中源公司的员工激励
2006年元旦节后的第一天，中源公司的何总坐在办公桌前，查看2005年度的财务报表。2005年公司营业收入达5亿元，市场占有率为15％，公司正在步入一个高速发展的时期，照此情形发展，2006年公司的营业收入有可能达到7－8亿元，发展前景乐观。同时他也看到了一份由人事部门做的员工满意度年终调查表，调查表分为几个部分：员工对薪资福利的满意度、对个人职业生涯发展规划的满意度、对知识及各种资源可获得性的满意度等等。当看到最后的总结结果时，何总眉头紧锁。表上反映出，目前员工对职业生涯发展规划的满意度仅为15分（总分100分），而与此相连的是公司内高得惊人的人才流失率——40％。何总意识到目前公司的人员激励措施仍不能解决由于晋升机会少而产生的员工流失的问题，这个问题如果不能妥善解决，将有更多的员工流失到竞争对手的公司里去，这将严重影响到公司未来的发展。
中源公司的发展历程
中源公司于1998年开业，是一家广告设计企业，公司最初只有13名员工，当时的条件非常艰苦，何总带头骑着自行车冒着酷暑在外东奔西走；整个公司只有一部长途电话，设在总经理办公室；全公司只有两个科室，而且没有一个有职务的员工，都是普通员工，工资也不高，仅1000元/月，养老保险、医疗保险、住房公积金都没有。公司的条件艰苦，但是当时的这些员工凭着一股创业的精神、凭着对行业发展的信心、凭着对何总工作能力和人格魅力的认可，都坚持了下来，度过了公司最艰苦的创业期，1999年，公司的营业收入达到了近2亿元。
职位升迁不足引发的员工流失问题
从2000年开始，公司进入了快速发展的轨道，营业收入以几何级数的速度递增。到2005年，年营业收入达5亿元，市场占有率为15％，公司的组织结构也从最初的两个科室发展到目前的12个部门，30个科室，公平的竞争机制、较大的发展空间以及良好的行业前景吸引了一大批年轻有为的人才。公司目前共有员工620名，平均年龄30岁，80％以上的员工为本科学历。公司的发展为员工施展个人才华提供了一个良好的大舞台，几年时间里，公司涌现出一大批能力出众的员工。公司积极贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，不拘泥于传统企业中干部提拔的老框框，不论资排辈、不注重职称、年龄等因素，而是看着工作能力和工作绩效。公司成立以来，共提拔了科级以上干部80名，员工的薪资也提高了很多，依同样的学历、经历等条件远远高出市场平均水平。同行对中源公司也刮目相看，认为该公司管理水平高、管理机制好、员工素质强。
2004年年终，就在公司快速发展上升、外界对公司赞誉不绝的时候，公司在员工激励方面的问题浮出水面。2004年一年公司就有35％的员工跳槽到其他的竞争对手那里，究其原因，主要是因为公司的组织结构相对稳定，各个部门、科室的职务几乎已经没有空缺，员工已经没有什么发展空间。既然机遇与空间很小，工作热情怎能提高、工作质量又如何保障呢？许多员工开始有牢骚和怨气，工作没有以前那么积极主动。而广告设计业的竞争又如此激烈和残酷，竞争对手正虎视眈眈地关注中源。当这一问题产生后，很多员工马上被竞争对手挖走了，吸引他们跳槽的条件就是会给他们提供良好的升迁机会。
公司新出台的人员激励措施
公司管理层在意识到这个问题后，会同人力资源部门出台了一系列人员激励措施，以减少公司人才的流失，提高员工的满意度。但是，公司的发展已经进入相对稳定的时期，各个部门的主管和经理人员也已经稳定下来，不可能总是有足够多的空余职位使表现好的员工得到晋升。
公司的管理层也认为员工激励是相当重要的环节。激励工作开展不好，员工很容易产生不公平的感觉，进而影响到其工作状态。公司充分认识到这一点后，就开始坚决贯彻公司的“竞争、激励、淘汰”三大机制，在员工激励方面坚持公开、公平、公正的原则，逐步建立了一整套员工激励、员工发展制度，包括表彰、旅游、休假、培训、评优、嘉奖、加薪、干部提拔等诸多形式，在薪资、福利方面也已经远远超过市场平均水平。公司的管理层希望通过这一系列措施，补偿由于晋升机会少而带来的激励不足。
但是，事情的发展似乎还是不尽如人意，新措施的出台并没有降低公司的员工流失率。公司管理层也不明白，在这么好的条件下，在这么好的激励机制下，员工为什么还会对公司的激励工作不满意。
何总经理的看法
何总曾就公司出现的问题进行调查。在对问题进行了缜密的思考后，何总认为主要涉及以下几个方面。
员工对公司激励措施的认识
