企业的崛起。戴尔公司坦言："我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。"戴尔公司关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过电话，还是通过国际互联网，或者与销售员面对面互动，戴尔公司的顾客都可以十分方便地买到他们所需要的机器配置。戴尔公司可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。而且，顾客有可能得到一种高价值的解决方案，因为戴尔公司坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司或微软公司推出新的产品或软件和硬件，戴尔公司能够及时掌握信息，随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。顾客也可以来找戴尔公司按订单制造出最新技术的定制计算机。与此同时，戴尔公司也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔公司的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔公司可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，戴尔公司还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。 通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，而且可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，实现"相对较低的价格"与"相对较好的质量"的实际完美组合。即买同样配置的电脑可以花较少的钱，或出同等价格可以买到更高配置、更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围的保修服务。 戴尔公司的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。二是电话销售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。三是因特网上销售，戴尔公司在1995年开始通过电子商务在网上销售。供应链遍布全美各地以及世界上的许多国家，只要你通过电话或是互联网订货，用不了几天，按要求制造的戴尔电脑就会送上门。当客户拨通戴尔公司电话时，一个电脑声讯会自动应答，并且指导打电话者进行服务内容的选择，只需简单的回答或按键，就会被接到进行电脑订购、回应请求或者解决问题的适当渠道中去。1996年7月戴尔在线商店正式开业，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，网络在线直销是一个强有力的促销手段，戴尔公司称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。在美国，戴尔公司的网上销售将近占销售总额的一半。戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30%。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔公司每个月接到40万个寻求技术支援的电话，戴尔技术支援网页的阅览页数却高达250万次。戴尔公司的顾客服务形式创新了"贵宾网页"。这8000个迷你网站是戴尔公司针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间。戴尔电脑目前正以每个月增加1000个"贵宾网页"的速度，为顾客提供便利，同时也可以提高顾客的忠诚度。与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。戴尔公司提供了有关技术支持、产品和定价信息的联机服务，因此它可以用更少的雇员与更多的客户打交道，节省了大笔开支，包括巨额的电话账单。 戴尔公司建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到戴尔公司的厦门工厂。目前，戴尔公司每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔公司有一个电脑电话集成系统（CTI）。它可以对打入的电话进行整理，并检查电话等候接通的时间。戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时间。每天、每周都要检查顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔公司建立了一个顾客信息数据库。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题，一般可以在30分钟内通过电话解决问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔公司的目标是，一周之内就要把问题解决好。现在，戴尔公司实现了这一目标的90%。 2、按顾客订单生产，摒弃库存企业中的库存问题实质是两个方面：一是由供应商提供的零部件储备库存，二是为分销商储备的库存成品以及在供货在途的成品。这两部分的库存都会造成企业的资金积压。戴尔公司由于"按单生产"可以实现成品的"零库存"，不用为分销商储备成品库存。对于由供应商提供的零部件储备库存，则是不可避免的。戴尔公司提出"以信息代替存货"的压缩库存的目标。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔公司不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，实现"零库存、高周转"。