管理学复习

一、 单项选择题（10小题，每题2分，共20分）

1．下列关于非正式组织不正确的说法是_____C___________。

A.非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准；

B.正式组织与非正式组织是交叉混合的；

C.非正式组织的危害要大于积极作用；

D.非正式组织会发展组织的惰性。

2.统计分析表明，"关键的事总是少数，一般的事常是多数"，这意味着控制工作最应重视（A）。

A、突出重点，强调例外 B、灵活、及时和适度

C、客观、精确和具体 D、协调计划和组织工作

3. 管理的“载体”是（B）。

A、计划 B、组织 C、领导 D、控制

4. 瑞士 1969 年研制出世界上第一支石英电子手表。但商界的领袖们认为，石英表没有发展前途，于是没给予重视。而日本人则不同，他们认为石英表大有可为，遂投入资本和技术生产出大批产品，结果日本的石英技术誉满全球。在 20 世纪 70 年代后 5 年就挤垮了 100 多家瑞士手表厂。这个例子说明了哪种观点（A）

A、决策对企业发展影响至关重要 B、技术比管理更能给企业带来竞争力

C、技术要发挥作用离不开资本的投入 D、技术要发挥作用离不开社会环境条件

5.下列哪一种情况最不应该采取群体决策方式_______D_____________。

A.确定长期投资于哪一种股票 B.决定一个重要副手的工作安排

C.选择某种新产品的上市时间 D.签署一项产品销售合同

6. 假设你召集下属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果其中有位比较罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论，耽误很多时间。你认为如何应付这种情况为好？（C　）。

A、任其讲下去，让其他与会者群起而攻之

B、不客气地打断其讲话，让别人发言

C、有策略地打断其讲话，指出时间很宝贵

D、允许其畅所欲言以表示广开言路

7．某汽车公司总裁准备开发一个新的产品，为此而召集他的参谋人员开会研究，各个参谋人员的意见并不统一，于是，他们非常激烈地进行了辩论，总裁认真听取了所有参谋人员的意见后，感到自己是正确的，最后，总裁不顾所有参加讨论的参谋人员的反对，决定开发新的产品，以下关于这件事的评论中，你认为最合理的是：（D　）。

A、总裁太固执己见，独断专行

B、总裁是在仔细听取了其他参谋人员的看法，并经过深思熟虑后，认定自己的方案是最满意的，才做出决定

C、做决定时并非一定要少数服从多数，真理有时握在少数人手里

D、B+C

8. 有位名人说过：“人们从事工作，会有各种各样的动机，而每个人的动机又各不相同。你必须探知你所接触的每个人的不同动机，以便掌握和开启发挥各人潜能的‘钥匙’”。这句话表明，管理人员必须进行（B）。

A、授权 B、激励 C、人员配备 D、沟通

9.下列关于委员会的说法中不正确的是_______B__________-。

A.委员会能够综合各种意见，提高决策的正确性；

B.委员会一般只活跃于组织的中间层和较低管理层；

C.委员会容易导致时间上的延误；

D.日常事务管理不宜采用委员会的管理方式。

10.如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是___D_____。

A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔

B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们发出警告，不要再搞小团体

C.只要小团体的存在不影响企业的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之

D.正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励小团体的存在，对其行为加以积极引导

11.企业管理者对待非正式组织的态度应该是C

A.设法消除 B.严加管理 C.善加引导 D.积极鼓励

12. 如果你是公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？B

A.参谋人员 B.直线人员 C.咨询人员 D.一线员工

13.在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运动上存在以下哪种关系C

A.领导与被领导 B.一般协作同事

C.负直接责任与协助服务 D.命令与服从

14.车间主任老王最近发现，质检员小林一有空就与机关的小柳、设计室老张和门卫老杨等一起谈足球，个个眉飞色舞，而参加工作例会却没精打采，对此，你认为老王最好采取什么措施？C

