文化维度理论

文化维度理论 一 参加了公司的跨文化培训后，其中对郝夫斯特(Hofstede)/强皮纳斯 (Trompenaars)的文化架构理论的印象非常深刻。郝夫斯特把文化抽象为5 个跨 文化维度：(1)个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2)权力距 离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；(3)不确定性回避(对事 物不确定性的容忍程度)；(4)事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和 谐)。(5)长远导向与短期导向而强皮纳斯他把文化抽象分类为7 个维度(1)普遍 主义-特殊主义(2)个体主义-集体主义(3)中性-情绪化(4)关系特定-关系散漫(5) 注重个人成就-注重社会等级(6)长期-短期导向(7)人与自然的关系2 位在他们 的书籍中都给出了每个维度的行为特征、心理表现等观点。这几个理论不仅仅 适用于不同国家之间跨文化理解和管理，而每个维度中关于中国的特征分析对 理解我们中国自身的行为习惯一样有非常好的帮助于是到网上特意搜了一把郝 夫斯特/强皮纳斯，摘抄了一段更加详细的文章(《跨文化管理》,作者：陈晓 萍)：郝夫斯特的文化维度理论文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的 一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。该理论是 实际调查研究的产物，起初并无理论构架。20 世纪70 年代，IBM 这家为数不多 的全球公司之一对其分布在40 个国家和地区的万名IBM 员工(大部分为工程师) 进行了文化价值观调查，得到了大量的数据。那时，郝夫斯特正在IBM 工作， 有机会得到对数据进行分析的机会。郝夫斯特的逻辑是，在IBM 工作的工程师 大都有相似的教育背景和智力水平，个性特征也会比较相似。因此，他们对同 一问题作出不同的回答很可能反映出他们成长的文化环境对他们价值取向所产 生的影响。比如，如果一个人对"我总是比我们重要"这个句子非常赞同，而另 一个人极不赞同，这种不同反映的可能就是文化的差异。再比如对以下说法的 赞同程度："上级应该视下属为与自己一样的人，而下属也应对上司同等看待"， 反映的也可能更多的是文化差异而非个体差异。通过对各国IBM 员工对于大量 问题的答案进行统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4 大因素可以帮助我们 区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。1980 年，他在《文化的 后果》一书中发表了该研究的成果。这4 大因素或4 个跨文化维度是：l 个体 主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；l 权力距离(人们对社会或组织 中权力分配不平等的接受程度)；l 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)； l 事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。20 世纪80 年代后期，郝 夫斯特又重复了10 年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过 60。这次的研究不仅再次证实了这4 个跨文化维度的存在，同时又发现了一个 新的维度，即：l 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。该研究 的结果发表在他1991 年出版的第二本书《文化与组织》中。下面我来详细介绍 郝夫斯特的文化维度理论的内容，并对每一个维度做详细的说明。个体主义与 集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为"人们关心群体成员和群体目标 (集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)"。