汇丰银行发展历程

汇丰银行的全球并重战略全能客户经理成制胜武器

 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　施久亮摘编

汇丰银行首席执行官约翰·邦德坐在位于伦敦的办公室中，非常严肃地说："银行并无太多新颖的策略，最重要的是银行的前线执行力。"在这个世界上最有效率的银行中，这句话成了为全球2.3亿客户服务的职员的口号。

　　汇丰银行集团最早成立于1865年3月，总部设在香港，同年4月又在上海开设了一家分行，因此其英文名称为"香港上海银行"并一直沿用至今。汇丰银行曾是世界第一大银行集团。截至1999年底，该行一级资本为285.33亿美元，总资产为5691.39亿美元，税前利润为79.82亿美元，由于美国超大规模银行合并，现该行居世界大银行的第3位；目前在世界79个国家和地区建立了5000多家分行，机构网络横跨欧洲、亚太地区和美洲。

　　19世纪至20世纪初，该行主要机构网络集中在中国和东南亚地区，并在印度次大陆、日本、欧洲和北美设有机构，最早是以贸易融资为主，兼营黄金、外汇和商人银行业务。二战以后的政治经济变化促使汇丰重新审视自己的发展战略。自20世纪50年代起，开始通过一系列购并活动，不断谋求在产品和地理范围上的多元化经营：1959年收购了英国中东银行和印度的商贸银行；1965年该行购买了恒生银行多数股份；20世纪70年代，确立了以收购当地银行并保留其品牌及经营特色的扩展外延模式作为银行的发展战略，并在20世纪80年代开始了其全球扩展的进程。1981年建立了加拿大汇丰银行，1986年建立了澳大利亚汇丰银行，1987年在美国纽约州成立了海事米兰银行，1991年成立了汇丰集团控股公司，并同时在伦敦和香港上市，充实资本实力，为进一步扩张奠定了基础。1992年收购英国米兰银行可谓是该行历史上划时代的举措，自此汇丰成为世界第一大银行集团。老牌的英国米兰银行成立于1836年，并于1974年曾收购享有100多年历史的萨穆尔蒙塔古商人银行。

　　20世纪90年代，汇丰双管齐下，在新兴市场和发达市场都进行了一系列新的扩张行动。如1997年在巴西成立了汇丰百慕大银行，1999年底收购了萨法拉控股公司，并曾于同年6月从马耳他政府手中收购了该国最大的商业银行--地中海中部银行，从而巩固了这个前英国殖民地国家的地位。

　　汇丰银行目前已在万国宝通和大通--曼哈顿银行的总部所在地纽约赢得了一席之地。10年前，汇丰银行美国公司准备加入美国银行界的残酷竞争，1990年购买了米德兰海运银行31.4亿美元的股票，7年后又以77亿美元的代价取得了完全的控制权。在1990年，米德兰海运银行累计亏损达30亿，但20世纪90年代中期，当邦德进行了一些改革后，它就开始盈利了。当它在2001年整合米德兰海运银行所有的分支机构后，汇丰银行美国分行成了美国第十大银行。

　　汇丰集团希望以其零售业为基础，通过全球化的扩张，成为一家国际化的全能型大银行。集团发展战略也与其固有优势相一致，从成立伊始就是家海外银行，富有海外业务发展经验，虽然起初在英国国内没有基础，但是富有进取精神和国际化的经营头脑，善于适应当地环境，占有的客户群体深入当地社会。经过多年经营，集团现拥有庞大的零售客户群体和业务发展本地化的经验，通过地理上的扩张，将成功的零售业务经验和产品以较低的成本推广到世界其他地区，并且充分利用现有的人力和信息科技资源，降低经营成本。另一方面，集团的庞大客户群也为其进一步推出具有较高附加值的产品，如销售保险、开展投资顾问咨询和发展网上银行业务等奠定了良好的基础。

　　2001年汇丰银行l美元收入的成本为54美分，远远将其老竞争对手万国宝通的68美分甩在后面。2001年，汇丰银行网上银行的盈利为6亿，5年期的每股收益为20.8％，这不仅远胜于其他规模相当的银行，还领先于一些国际性大银行，如巴克莱银行为20.2％，德意志银行为9.1％。