A.批评小林，并对他提出要求，以后不许在厂里和别人谈论足球

B.严格执行车间工作制定，对擅自违反规定者严加惩罚

C.在强调必须遵守工作制定的同时，在车间搞一个球迷会，并亲自参加协会活动

D.对上述情况不闻不问，任其自由发展

15.一般说来，非正式组织最不可能满足下列那种需要________A_________。

A.生理的需要 B.归属的需要

C.自尊的需要 D.自我实现的需要

16.下列关于直线和参谋说法正确的是_______C_______________。

A.必须授予参谋行动和决策的权力，以发挥其作用

B.向参谋授权必须谨慎，授予之后也应该经常亲自指挥

C.设置参谋职务，是管理现代组织的复杂活动所必需的。

D.参谋的作用发挥失当，应该予以取消

17．某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创建不久，小王被分配到H省担任销售主管。几年来，小王工作热情很高，全身心地投入，销售业绩连年快速增长，小王也被连续提升。1998年小王再次被提升为大区主管，负责指挥7个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪30万元。但最近，小王却准备离开公司，另谋高就。同学们询问原因时，小王总是解释说：“现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件了。“根据小王的说法，你能对他所在公司的发展情况作何判断? _____B____________。

A公司的发展潜力不大，因为公司失去了创业初期的活力。

B公司已经步入正轨，有了较健全的组织体系和制度规范。

C无法做出判断。

D公司会面临人才危机。

19．在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。对于上述司机们的行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? ______D___________。

A 他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同。

B 当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率。

C 受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有这样的情况发生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位。

D 这些司机事实上已经形成了一个组织，因为他们为实现共同目标而组合成了有机的整体。

20．领导与管理的关系为（C）。

A、管理影响领导

B、领导行为等于管理行为，无论在内涵还是外延

C、领导工作是管理工作的一部分

D、管理的对象是物，领导的对象是人

21. 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者? （A）　

A、1.1型 B、5.5型 C、9.1型 D、1.9型。

22.解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是____D______。

A.赋予直线管理人员参谋职权

B.让直线人员更多地依靠参谋人员的知识

C.允许直线人员压制参谋人员

D.把直线与参谋的活动结合起来

23．在组织中，下级向上级提出自己的意见和建议被称为（B）。

A、下行沟通 B、上行沟通 C、横向沟通 D、斜向沟通

24. “治病不如防病，防病不如讲究卫生”根据这一说法，以下几种控制方式中，哪一种方式最重要：（A）　　

A、预先控制 B、实时控制 C、反馈控制 D、前馈控制

25．企业的员工中有很多非正式组织。这些非正式组织的内部凝聚力很强，经常利用工余时间活动。对于这些非正式组织，企业的领导通常采用不闻不问的态度。他认为工人在业余时间的活动不应该受到干预，而且工人有社交的需要，他们之间形成非正式组织是很正常的事情。你如何评价该领导的看法：____C______。