以最基本的激励因素——薪资来讲，公司给每位员工开出的薪资都是比较优厚的，高于同业也高于市场，这是基于公司良好的发展给每位员工工作最实际的肯定。而员工对薪资的认识偏差在于：虽然大家薪资都比较高，但也不满意，人人都在想如果我的工资比他的高一截我就满意了，哪怕只高一小部分。因此，员工很希望通过职位的升迁来提高自己薪资的档次，取得较高的个人成就感。
但是，员工没有这样想过：首先，自己的能力是否已经达到了高一级薪资的水平；其次，如果自己当初选择的不是中源公司，而是同行业的其他公司，能够拿到今天的薪资吗？同时员工也没有想到，公司形象的提高也是员工个人价值的提高。当员工所在公司成为行业领先者时，其他公司就会对公司员工刮目相看，无形中提高了员工在外求职的价码。
员工对发展机遇和空间的理解
并非只有升职、加薪才代表抓住机遇、获得发展空间。实际上，从根本上来说，个人的发展机遇或空间并不是基于职务、薪资的，而是基于自身的价值，关键是在这一工作岗位上是否学到了足够的知识和技巧，是否进行了有效的工作总结和经验积累，这才是个人价值提升的最好方式。只要个人价值不断提升，发展机遇和空间根本不是问题。
中源公司对激励制度的宣导
事实上，中源公司每年实施的激励方案为数不少，为什么许多员工感受不到？原因在于公司规模大了，员工有600多人，不能再像以前那样简单地发发公告就可以了。因此关键是要加强宣传力度，广开宣传渠道，加大宣传范围，多进行领导与员工的沟通。
现在何总紧锁在眉头的疑问逐渐清晰了，可以选择的方案无非是三种，现在要做的就是从中选择一种合理的方案，既实现公司的发展，又兼顾到员工，稳定员工队伍。
1、消极处理，听之任之
中源公司员工对公司的激励制度不满，错在员工本人，主要责任在员工层面，而不是公司的管理层面。公司给员工提供的薪资、福利已经够好了，员工怎么还不知足？他们没有想想看，如果没有中源公司，说不定许多员工的工作环境、工作条件要比现在差很多，薪资也会差很多。现在的人才市场总体是供大于求，市场上不乏与中源公司员工能力、条件相当的人才，其中好多现在都没有合适的工作，相比之下，中源公司的员工应该知足了。而且公司的品牌已经打响了，水涨船高，个人的形象、价值也就相应提升了，如进入同行业的其他公司一定会有更好的发展空间和机会。所有这些不都是公司给予的吗？所以，管理层不必理会员工的这种想法，因为反应灵活的人迟早会相通，反应迟钝的人就由他去，他离开公司后或许会有更好的人员加入中源公司。
2、主动出击，积极沟通，消除员工杂念
公司管理层可以通过各级干部积极与员工沟通交流，消除他们思想上的误区，帮助他们调整好工作心态，继续充满热情地投入本职工作。管理层应该对员工动之以情，晓之以理：首先公司已经给予了员工较好的待遇；其次公司在发展的同时实际上也是在推动员工的发展，可以说公司的员工现在走出去，都会自豪地说，我是中源公司的员工。对于后一点，市场也给予了充分的认可。一方面，不少猎头公司已经将他们的眼光投到了中源的许多员工身上；另一方面，从中源转到同行业其他公司的员工，能力都得到了对方公司的认可，受到了重用。为什么还有很多员工没有选择离开而是继续坚持在中源公司工作呢？无非是希望公司有更好的发展，自身也能够有更好的发展空间。事实也确实如此。公司在前几年获得快速发展，相信在未来的两到三年内，公司的营业收入将会突破10亿元大关。想像一下，那时的公司规模将会有多大，需要的管理干部将会有多少？这就是实实在在的空间，这就是实实在在的机遇。公司过去的发展史已经证明了这一点，公司未来的发展历程同样会证明这一点。
3、对公司实施的激励方案加大宣传力度
公司以前实施的激励方案其实不少，但由于缺乏对广大员工的宣传，所以员工对此感觉不大，印象不深。公司可以通过大会表彰、海报宣传、小会学习、文件通报、内刊宣传等各种形式进行宣传，对员工进行感觉、视觉、听觉三位一体的立体宣传攻势，使其更加详细、深入地了解公司的激励措施。
考虑再三之后，何总拿起电话打给人事部总监，准备召集高层管理人员会议，讨论如何解决公司的这场危机。
注：本案例仅供课堂讨论。其中，公司的真实名称以及涉及到的人物真实姓名都被隐去。
案例思考题
1、激励理论中的公平理论是什么？试用公平理论来分析为什么公司的激励措施没有对员工产生作用，员工的流失率仍然很高。
2、何总分析员工对激励理解的角度是否全面？他是否客观地分析了员工的心理和问题产生的原因？
3、从员工角度看，他们对于公司激励机制的理解是否恰当？公司又应当采取什么样的措施来帮助员工建立起正确的理解？
4、对何总的三个方案进行分析评估，分析其优缺点。哪种方案最有可行性和有效性？
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/5d4c6bec551810a6f524864d.html
文档为doc格式