人 力 资 源 管 理
总体框架：
企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程
人力资源管理的基本任务：
根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
人力资源管理的内容：
人力资源管理流程：
从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分人力资源管理的发展阶段
第一阶段：档案阶段
办手续的部门。
被动跟进的，琐碎的次要的部门。
容易被忽略的人事部。
第二阶段：满足组织的需求
人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。
第三阶段：组织的职责
从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。
人力资源管理与人事管理的差异
人力为成本 /人力为资源
被动反应 / 主动开发
执行层 / 决策层
以事为核心 / 以人为中心，注重人事相宜
事务性 策略性
第三部分:最新的概念
一、人力资源规划
1.概念
是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，
2.人力资源规划的内容
A.目前人力资源状况的评估
B.企业的目标
C.人力资源战略
二、人力资源管理()
1.管理目标：多值目标，整体最优化取得最大的使用价值
2.开发目标：提高智力，激发活力（潜力）
发挥最大的主观能动性
3.个人目标与组织目标的一致
培养全面发展的人（职业化）
三、工作者职能的体现
1.顾问角色
2.政策制订者
3.用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者/评估者）4.提供服务者与授权者
5.监督审核者
6.创新者
四、人力资源管理工作的目的
1.提高生产力和盈利能力
2.提高工作生活质量
3.保证符合法律规章制度
五、人力资源部门对公司利润的影响
1.依赖对员工满意程度测试、组织管理水平评估等来确定人力资源管理规划
2.何种工作对公司的成功密切相关
3.何种方法能产生好的结果
六、人力资源管理理论的出发点
马斯洛的需求层次
麦戈理格的X理论与Y理论
郝兹伯格的双因素理论
公平理论
期望理论
文化管理学派————人的行为、人的观念、群体价值观、群体风气的培育这些人力资源内在素质的管理比量的管理更为重要。
八、人力资源管理的五种职能
1.计划
2.招聘
3.评估与报酬
4.培训与发展
5.建立并保持良好的（沟通）关系
九、人力资源管理计划职能
1.企业的战略规划
2.人力资源规划
A.目前人力资源状况的评估
B.企业的目标
C.人力资源战略
十、战略管理的三个核心因素
1.使命与战略
2.组织结构
3.人力资源管理
十一、人力资源战略的决定因素
十二、战略背景
1.管理的基本原理
2.注重发展还是选择
3.小组绩效还是个人绩效
十三、人力资源循环
1.挑选、提升与安置
2.报酬（奖赏）过程
3.管理发展
4.评估过程
十四、人力资源管理循环
十五、人力资源管理系统
人力资源管理的三维空间
在过去的20世纪里，所有的经营者们其实是经历了下面三个流程：生产导向→市场导向→人力资源导向。福特公司的创始人亨利·福特在20世纪前半叶大嚷：“生产的越多越好”——这是典型的生产导向时代，以生产为导向的多快好省地建设社会主义的和资本主义的劳动竞赛愈演愈烈……
莎姆·沃尔顿高呼：“你怎样卖得更多？”——他的沃尔玛便将20世纪后期的零售业带入了以市场为导向的巅峰，“市场”几乎成为所有经营者的“图腾”……
英特尔前总裁格鲁夫则一语中的：“只有偏执狂才能生存”——是说世界将进入人力资源开发的新时代。只有拥有最好的员工，留住一流的人才，组建知识化团队，才能成为业内的领头羊。
于是，一道新的世纪性难题又横亘在所有经营者的面前——到处是求贤若渴的呼声，到处是人才招聘的排匾，到处是以“猎头”、“挖人”、“培训”等为特征的没有硝烟的人才大战。
点——从螺丝到人：谁是最好的员工？
螺丝，是死的。拧螺丝的人，也是“死”的。在20世纪初，人，作为劳动者的人，这个被称为“生产力中最活跃的要素”，在“泰罗制”即机械管理模式下，被当作机器的零配件，其一切活动都按照严格的规则与程序进行，不许有自己的目标与意志。这种情况，一直延续到二战结束。
“一个萝卜顶一个坑”，这种说法和“我是一块砖，哪里需要哪里搬”的“境界”，都是一段时间以来被特别提倡和宣扬的观念。在这里，人，被“形象化”地成了管理者手下的“萝卜”和“砖头”。