迈克尔·戴尔曾明确指出："人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求'零库存运行模式'。"创业之初的戴尔公司根本无法支付生产所有零部件的资金。迈克尔·戴尔认为可以利用别人已做的投资，把注意力放在客户的供货方式和系统上。戴尔公司决定自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算能够及时供货，如包装箱每天供应6次。戴尔公司挑选供应商非常严格，都是在同行中谨慎的选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。 电脑业有其特殊性，重要部件如微处理器等性能在日益不断升级，因而价格不断下降，新型产品开发周期不断缩短，技术日新月异，成品的售价处于急剧下跌之中，因而产品库存最容易造成亏损。对于这个产业，时间就是金钱。美国私人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南曾经计算过，顾客付出同样的代价，每隔一个月可以买到功能提高2%的电脑。在削价时，按照常规厂商有责任对代销商库存产品进行差价补偿，对代销商的退货产品要按原价支付。而尚未销出的压库产品的亏损，当然只能是厂家自己负担。根据这些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。而现做现卖的直销公司则不存在这种风险。同样做一件事，如果生产方式不同，那么就可能产生不同的利润空间。"戴尔模式"中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差--即在未来的15天内，顾客已经帮戴尔公司把货款付了。这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率。同时，这种与客户的直接接触加强了反馈功能，也就是说，戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而绝不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失。一般厂商销售电脑程序是：对未来一段时期的电脑市场进行预测，制定生产计划，然后生产、测试、检查、封机、装箱、入库，根据计划或要求发至代销商。从制造到销售的整个周期一般需要6-8周。而戴尔公司则在客户提出订单后保证在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。由于戴尔公司"按单生产"，它的零部件库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家威廉·格利说："对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。" 摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。对戴尔公司的这种做法，美国著名管理学家迈克尔·哈默写道，"这样的效率有助于使国家经济免受周期性的繁荣和萧条的影响。如果企业在经济繁荣时期不再生产过剩，那么当需求降低时，企业就不至于被迫减少产量，解雇工人。"库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。 戴尔公司具有极强的价格竞争优势。人们往往只看到表面的"直销"现象，而忽略了戴尔公司"摒弃库存"方面的努力。戴尔公司的运营成本占总营销额的比率业已从以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要竞争者的这个指标差不多是戴尔公司的两倍。以库存为例，戴尔公司真正实现了电脑行业的"零库存"。据该公司的一位高级主管透露，戴尔公司为控制库存，采用了统一的资源规划软件。这套系统被用于公司在全球各地所有的生产设施后，每一家工厂的每一条生产线，每隔两个小时就能做出工作安排。戴尔公司直接从客户手里拿到订单算起，产品大约在仓库里只保存5天的时间。库存量的减少对于电脑制造业来讲具有特殊的意义。个人电脑制造业的物料成本每星期下降大约1%，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。库存量只有1个星期出货量相对于库存量相当于4个星期出货量而言，就拥有3%的物料成本优势，反映到产品底价上就是2%或3%的优势。这才是戴尔公司成功的奥秘之所在。 3、关注顾客，与客户结盟"与客户结盟"是戴尔公司差异化战略中最突出的一点。戴尔公司对客户和竞争对手的看法是："想着顾客，不要总顾着竞争"。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间跟在别人身后努力追赶，却没有时间往前看，以致忽视了顾客的需求。戴尔公司把主要精力用在关注顾客上。对大客户，戴尔公司派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门。像波音公司这样的大客户共拥有10万台戴尔电脑，并且平均每天要买160台戴尔电脑，因此戴尔公司派30名技术人员常驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按这种需求信息组织生产。 真心实意地关注顾客，这是戴尔公司很突出的特点。为了能够直接倾听顾客的声音，戴尔公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举办"关心客户会"。迈克尔·戴尔自豪地介绍说："我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的。"在"关心客户会"上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论"我们的表现是否使客户满意"。