他的研究发现，美国人在 个体主义上得分最高(92/100)，居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新 加坡人，中国香港人，中国台湾人(第一次研究中没有包括中国内地，因为那时 在中国尚未设立分支机构)在个体主义上得分则很低(29/100)。用一个具体的例 子来说明个体主义文化与集体主义文化的差别，工作午餐恐怕是再合适不过的 了。在美国，如果我想和同事共进午餐，一般我会事先预约一下，电话或伊妹 儿，然后定下来午餐的时间。假定有三四个同事下周二都有空，我们约好在某 个同事的办公室集合，很快讨论一下想去的餐馆，如印度餐馆，大家就一起出 发了。到了餐馆，领班会把我们带到一个餐桌，我们坐下后，她/他会给我们每 个人一份菜单。于是我们阅读菜单，然后选一个自己喜欢的食物，印式三明治， 咖喱羊肉或其他。几分钟后，服务员会走过来，挨个询问我们决定要点的食品， 记录下来，收走菜单。我们于是开始聊天。又过几分钟后，服务生会把我们点 的食品端上来，准确地将每一个人点的放在那个人的面前。我们于是开吃，边 吃边继续我们的聊天。吃得聊得差不多的时候，我们就示意服务生拿来账单， 大家各付各的账，然后离席回各自的办公室，继续上班。在这整个过程中，除 了聊天时我得考虑他人的感受和反应外，其余一切我只要照顾自己的口味和感 受即可，与他人无关。再看看典型的中国午餐。一般来说，很多时候不事先预 约，去敲一下同事的门，问有没有时间共进午餐，如果有，则同去。假定正好 有三四个同事都有时间，于是我们一起出发，多数时候会去中餐馆，但需选择 可能是吃什么地方菜，川菜还是湘菜，粤菜还是沪菜。假设大家决定试一试新 开张的川菜馆。进餐馆的时候，门口有几位服务生站着欢迎，然后领班出来， 带我们入座。坐下后，他/她会给我们两份菜单，让我们共用，而不是一人一份。 我们轮流或凑在一起看菜的品种，然后决定点什么。但因为上菜的时候菜会放 在桌子中间大家一起吃，所以点菜的时候就得想到别人的口味，以免到时候某 人没菜可吃。议论了一会以后大家都同意要五个菜，告诉服务生，便开始聊天。 几分钟后，一个菜上来，大家开始一起吃，过一会儿，另一个菜上来，大家又 开始上筷，边吃边聊，直到菜上齐，吃得差不多了为止。这时，服务员送来账 单，谁付账呢?如果一开始召集吃饭的人没有明说是他/她请客的话，那么，这 时每个人都可能掏出自己的钱包抢着付账，服务生则随机抽取一个以结束"争端 "。在这个过程中，差不多每一步都不是个体独立的行为，选菜也好，付账也好， 每做一事，都得把别人的喜好利益考虑进去，而不能仅凭自己的喜好行事。与 美国人的午餐过程十分不同。这个例子很好地说明了个体主义文化强调个人目 标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割的联系。 权力距离权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受 程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和 民族，人和人之间比较平等，权力距离就小。把中国与美国相比，很显然中国 的权力距离比美国的要大。中国文化中的一个重要组成部分就是权力距离，从 孔孟提倡的君君臣臣，父父子子和三纲五常，到现代社会强调的在家听父母的 话，不与父母顶嘴，在单位在学校尊敬领导尊敬师长，讲求的都是社会的秩序 和人与人之间的距离和等级。记得刚到美国时，我叫我的导师为某某教授，与 我在中国时对导师的称呼相似。可是不久，我就发现我周围的美国同学都对导 师直呼其名，"吉姆"，"山姆"，"哈里"随口叫。我当时很困惑，不知该怎么办。 因为称"某某教授"显得很正规，也拗口，而要我直接叫导师的名字，尤其是小 名，我又实在叫不出口。想来想去，就决定什么也不叫。这样过了三四个月后， 我发现自己似乎慢慢习惯了听导师的名字，于是终于有勇气直呼其名了，导师 一点也没有惊讶的样子，好像理所当然。与我师从同一个导师的另一个博士生 来自韩国。我的导师在韩国名气很大，他的著作都被译成了韩文，所以来美之 前，他就十分崇拜导师。