　　全能客户经理

　　在汇丰银行，客户经理的任务是联系银行与客户之间的各种关系作为客户的策略及财务参谋；研究分析客户的需要并提出解决的办法协调和争取银行的各项资源（即产品），及时解决客户的需要；了解竞争银行的客户策略及时提出对策、建议；通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报；通过分析客户需求，努力从各个角度各个层面为客户提供全方位服务。

　　为客户提供全方位的服务，需要调动银行各方面资源，这就要求银行各部门之间必须加强合作和内部沟通，形成团队精神。

　　汇丰银行对这一点十分重视。在实行客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的认识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。

　　在业绩考核和奖励中，把客户经理部门和产品部门及其他协作部门紧密联系起来、各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上；哪个部门不配合、不合作，业务就不能很好地完成，客户就可能找别的银行，结果各部门都受影响。由此形成了各部门之间一损俱损、一荣俱荣的利益制约关系，大大强化了各部门之间的合作及团队精神。

　　汇丰银行根据客户分类和不同客户的特点，以"量身定做"的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要。

　　银行一般都致力于成为客户的关系银行，相应地客户就成为银行的关系客户。关系银行是客户的首选银行，与客户有密切的联系，一个银行甚至一个分支机构就能满足客户所有或绝大部分的金融服务需求。为此，银行都大力加强产品开发，努力为客户提供全方位、多品种和"一站式"的金融服务。

　　汇丰银行近年来大力发展电话银行中心、网上银行、电视银行等电子银行体系，为客户提供随时随地的银行服务。

　　通过减少内部人员、增加与客户接触的人员，进一步调整人力资源的组合是汇丰银行对客户经理制的有益补充。

　　银行经营模式从以产品为中心向以客户为中心的转变，要求银行的劳动组合也要相应进行调整。过去银行是等客上门，现在要主动上门为客户服务，这要求银行要精简内部操作人员，增加上门客户服务人员，此即是我们所说的客户经理。

　　汇丰银行面对激烈的同业竞争和客户对银行服务要求的日益提高，进一步对"全方位服务模式"进行补充，提出一切以客户为先的口号，经营重心进一步向服务客户调整：分行致力于服务客户，有关业务处理则转至"工厂"进行；提高自动化程度，使常规操作变得简单有效；简化业务操作流程；简化并重新设计产品使其符合客户要求鼓励分行经理及员工融入社群并成为重要成员。

　　汇丰银行善于利用遍布全球的先进通讯技术，用它来将它位于各地的分支机构连为一体。除了客户关系处理得当、通讯技术世界一流之外，善于"节俭持家"的汇丰银行在削减成本方面更是远近闻名。汇丰银行不断从印度的海得拉巴和中国广州等地区当地就近引入低成本员工。汇丰的亚洲雇员年薪为5000美元，而在伦敦的雇员年薪为2.3万美元。

　　此外，汇丰在本土化方面做得也很成功。罗伯特·阿瑞娜领导著汇丰的电子银行业务，她也曾负责过万国宝通的信用卡业务。她在一次集会上遇到一位印度女企业家，这位女企业家曾成功地使其职员带上浓重的美国口音以适应美国客户。这使阿端娜思考：汇丰在世界从事业务时，也应带上当地的特征，以发展银行业务，汇丰正努力向这一方向发展。

　　全面整合营销

　　在竞争激烈的美国银行业，汇丰银行为何能如此长袖善舞呢？答案不在于纽约，而在汇丰英国总部。

　　进入21世纪，汇丰银行在继续进行全球市场扩张的同时，进一步整合该行的机构网络，理顺管理体系。

　　在拉丁美洲的巴拿马，英国汇丰银行早在1972年就已拥有6家当地分行，2001年5月美国汇丰银行与大通银行达成协议，同时将原隶属于英国汇丰银行的6家分行划归美国汇丰银行管理，理顺了集团在当地机构的隶属关系，成为当地商业银行之最。在印度，1999年9月集团将汇丰中东银行在印度的分行划归香港汇丰银行，通过合并使当地分行达4家、大大降低了成本，并可将汇丰银行的电话银行和储蓄服务带给汇丰中东银行的客户。在泰国，汇丰同期收购总资产为40亿美元的曼谷京华银行75％的股票，1888年即在泰国设点的汇丰银行利用自身在资金、管理技术及网上银行优势进一步巩固了附属行的零售和公司业务。在法国，2001年7月收购该国第8法国商业信贷银行（CCF）。CCF主要靠做工程、汽车和纺织行业的融资起家，随后致力于发展零售、投资和国际私人银行业务，其资产管理业务尤其出色，1999年底总资产为696.08亿美元，居世界银行第118位，从而汇丰拥有了法国经营效益最好的银行之一，并最终建立了向欧洲大陆进一步扩张的桥头堡，成为第一家打入欧洲市场的英国商业银行。