会议需要明确顾客想要的产品和服务，并且找出满足他们要求的方法。有时，会场还通过扬声器接通一位顾客的电话，请他提出意见、希望和见解，发表不满，然后大家一起讨论。有这样一个例子：很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高性能的笔记本电脑，戴尔公司当时并不生产这种电脑，但他们发现大量顾客都存在对这种产品的需求，于是马上投产，推出一种主频100兆的笔记本电脑。戴尔公司成为率先推出这种笔记本电脑的公司之一。"关心客户会"的议程还包括，查找出最近出现的失误：哪个部门或环节出现了问题？出问题的原因是什么？谁来负责解决？解决问题的最后期限是哪天？迈克尔·戴尔本人每个星期都要花几个小时的时间阅读公告板，寻找客户对产品性能和可靠性的评论。他认为，作为公司领导者，光看统计数字还不够。他解释说："总的统计数字肯定很重要，我们像其他公司一样，对客户进行有组织的调查。但我们还以自己的方式走出去，获取来自各个方面的不寻常的反馈。这是窥视客户思想的另一个窗口。"迈克尔·戴尔经常抽出时间，到办公楼走动。碰到销售人员，就向他们了解需求情况，了解客户提出的意见，是否喜欢戴尔的产品等。在工厂，迈克尔·戴尔与工人交谈，向他们解释公司的战略和发展方向。他每星期都要和任选出来的大约25名员工一起吃一次盒饭，向他们强调客户至上的准则，倾听他们的意见和建议。"我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商，" 迈克尔·戴尔说，"我们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且做出反映作为公司的立足之本。"迈克尔·戴尔坦言："远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人--他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。"戴尔公司"与客户结盟"的理念，渗透在公司的方方面面，实实在在地把顾客作为"盟友"、"伙伴"、"自己人"。戴尔公司通过"戴尔设备目录"向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品，该目录每季度都会分发给数以百万计的戴尔电脑用户。他们甚至把顾客吸收进来与公司一道改进自己的工作，设计自己的产品。从某种意义上来，联系一位客户，无异于给戴尔公司增加了一名不发薪酬的"员工"，从感情上拉近了距离，提高了满意度和忠诚度。迈克尔·戴尔在他的回忆录中反复强调了"与客户结盟"的奥秘："其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求"，"其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。"从某种意义来说，戴尔公司为顾客提供的不只是电脑，更多的是服务。戴尔公司的服务体现在顾客购买的全过程：售前，戴尔在公司网站上发布各种最新配置的性能、价格等信息，使顾客及时了解电脑行业的动态，从而方便顾客确定自己对配置的特殊要求；售中，顾客可利用电话、传真或互联网向戴尔公司直接订购，可通过互联网查到有关电脑组装及出货的进度；售后，戴尔公司将定制的电脑直接邮寄到顾客手中，顾客可以信用卡付款，若电脑出现故障可打电话获得技术支持等等。戴尔公司利用Site Server的会员管理功能针对不同客户提供主动的服务，每周向100万个客户提供45，000种不同的服务，包括E-mail、Newsletter及常见问答集等等。戴尔公司的服务体系为顾客提供的消费价值非其他同业者所能比拟，正因为此，戴尔公司拥有大批忠实的顾客。在最好的伙伴关系里，学习是双向进行的。这是戴尔公司坚信不移的道理。戴尔公司从最早期开始，就循着顾客的要求而维持正确的走向，甚至把顾客当作"老师"。在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。"所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以施惠其他人的顾客。"戴尔公司称这种状况为"机壳外"增加价值，"我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司。"最让人吃惊的是，在电脑业界，很少有企业在创造新科技时，真正做到把顾客的目标放在心上。戴尔公司当然也会犯错，但是当戴尔公司犯下任何错误时，可以因为顾客反映比较迅速，能因快速修正而将坏事变成好事。戴尔公司通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。戴尔公司之所以知道要快刀斩乱麻，则依赖于顾客所给的许多宝贵建议。当戴尔公司听到顾客表示，他们很在意持有及使用个人电脑的整体成本。购买成本当然重要，也很受重视，但顾客逐渐感受到，有一些成本没有妥善处理。针对顾客的要求，戴尔公司想出了一套新模式，称为"最低生命周期成本"。这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本，包括从把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面。戴尔公司建立了一个电脑化模拟程序，顾客可以利用它来建立整体成本的模式，找出可以省钱的地方。"最低生命周期成本"的模式，让戴尔公司可以向顾客展现直接商业模式的力量。这种解决顾客问题的创意，也增加了戴尔公司的利润，是创造双赢的最佳范例。现在，电脑业已把营运重点摆在持有总成本上，但这概念戴尔公司几年前就提出了。 戴尔公司建立网站，开展戴尔在线服务的目的是最大限度的满足客户的需要，强化与客户的结盟，通过自助服务保持与客户的联系。戴尔公司将注意力集中在"最终顾客"的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。