第一次去办公室见导师，他鞠了一个接近90 度的躬， 以表敬意，结果把导师吓了一跟头，赶紧将他扶起。后来我们常常把此事当笑 话讲。我个人对韩国的权力距离之大也有实际的体会。韩国的公司一般层级森 严，上下级之间关系明确，下级应该服从上级，而不能挑战。在我教的MBA 班 上有几个来自韩国同一家大公司的学生，他们在公司中职位不同，有一个显然 比其余的资历要深。我在安排小组案例分析时，有一个组里正好有3 个韩国学 生，包括那个资历深的，另有一个美国学生和一个德国学生。学期中间的时候， 美国学生跑到我办公室，说他简直不能理解他们一个组员的所作所为，要向我 报告一下。我问发生了什么，他说那个资历深的韩国学生从来不做事，小组案 例分析他们分了工，每人负责一部分，但他却命令另两名韩国学生替他做他的 部分，而那两名学生竟然乖乖接受了。他很不解。我也没想到这些韩国学生竟 会把上下级关系从公司转移到了美国的学校，似乎失去了来美国学习的本来意 义。权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中的组 织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业；而权力距离 小的文化中的组织结构一般就比较扁平，如美国、北欧的公司。另外决策方式 也不同，权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使高喊*，也 是形式为多。权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层 的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的所思所想。当然，权力距离的大小 都是相对的。虽然我们知道美国的权力距离小于中国、韩国或日本，但与许多 北欧国家比，它的权力距离却是大的。这一点从公司的董事会的开法和座位安 排上就能看出来。一般来说，去旁听美国公司的董事会会议，比如波音公司， 走进会议室看一看每个人所坐的位置，听一听讲话人的口气，你就大致能猜出 谁是掌握权力的人或者主要的决策人。但如果你去北欧国家的公司旁听董事会， 比如瑞典的宜家家居，董事会成员似乎随意乱坐，发言时也是七嘴八舌，有话 就说，很难看出谁是权威人物。低调、平等是北欧文化的底蕴，大家从心里认 同。组织机构的扁平化和决策的*化已成为西方国家管理的未来发展趋向，东方 国家如果要学习，恐怕会经历长期的挣扎，因为这样的管理实践与东方社会高 权力距离的文化土壤不算最弥合。不确定性规避不确定性规避指的是人们忍受 模糊(低不确定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避)的程 度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确定性 规避文化中的人则相反。在这个维度上，郝夫斯特混淆了几个方面的内容，以 导致其研究结果模棱两可，有多种解释。从冒险的角度看，美国文化当然得分 高。美国可能是世界上最盛产创业者(entrepreneur)的国家，而创业者无疑是 敢冒风险的人。从对未来充满信心的程度看，美国也应该名列前茅，因为美国 人大都很少存钱(总的平均存款率可能是全世界倒数第一)，许多人不仅没有存 款，而且借钱消费，贷款买房买车，度假逍遥，以致在2008 年10 月开始发生 次贷危机，从而慢慢演化成全球的金融危机。相反，中国文化和其他亚洲文化 中的人在这两点上得分就低，创业者人数远远低于美国，存款率则高得惊人。 然而，从另一个角度看，中国人和亚洲人一般对模糊的指导语没有怨言，比如 老师对学生作业的要求，不必对答案的长短，书写的格式，甚至上交的时间进 行详细的交代；管理人员对下属的要求也只说个大概，不需一五一十地详细交 代，下属会自己去"悟"。同时，对暂时不能得知的结果也能很好地忍受不知， 比如刚考完试，并不急着想知道自己对错，而愿意放一放再说。对人生中未知 的部分也能放手交给命运安排。所以，他们的不确定性回避程度较低。相反， 美国人总是要求老师或管理者给出精确的要求描述，或职责描述，尤其是时间 大限这一条，决不能含糊。另外，他们总是希望在最短时间内得到反馈。