A正确，因为人都是社会人

B不正确，非正式组织通常是小道消息传播和滋生的土壤，应该抑制这种组织的发展

C不正确，非正式组织对于正式组织的影响是双方面的。为了使其在组织中发挥正面的作用，领导者应该策略性地利用非正式组织

D正确，因为非正式组织对正式组织的影响是双方面的。为了避免它的负面作用，领导者最好不要干涉

26．在工作中实施自我控制属于（C）。

A、预先控制 B、现场控制 C、直接控制 D、间接控制

27. 状师能够帮人写状子、打官司，主要是基于他的（B）。

A、职权 B、专家权 C、个人影响权（模范权） D、强制权

31．自然环境包括（C）。

A、人口规模 B、人口结构

C、地理位置状况 D、社会风气

32．分权制的特点是（A）。

A、授予下属适当的决策权 B、权利全部下放

C、加强对下属的控制 D、推行民主管理

二、多项选择题（5小题，每题3分，共15分）

1. 宏观环境包括（ACE）。

A、政治环境 B、管制机构 C、法律环境

D、战略同盟伙伴 E、科技环境

2. 决策的影响因素主要包括（ACD）。

A、环境 B、预测 C、组织文化 D、时间

3. 如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你不应该持有的态度是：（ABC）

A、立即宣布这些小团体为非法，予以取缔。

B、深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要搞小团体。

C、只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之。

D、正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。

三、简答题（3小题，每小题5分，共15分）

四、案例分析（3小题，第1小题10分，第2、3小题15分，共40分）

案例：甜美的音乐

　　马丁吉他公司位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴•弗雷德里克•马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

　　马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

　　马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克•亨利•马丁在出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”

　　马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。

　　【问题】

　　1. 根据三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。（5分）

　　2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。（6分）

　　（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；

　　（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；

　　（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。

　　3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？（4分）

　　参考答案

（1）从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。

（2）

1、从案例中，我们看到当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。

　　2、当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。

　　3、当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。

　　（3）这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。

3. D公司面向市场优化企业组织机构

不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：

　　逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案做作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50％。　　

改革科研体制。D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。

　引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业—爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

根据案例内容，回答以下问题：

1、D公司推行事业部制的主要目的是：（D　　）

A、减少决策层次 B、精简人员 C、经营自主权下放 D、提高决策效率

2、把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：（D　　）

A、企业科技人员地位下降 B、企业科技人员收入下降

C、企业科技人员任务不饱满 D、企业长远科研项目停顿

3、对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：（　B　）

A、带来了经济活力 B、无显著经济效益　

C、带来了人事变更 D、获得了新的管理方式

4、D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：（　D　）

A、决策混乱　 B、企业文化不一致　

C、总厂资金回收困难 D、企业核心竞争能力下降

5、“一厂多制”最合理的理论概括是：（　A　）

A、多种经营体制的互补 B、合资合作是大势所趋

C、经营资源的合理化配置 D、宏观经济体制改革的微观化

1. 案例：奖金与积极性

　一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。

　　问题：假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？

　　可按赫兹伯格的双因素论来分析。

　　赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：（1）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（2）激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。

　　该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效果和人的积极性。

2. 案例：10分钟提高效率

　　美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”

　　一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。

　　问题：

　　1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？

　　2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

　 3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？

　为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？

　　计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。

　　2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

　　效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。

　　如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。

　　3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？

　　计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。

3. 埃贡•施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作——开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。

　　雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰•纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。

　　纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。

根据案例回答下列问题：

　　1、施内尔先生初期成功的主要原因在于： (D )

　　A 初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构

　　B 初期的VGI公司规模较小，易于管理

　　C 将决策权下放至组织机构最底层

　　D 相信技术工程师可以做好销售经理

　　2、施内尔先生最终失败的主要原因在于：(C )

　　A 权力过于分散 B 不能均衡授权

　　C 企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变

　　D 权力不分明

　　3、约翰•纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了： (A )

　　A 围绕人员进行组织工作的风险性 B 不同的人会希望干不同的事

　　C 所有必要的任务都有人愿意承担 D 充分发挥雇员的长处

　　4、领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为： (B )

　　A 权以能授，爵以功授 B 分权原理

　　C 不可越权授权 D 因事设人，视能授权

　　5、施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较： (C )

　　A 前者低，后者高 B 前者高，后者低

　　C 两者都高 D 两者都低

　　6、结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于： (A )

　　A 领导者是滞适应所处的具体环境

　　B 固定不变的领导行为

　　C 领导者个人的品质和修养

　　D 民主型领导还是放任型领导

　　7、根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：(C )

　　A 对外部环境和组织目标的调查

　　B 组织的长期随机变动

　　C 对组织内外环境和适应性调整

　　D 组织的重大变革

五、计算题（1小题，共10分）

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/62318523f6ec4afe04a1b0717fd5360cbb1a8d34.html