为此专门建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔在线得到了很好的运行。 戴尔在线负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。戴尔在线的主要商业职能包括四个：其一，配置和订货。配置和订货满足了客户自定义配置电脑的需求，方便客户订购，节省时间。它的功能是提供客户自定义标准选择和网上预订。网站的核心就是配置、报价和订货能力。顾客可以方便快捷的浏览产品市场和不同型号计算机的技术信息，进行系统配置或获取系统报价，以电子方式发送订单或者检查订单状况。 其二，网上查询订单情况。它的功能是建立产品订购和发送数据库，为顾客提供订货查询。戴尔公司为等待订货到来的顾客提供订货状态信息。这样既使顾客节省了电话费，同时也使戴尔公司减轻了工作量，公司不用再为大量的查询订货情况的要求而扩充呼叫中心。网上查询订单情况提高了查询速度，同时减轻了呼叫中心的压力。 其三，售后服务和技术支持。它的功能是网上提供故障诊断和技术支持。戴尔公司以前一直通过电话提供24小时的技术支持服务。在1995年，公司把这一部分放到网上，顾客可以直接通过网络获得戴尔公司技术支持知识数据库里的信息。1997年，戴尔公司又推出了更加快速和方便的网络自助方式。戴尔公司为生产的每一台计算机都分配了一个服务序列号码。只要在网站上输入这个号码，顾客就会被引导到一个在线的故障检测过程，这一过程是专门针对顾客使用的计算机型号和制造细节进行设计的，在这里，顾客可以得到公司维修人员的详尽服务。售后服务和技术支持减少了顾客维修的麻烦，指导顾客自助进行检修和维护，提高故障检查效率，节省顾客的时间。 其四，用户个性化站点。它的功能是提供戴尔Premier Page服务，为顾客提供定制化网页。在1997年，戴尔公司开始提供一项称为"我的戴尔"的服务项目。任何顾客都可以在戴尔公司网站上建立一个属于自己的定制化网页。顾客可以选择希望出现在这个页面上的个人化信息，还可以获得公司最新宣布的产品的相关信息以及市场扩展情况。戴尔公司提供全面定制化并有密码保护的网上站点--Premier Page，通过使用该站点提供的程序，顾客可以将戴尔网站的一部分引入顾客自己的企业网，使顾客获得一连串的消费服务。 戴尔公司与客户结盟的内涵还包括与供应商结盟，他们把供应商同样视为公司的客户。为此，戴尔公司把"随订随组"的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔公司的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔公司的存货量可以维持在8天以下。戴尔公司与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。例如，英特尔公司过去每星期送1次货，现在每星期送3次。戴尔公司与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求。
三、领会差异化战略的精神实质 戴尔公司发布的2004财年第4财季营收报告显示，戴尔公司在产品出货量、营业额、运营收入、净收入和每股收益等方面全面创出公司历史新高。其中，戴尔公司在本财季和2004财年的营业额分别飙升至115亿和414亿美元，同比增长18%和17%。戴尔公司的成功引起众多企业界人士的关注和探讨，戴尔公司的"直销模式"甚至成为仿效的榜样。其实，戴尔公司的成功给我们的启示主要是两点：第一，首要的应是戴尔公司的创新精神，迈克尔·戴尔本人称其为"心灵感应"。在竞争日趋激烈的市场上，墨守陈规是没有出路的，"照葫芦画瓢"的做法是没有出息的。惟有创新才能发展，惟有创新才能立于不败之地。在计算机行业里，戴尔公司是后来者，如果跟在其他企业后面亦步亦趋，是不会有今天的。戴尔公司试行直销时，很多人甚至取笑他们，认为这是天方夜潭，但戴尔公司成功了。创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。 第二，戴尔公司的"直销"仅仅是一种外在的形式，销售只是整个价值链条中的一个组成部分。要使这种模式取得成功，需要设计、生产、广告宣传、售后服务等各个环节进行默契地配合，建立全公司的运作系统。首先，产品要有一个明确的定位。与一些老牌电脑企业比，戴尔电脑不能算是最先进的电脑，但又不是成本最低的电脑，其特点是，既有高于平均水平的质量，又非常可靠。有人称其为"相对较高的性能"与"相对较低的价格"的完美结合，目的就是向客户提供高性能价格比的超值产品。其次是各个环节要与之相配合，如与直销模式同步的是戴尔电脑"根据顾客的要求定制"的方式。客户通过电话或电子邮件告知公司自己所需要电脑的产品价格、硬件配置的各项指标甚至包括一些特定的软件，公司立即进行组装、调试，并在三至五天内将产品送入顾客手中。再就是，要有信誉和服务作为基础。作为直销产品，一般是顾客没有见到实物之前的购买行为，公司必须有良好的信誉，保证货真价实，不满意者退货。如果公司与顾客的纠纷不断就不可能把直销这种形式坚持下去。 第三，戴尔公司最值得学习的是"与客户结盟"。差异化战略的实质在于，"以了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。" 戴尔公司将自己的"目标顾客"定义为对计算机有一定了解的有经验的用户，而不是那些初学者。戴尔公司的机器经常是按顾客的特殊要求装配的，不像其他厂家的产品规范。戴尔公司售出的每5台电脑中就有 l台是非标准配置，若没有完善的售后服务保障，很难打消顾客的后顾之忧。公司另有15%到20%的产品是通过网络卖掉的。网络销售意味着顾客不与商家直接见面，这就对服务提出了更高的要求。戴尔公司"以创造高价值满足顾客的需求"，真正做到"顾客至上"是其能够成功的根基。这是戴尔公司给予我们的最重要的启示。
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