比如 发出一个邮件，就希望在一、两分钟内听到回复，如果对方耽搁上一天不予回 复，就会着急，并觉得对方"合作性"不强。同时，他们追求对人生的控制，不 信命运，只信自己。如此说来，他们的不确定性回避又比中国人要高。在商业 合同上的表现似乎也反映出对不确定性回避的程度。美国公司的商业合同大都 内容详细，细节清楚，任何细微的方面都不能有遗漏，所以一般一份商业合同 总有几百页，厚厚一摞。而日本公司的商业合同一般都比较粗略，只包括最主 要的内容和意向，很多细节留待以后再加以商榷和填补，因此页数不多。我们 暂且不讨论造成这种现象的社会、文化、经济、法律原因，单从表面来看，显 然日本人对不确定性回避要低，而美国人要高。对不确定性回避的实证性研究 很少。我这里介绍一个与冒险有关的跨文化研究，是芝加哥大学的奚恺元教授 和哥伦比亚大学的韦伯教授合作的(Hsee&Weber，1999)。他们同时问美国学生 和中国学生，哪个文化中的人更敢冒风险?结果美国学生说美国人更敢冒险，中 国学生也说美国人更敢冒险。然后，他们给了这些学生一些隐含风险的情境， 让他们进行选择：肯定性选择或概率性选择。做概率性选择即意味着敢冒风险。 在这些隐含风险的情境中，有的与钱有关(称作经济情境)，比如投资；有的则 与人际关系有关(称作社会情境)，比如，做某事可能会得罪朋友。结果他们发 现平均而言，中国学生与美国学生敢冒风险的程度无显著差异，但冒险领域不 同。比较而言，中国学生在经济领域中比美国学生更敢冒险，而美国学生在社 会领域中比中国学生更敢冒险，体现出强烈的文化差异。这个研究表明，在讨 论不确定性规避这个概念时，一定得区分具体的领域，以及其他的边界条件， 而不能笼统地一概而论。事业成功与生活质量这个维度指的是人们强调自信、 竞争、物质主义(事业成功导向)还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向) 的程度。第1 章中提到的墨西哥工人不愿加班的例子表明，墨西哥文化更注重 的是生活质量，而美国文化更注重的是事业成功。在这个维度上，中国和其他 亚洲国家的文化得分都不比美国低，虽然人际关系也是这些文化的重要特征之 一。日常的观察有时会给我们这样的印象，即中国人和其他亚洲国家的人为了 事业成功甚至愿意付出更多，而且家人朋友都接受。比如，中国社会一直歌颂 为了工作不顾家庭的英雄人物，从古代"三顾家门而不入"的大禹到现代为了事 业呕心沥血鞠躬尽瘁的干部或企业家，如焦裕禄，反映的就是这种价值观。在 今天的中国，有多少人是一周七天都工作的?或者一周有三个以上的晚饭是不和 家人一起吃的?恐怕不计其数。此外，为了挣钱，有多少人离乡背井，留妻儿老 小在乡下，而自己单独去城市打工的?或者为了自己的学业和事业，与妻儿道别， 出国离家的?在这一点上，亚洲国家的人有很多的相似之处。日本的员工很多下 班之后不回家，而与同事一起去酒吧饮酒，作为上班的延伸，因为这个时间的 交流对自己未来的升迁和发展有不可低估的作用，牺牲与家人在一起的时间就 可以理解。另外，如果在上班时间家里突然发生了意外，比如孩子病了，妻子 生产了，很多人依然会坚守岗位，因为这样的行为是受到赞赏的。我在印第安 那大学任教时还观察到一个十分有趣的现象，是与韩国文化有关的。印大的音 乐学院在美国首屈一指(著名的小提琴家乔舒华·贝尔Joshua Bell 现在就在该 学院任教)。而且该学院的学童项目(Children's Program)亦十分有名，很多孩 子从小就在这里学习，长大成为音乐家。因为我的女儿学小提琴，我们就参加 了这个项目。结果我发现班上有很多来自韩国的孩子，由母亲陪同来上课，交 谈后才知道她们是孩子的"陪读"，其丈夫仍住在韩国工作，并不与他们同住。 后来我在纽约的朋友告诉我，他在朱丽亚音乐学院也有同样的发现。这些韩国 母亲觉得自己的孩子有音乐天赋，为了孩子的成功，不惜忍受与丈夫的分居， 而承担起对孩子的全部责任。如果不是背后事业成功理念的支撑，恐怕很难坚 持。这样的生活方式对不甚强调事业成功文化中的人简直是不可想象的事，几 近天方夜谭。如果为了挣钱或事业而错过了看着孩子成长的过程，错过了自己 对孩子的言传身教，错过了自己对妻子的责任，对家庭琐事的参与，那么就是 成了百万富翁、千万富翁，事业成功了又有什么意义呢?