而如今提倡的“敬业爱岗”、“努力做好份内的事儿”等“觉悟”，还是没有从根本上让人“活”起来。
劳动者，蜂拥着寻找着一个大家都想坐的位子。
管理者，傲视“群雄”地频繁地在这个位置上“优胜劣汰”。
可是，“生产力”还是上不去！
原来，包括管理者在内的我们大家，都被挤兑到了一个“点”上——从现有的劳动者的水平上“矮子里拔大个儿”，而忽略了如何让“矮子”发挥优势甚至成为“巨人”。
于是，优秀的经营者们就跳过这一“点”，而从另一“点”和其它“点”上来考虑人力资源的管理——
日本的一个老板了解到自己企业内的一个员工特“海量”，便将其调到公关部做了陪酒员，这是善用“缺点”。
美国的一个管理者发现新招聘的一个员工竟然用自己的试验室和原材料干私活儿，他不但没有将其“打发”掉，反而又提供了更好的条件为其所用。后者深受感动，将其发明“卖”给了这个老板，这是巧用“特点”。
墨西哥轮船运输的方糖因海风侵蚀而融化，损失惨重。老板发动全员思考。一个烧锅炉的小伙子，受船窗的启发在方糖盒子上扎了几个眼儿就解决了问题，得到了老板的重奖。这是发动全体员工解决“难点”。
一个日本青年在家养病，看电视看多了非常烦，灵机一动：电视台拿破节目“玩我，我为什么不能玩玩电视？”于是，他发明了电子游戏，这是物极必反形成“卖点”。
……
“谁是最好的员工？”
“当然是只有优点而没有缺点的员工了！”
可惜，这样的“好员工”哪里去找？而领导这些“好员工”的“好领导”又在哪里呢？
莎姆· 沃尔顿，沃尔玛的创始人，向他的继任和所有管理者们始终强调的是，员工，那些在第一线手把手为顾客挑拣物品、心贴心为顾客着想的售货员，他们的价值就是沃尔玛的价值。因此，他们才是最可尊敬的最应该给予鼓励和支持和肯定的人。因此，普通员工，是沃尔玛最宝贵的财富。
麦肯锡的专家指出，中国的零售企业往往更加重视商品而不是自己的员工，而员工才是企业发展之源。事实正是如此。我们的经营者们也重视调动员工的积极性，也对员工进行培训，也强调以人为本。但是，他们还是把更多的精力、物力和财力放在商品、商品结构、商品库存和商品周转等问题上。这仍然是典型的“见物不见人”。
最近有专家出了本书，书名叫《把人当人看》。就凭这书名，就知道我们在人力资源管理上比人家老外差多少而我们还有多长的路要走。但是，毕竟有了这样的书，毕竟大家开始关注了这个问题，剩下来事情还是——“谁是最好的员工？”
公司认为每个普通职工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人制造的。他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使之操作简单化、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不应仅限于工件的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。在产品的设计上，即便是只生产一台的独特产品、一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断。这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平较低的员工也对自己充满信心，他们为自己生产的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率也得到了不断提高。
由此可见，人才，虽然有高有低；员工，虽然有好有差; 人力资源，也确实来之不易。但是，有一“点”没有差别，那就是阿拉伯的一句谚语所说的——“每一个人都有一种追求幸福的愿望和为了实现这愿望的勇气”。
将这句话与人力资源管理联系起来，我们又想起了另一个哲人的名句——
“给我一个支点，我将推动地球”。
面——从人到人脑：哪里有你最需要的人才？
海尔集团总裁张瑞敏曾经说：“许多人到海尔来学习，却感到学不了。原因在于，企业文化有三个层面，一般人看到的是最外边的物质层面的文化，即企业每年增产多少、产品销售多少、成本高低、工资增减、技术装备等; 中间一层是制度文化，即规章制度，对员工的约束等; 而最核心的层面就是价值观，所有的一切都是价值观产生的，把价值观抽掉了，表面的东西看得再多也不行。”
那么，张瑞敏所说的“价值观”，到底是什么呢？
一家濒临破产的国营企业，经过短短十几年就创造了令人咋舌的“海尔神话”，而神话的创造者们——就是“海尔人”创造的“组织文化”。
在海尔，有一句这样的口号：“你能翻多大的跟头，企业就给你多大的舞台”。他们为普通员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字来为他们发明的产品和技术命名。