　　为了充分实现其全球整体实力，并获得客户、股东和员工的认同，1998年底该行宣布：在全球统一使用HSBC的品牌及六角形的行徽；其在英国的附属行──米兰银行将更名为英国汇丰银行，在美国的附属行──海事米兰银行将更名为美国汇丰银行，中东的英国中东银行也将更名为汇丰中东银行。1999年11月，随著米兰银行的注册名称改为英国汇丰银行，国内2000家分行被换上了新的行名，米兰银行招牌被彻底更换。

　　虽然这块经历了70多年风雨、也曾一路过关斩将的老字号不复存在了，但是米兰银行由此也获得了新生，成为英国惟一一家能够提供全球零售金融服务的国际化大银行，同时以无可争辩的优势成为英国第一大银行集团。

　　除了外延式的扩张，汇丰集团也在积极开拓新的销售渠道。1989年，原米兰银行建立了英国第一家24小时营业的电话银行，品牌为"第一直线"，这个牌子即便在汇丰统一全球品牌的过程中也没有改变。正当全球电子商务蓬勃发展的时候，汇丰集团也看好这个有利时机，大胆地进军网上银行的新领域。2001年4月份，汇丰集团和美林银行宣布，合资成立第一家全球网上银行和投资服务公司。新公司将为美国以外的全球个人客户提供全面的网上银行产品和投资经纪服务。公司的启动资金为10亿美元，汇丰集团与美林银行各出一半；公司名称为美林汇丰，总部设在伦敦，并于年底前首先在英国开通网上银行服务，随后，澳大利亚、加拿大、德国、香港、日本也将相继开通。据估计，10年内欧洲、亚太和拉美地区从事个人投资的上网客户将翻两番，达到5000万，汇丰此时踏入网上银行业正是由于嗅出了潜在的市场发展空间。新公司将首先为客户提供一个储蓄账户，客户通过这个账户可投资于当地股票、债券、共同基金和单位信托基金，以及享受税收优惠的投资产品，并可获得大量的信息支持，还可以通过诸如支票、信用卡、网上划拨和ATM机等不同的支付方式享受服务。新公司随后还将进一步推出账单支付、抵押贷款和消费信贷等产品。

　　1992年，汇丰曾花60亿收购了饱受挖苦、时运不佳的米德兰银行。

　　但事实却出人意料，米德兰银行很快就走上了正轨。这与汇丰银行将米德兰银行所有的文书工作都集中到顾客服务中心来做是分不开的。我们不妨来看一看发生在顾客服务中心的真实一幕：此时是下午3点，位于伦敦南部的汇丰银行顾客服务中心人气正旺，这儿有300个员工每年处理47.5亿张支票。一位英国女士想变更自己的地址资料，她把这个地址输人电脑，按规定路线发送到处理系统中。此时编号为RCX066操作员有空，他几秒种后便将新地址加入顾客的伦敦账户中，而RCX066操作员是在中国处理这一切的。

　　正如汇丰集团董事长约翰·邦德先生和美林集团董事长、首席执行官戴维·科曼斯基所说，这个初生的婴儿先天就继承了父母的优势───先进的金融服务技术、产品与服务创新能力、研究能力、技术平台、地理覆盖优势和强大的品牌。汇丰银行投资的决定，看重的是迅速增长的个人投资市场，公司的设立正是结合了美林便于投资银行业务实力和它强大的研究队伍与汇丰集团庞大的全球网络、客户群以及它的业务处理能力。在英国银行中，汇丰显然不是最早发展网上银行业务的，但是美林汇丰公司的设立却可谓一鸣惊人；它不仅仅局限于英国国内业已激烈厮杀的网上银行市场，而是一开始就将集团的网上银行业务推向英国以外的广阔市场。它对全球网上银行业乃至金融服务业都将带来革命性影响，公司首次在全球范围内将世界一流的个人零售银行服务和投资银行服务结合起来，为个人客户提供更加全面的金融服务。