欧洲许多国家公司对员 工的福利待遇，包括对妇女生育的奖励，休假政策等都体现了对生活质量的重 视。法国人到八月份差不多全去度假，瑞士的妇女生育后可以享受长达两年的 产假，体现的就是生活比事业成功更重要的价值理念。事实上，就是像美国这 个强调事业成功强调物质主义的国家近些年来也已开始在这一导向上发生变化。 人们越来越重视家庭和个人生活质量，一个典型的表现就是下班时间到了的时 候一般都会回家，而不留下来加班，或与同事外出社交。周末的时候大家都不 工作，起码公司的同事不会在周末打电话和你讨论工作上的事，已成为不成文 的规矩。否则会被认为扰乱别人的私人生活，极不礼貌。此外，越来越多的公 司开始给员工提供各种对家庭和个人生活质量有帮助的服务，如健身房、按摩 师、幼儿园，甚至小睡室，让哈欠连连的员工可以休息一下恢复精神。提供免 费饮料和办公文具的公司更是不计其数。长期-短期导向长期-短期导向这个维 度是郝夫斯特在20 世纪80 年代末90 年代初那次调查中发现的。这个维度是指 一个文化对传统的重视程度。在他研究的前后几年，亚洲经济发展极快，尤其 是亚洲四小龙的腾飞，更是令世人瞩目。将经济起飞看成一个文化现象，郝夫 斯特发现这4 个亚洲国家和地区(香港，台湾，韩国，新加坡)有一个共同的特 点，那就是对传统的重视，而且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做 一锤子买卖。这种长期导向与国家经济发展速度之间的相关系数达之高，也就 是说，在他所调查的二十几个国家中，长期导向这一条解释了经济发展将近 50% 的变异量！中国人思维和行动的长期导向是我们大家都不知不觉的，因为太习 惯了。比如，第一次与对方公司的代表见面，商谈一桩短时的生意，我们也会 花很多时间介绍公司的历史、发展方向、各类产品线，以及人事组织结构等； 然后，让对方公司介绍自己的情况，全部完毕之后，才进入具体的项目谈判。 如果是外商来中国谈判，一般都不会在第一次会议上就详谈生意细节，总是先 要带对方参观一下工厂或公司，宴请对方，或请对方游山玩水，参与休闲社交 活动，然后，到最后一两天才正式比较严肃地进入正题谈生意。为什么这么做 呢?因为我们想了解对方派来的那个人的底细、那个公司的底细，那个人的人品 是否可靠，是否值得信任。为什么要了解这些呢?因为我们下意识里想的就是与 该公司或该代表未来的长期合作，而不是做完这桩眼前的生意就完事了。美国 商人常常对此不解。因为他们是短期导向的文化，有把所有生意都看成一锤子 买卖的倾向，所以，觉得介入那些与生意没有直接关系的活动纯粹是浪费时间， 有时甚至认为是中国人玩的花样，让他们上当。使他们在所剩无几的时间里必 须被迫作出决策，而作出让步。以下两张图表示的就是长期和短期导向文化中 人们行动的切入点的不同。中间的星点表示目前要谈的生意。图2-1(a)表示的 是长期导向的人的行为习惯，他们从边缘切入，全部情况了解清楚之后，再进 入中星点,谈"正事"。图2-1(b)表示的是短期导向的人喜欢从中星点"正事"开 始谈起，如果成功，再拓展关系，了解其他方面的情况。图2-1(a)长期导向的 人的行动轨迹图2-1(b)短期导向的人的行动轨迹郝夫斯特的文化维度理论提出 之后，在管理学界引起了很大的反响，同时掀起了文化研究的热潮。郝夫斯特 用实证研究方法的一个最大好处就是每一个国家在每一维度上都有一个得分， 可以用量化的方式来表达文化差异，而不只是定性而已。表2-2 是一个具体的 例子。从表2-2 中可以看出，中国在个体主义维度上的得分远远低于美国，日 本和印度居中。但在权力距离上，中国和日本的得分则显著高于美国，印度又 高于中国和日本。在不确定性规避上，中、印、美3 国无显著差异，而日本则 显著高于其他国家。这样的关系同样表现在事业成功导向上，日本人对事业成 功的重视程度最高。在长期导向上，中国的得分最高，日本其次，美国的得分 最低。如果还想知道世界上其他国家在这5 个维度上的差异，可以去细读郝夫 斯特的《文化与组织》一书。 特别声明： 1：资料来源于互联网，版权归属原作者 2：资料内容属于网络意见，与本账号立场无关 3：如有侵权，请告知，立即删除。

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