是眼睛向内，注重挖掘现有员工的主动性、积极性和创造性？还是眼睛向外，在左顾右盼中“筛选”、“甄别”和“开发”你所需要的“人才”？这是每个经营者必须面对的一个带有根本性的问题。
面——即“组织气候”，是否利于人才的存活？能否造成人尽其才的局面？可不可以使人才脱颖而出？这些才是一个企业或组织人力资源管理的核心！
因为，随着工业革命的进化，后工业化社会已经到来，面对新的经济发展模式、新的社会运作方式和新技术革命的挑战，管理——必须要从上改变其职能、性质和方式。
如今的企业竞争，已经将“人脑”是否被“激活”做为筹码？美国的惠普公司允许员工每天利用三分之一的时间和利用公司资源来干“私活儿”，而最终的获大利者肯定是该公司。日本的丰田公司，要求它的调漆研究所每年要调出100种新漆型，研究人员被"逼"无奈，终于发明了电脑调漆。
而在我们这里，情形恰恰相反，每个人都被“看管”着实行着“盯人防守”，所有人都被“束缚”着不能越雷池一步。别说要“激活人脑”，有多少人在为企业的发展、为产品的销售、为顾客的满意而“动脑”呢？恐怕还只是限于决策人和决策层吧！
恩格斯说：“思维是大自然中最瑰丽的花朵”，这个比喻极为准确地告诉人们，没有什么比人和人脑中的思维更重要和更卓越。
在知识经济时代，人力资源管理及其创新具有了更深刻的含义——管理不仅是计划、指挥与监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构的关系，发现和重组各种资源，激发各方面的积极性和主观能动性，为全面实现整体目标而协同努力。
线——从人脑到群脑：怎样获得最优秀的团队？
美国电话电报公司是一家著名的跨国公司，它成功的主要原因就在于人才。该公司拥有世界一流的贝尔实验室，有5万名科学家，其中4000多名是博士，并有一名获诺贝尔奖。这些杰出的人才为电话电报公司创造出一个又一个杰出的产品，如：电子数字计算机、商用通信卫星、光纤通信卫星、光纤传输系统、商用移动通信系统等。如此雄厚的人才力量，使该公司在市场上长期占有有利地位，产品不断推陈出新，把竞争对手远远甩在后面。
法国人创造了“团体精神”（ ）这词语，但真正落实做到的，还是日本人。而这个令日本在二次大战后短短数十年即成为超级经济强国的日本企业员工团体精神，实源于日本传统家庭制度的理念。
日本的家族成员不一定具有血缘关系；凡是进入某一“家”共同生活者，即被认为是这一“家”的完整成员。以写“发财书”驰名的邱永汉曾经提出，日本企业所有经营者传统上很自然地将属下之员工认同为他们企业的“家庭成员”，而员工对于企业也具备了完整的认同感。因为这样，“日本企业”就成为一个大家庭，其成员之间的关系有如血缘亲属一样接近，一样亲密。
怎样获得最优秀的团队？
一条红线——建立在沟通与激励基础上的“群脑风暴”。
如今，包括工资改革、奖金制度、股份公司、配股、福利待遇、提升和晋级等“激励机制”在业绩良好的公司里，已经不是一种口号和提法，也不是一种似是而非的概念，而是一整套系统管理体制。
这种体制的两极，一极是员工业绩评估系统，另一极是包括物质和精神在内的激励机制。
在摩托罗拉，实行一种内部执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。
在索尼，沟通与激励成为一种鲜明的企业文化。盛田昭夫给经营管理下过这样的定义：衡量一位管理人员的工作成果，要看他或她能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个人做出最好的成绩，并使他们融为一体，协调工作。他常对管理人员说：“你不必向职工表明你怎样努力，而是争取他们心甘情愿而又热情地听从你，为公司的成功作出贡献”。索尼公司强调共同负责和协调精神激发每个职工发挥其作用，激发他们参与管理的热情。现在索尼公司每个职工每年平均提出8条建议，多数建议关系到使他们自己的工作更省力一些或者更可靠一些，或者使工序的效率更高一些。
希尔博士则用“足球队”去比喻合作的重要性。他说：“一支有效率的足球队必定要忠诚和睦合作；单靠个人技术是不足言胜的。”
科学家的研究指出，候鸟以“V”字形飞，可以减低气流撞击造成的压力。“领航员”承受的压力是最大的，所以它们轮流领航，一只累了，由另外一只接上。团体的飞行，可以比单独的飞行远72%以上。
如果说人力是一种资源，那末人力资源的管理就是获得这种资源的“资源”。要获得这种资源，最有效的途径就是——始终不要偏离对于“人”的需要与动机的研究与开发。而这种努力，在现代社会，必须在三维空间上来展开。
因为，“人是一件多么了不起的作品……”
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