　　全新的银行家

　　按照汇丰的标准来看，一个真正的银行家应该具备哪些特征呢？首先，他对市场需要有很深入的了解和认识，对汇丰业务所在的各个国家或地区的情况有较全面的掌握。这样，他才能够从一个比较大的格局上来理解汇丰在不同市场的目标。正是因为培养了一大批拥有丰富的国际经验的管理人才，汇丰的业务才得以顺利扩张到全球80多个国家和地区，并在当地稳稳扎根。

　　一个银行从业者必须对所有的业务流程有全面而且深入的理解，这也是许多国际性大银行对员工的基本要求。为此，汇丰专门设计了一套管理人员的调派制度，让他们经常调换不同的工作，以便增进对不同岗位的认识。

　　北京分行的刘展智进入汇丰17年，做了8份以上不同的工作，既有直接面对客户的零售银行服务和贷款管理业务，也有在后端的总行管理和产品设计，甚至还做过与金融业务相距甚远的物业管理。最关键的一点还是体现在市场操作方面。汇丰奉行客户增值管理，要求银行家们的业务决定必须能够增进企业的价值，这样才能为汇丰这个企业创造价值。

　　这就要求他们必须时刻以客户和市场为业务指导，为客户解决各方面的问题，满足他们的需要。而要真正能够融入当地的主流社会，赢得长远的商业成功，在员工发展和社会参与方面也是不能掉以轻心的。

　　一个汇丰的银行家必须对市场业务和员等各方面都要负起责任，并在实际的经营过程中体现出来。而所有这一切，最终都是为了汇丰的股东利益服务的。对于银行其他金融机构而言，如何增进客户价值是决定其未来生存的关键。以个人客户为例，随著个人财富的增加，现金所占的比例将越来越低，财富将更多地表现为证券化的形式，如何帮助客户进行资产管理就越来越重要了。为此，除了传统的往来账户之外，银行必须适时推出一些新产品吸引客户，比如储蓄信托。而这些新产品的设计和推出，会不可避免地带来不同金融业务之间的渗透与融合，从分业走向混业经营也就成了大家的必然选择。比如，汇丰的证券、股票经纪、保险和财资等业务近年就已经在市场越来越活跃了。虽然银行的储贷功能基本不会改变，但随著经济走向多元，其业务也将不仅限于资金的吸引与提供，中间业务的壮大将是趋势，资金提供者与需求者之间的沟通渠道也会越来越多，比如债市和股市，而银行也会在其中扮演重要角色。

汇丰银行的全球并重战略全能客户经理成制胜武器

19世纪至20世纪初，该行主要机构网络集中在中国和东南亚地区，并在印度次大陆、日本、欧洲和北美设有机构，最早是以贸易融资为主，兼营黄金、外汇和商人银行业务。二战以后的政治经济变化促使汇丰重新审视自己的发展战略。自20世纪50年代起，开始通过一系列购并活动，不断谋求在产品和地理范围上的多元化经营

　　20世纪90年代，汇丰双管齐下，在新兴市场和发达市场都进行了一系列新的扩张行动。

　　汇丰集团希望以其零售业为基础，通过全球化的扩张，成为一家国际化的全能型大银行。　　 　　全能客户经理

　　银行经营模式从以产品为中心向以客户为中心的转变，要求银行的劳动组合也要相应进行调整。过去银行是等客上门，现在要主动上门为客户服务，这要求银行要精简内部操作人员，增加上门客户服务人员，此即是我们所说的客户经理。

　　　　汇丰银行善于利用遍布全球的先进通讯技术，用它来将它位于各地的分支机构连为一体。

此外，汇丰在本土化方面做得也很成功。

　　全面整合营销

　　在竞争激烈的美国银行业，汇丰银行为何能如此长袖善舞呢？答案不在于纽约，而在汇丰英国总部。

　　进入21世纪，汇丰银行在继续进行全球市场扩张的同时，进一步整合该行的机构网络，理顺管理体系。

　　全新的银行家

　　这就要求他们必须时刻以客户和市场为业务指导，为客户解决各方面的问题，满足他们的需要。而要真正能够融入当地的主流社会，赢得长远的商业成功，在员工发展和社会参与方面也是不能掉以轻心的。

　　一个汇丰的银行家必须对市场业务和员等各方面都要负起责任，并在实际的经营过程中体现出来。而所有这一切，最终都是为了汇丰的股东利益服务的。