每个阶段在这四个方面应有不同的做法。”他举例说，“在初始阶段，应要求所有家庭成员全身心投入，不得参与任何其他相关领域，或和竞争公司有联系，更不能另外自立公司。
“对于每个成员的薪水酬劳，个人开销，休假和保险等都应有明确成文的规定，并对外公开。而关于内部纷争，也应建立一个大家能达成一致的、黑白分明的处理法则。”
他也建议，企业应该在初期就建立起一个系统化的管理体制。董事会成员应定时召开会议，并对外宣布说明最近的计划和日程安排。此外，也要任人唯贤，选择最适合的最有能力的人出任要职。并对每个人的表现进行评定，不要出现一人独大的场面。
而在企业颇具规模后，他认为要订下家庭章程并将其通过法律公证，讨论并确立企业的目标、价值和未来前景，更新董事会成员。他建议，应成立家族议会（Family Council）来解决家庭内部分歧。而这些章程和会议文件都必须让每个成员签名，使其通过法律认证而正规化。
这些“法则”要能具体地解决各种可能出现的问题，帮助建立一个完善的管理系统。内容应包括企业管理目标、管理模式、家族成员的职位、领导权、投票权、决定权、所有权、董事会成员名单、正式与非正式的交流渠道、员工任职和如何定期修改文件等。
企业后期发展最重要的是要专业化，使公司所有权和管理权分开。让专业人士进行管理，赋予非家族成员一定的权力。他也建议，在必要的时候可以请咨询公司来帮助评价重大的商业决策，如发展新市场、推出新产品、资金筹集和公开募股等。
关于家族传承，他鼓励富二代、富三代们去海外名校求学，比如哈佛的MBA等。他也建议这些继承人先去别的跨国公司闯一闯，积累一定的工作经验。当他们回来公司的时候，要经历一定时间的过渡期，让他们适应家族企业和所在的职位。
“如有家族成员不能适应或有特殊的原因想要退出，一定要妥善安排他们今后的出路。他们以后要做什么，怎么去做都应明确汇报。”
尽管家族企业能够永续经营的机会显得渺茫，但惹耶詹德南鼓励家族企业不要灰心。他指出，像福特公司（Ford）、沃尔玛（Wal Mart）超级市场和宜家（IKEA）等都是成功的家族企业。“他们都是经历了时间和市场考验的行业佼佼者，表现优异，并提出了种种新型的商业模式。”
他认为，家族企业在推动环球经济增长方面扮演着举足轻重的角色，只要立法正式、执法严明、任人唯贤、公平公正公开、善用专业管理人才、每个成员恪守其职，家族企业是能够经久不衰、枝繁叶茂的。他还反复强调了“家和万事兴”的齐家理念。
《联合早报》
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