全渠道战略背景下的零售商业模式创新

全渠道战略背景下的零售商业模式创新

　　中图分类号：F724.2 文献标识码：A

　　内容摘要：进入全渠道零售时代，零售企业原有的商业模式已经无法满足新战略的需要，全新的战略必须要有新的商业模式与之匹配为此，零售企业必须要深入研究全渠道战略背景以及零售商业模式的内在逻辑，结合自身优势，通过科学、高效的零售商业模式创新路径，实现包含商业模式构成要素以及三者之间关系的系统性创新，重塑零售生态，不断满足消费者日益提升的无缝购物体验需求，以期在新的市场环境下重获竞争优势。

　　关键词：全渠道零售 商业模式创新 创新内容 创新路径

　　近年来，随着互联网技术的飞速发展、消费者购物需求和购物方式的不断改变，以及行业竞争的日益加剧，我国零售业面临的市场环境发生了巨变。传统的零售企业承受着新科技变革和消费者购物模式改变等带来的巨大冲击，经营业绩不断下滑，生存和发展举步维艰。为了应对新的挑战，零售企业纷纷采用全渠道零售战略，整合传统渠道和新兴渠道，优化零售商业活动，为消费者提供无缝购物体验。新的企业战略需要新的商业模式与之相适应，传统零售商业模式已经无法适应市场环境发展的新需要，零售企业必须要明晰商业模式的内涵和内在逻辑，在结合自身优势的基础上，积极寻找符合自身特点的商业模式创新路径，以期在竞争白热化的市场中获得一席之地。

　　全渠道零售战略背景

　　零售企业开展多渠道营销至今已有100多年的历史，因此，同时运作多个零售渠道对于许多零售企业来说已经不再是一个新兴事物。但是，一些最新的零售现象，特别是网络零售渠道在零售实践中的重要性极速增长，再次激活了有关多渠道零售体系对零售业发展影响的话题。而每当就多渠道营销展开讨论的时候，就无法回避这样一个问题：是将各种渠道整合起来加以运用，还是将不同的零售渠道分开来运营。

　　传统上，零售企业为了避免各个渠道之间的客群交叠，防止不同渠道之间相互“挖墙脚”情况的发生，习惯于将各个零售渠道分开来进行管理。但先前在这个领域的研究业已表明，如果将各个渠道割裂开来会形成“筒仓现象”，即由于各个渠道之间缺乏有效的沟通与合作，从而导致诸如顾客满意度低、库存管理差、经营业绩下滑、利润下降、重复投资和建设等一系列问题。

　　对各种零售渠道进行整合是零售企业解决“筒仓现象”问题的主要途径，苏宁电器等许多零售企业已经开始探索和尝试对多种渠道加以整合利用。为了和容易引发“筒仓现象”的把多个渠道分开来管理的多渠道零售模式相区别，文章把实现各种零售渠道整合的多渠道零售称为全渠道零售。全渠道是由各种渠道整合而成的渠道体系，这种整合有利于促进各种零售渠道之间互补，促进消费者在不同渠道之间的自由迁移。King等（2004）指出，可以将全渠道战略理解为面对市场竞争，零售企业所选择的一种能更好地满足消费者无缝购物体验的销售路径。

　　全渠道零售通过整合传统零售渠道和新兴零售渠道，可以优化整个零售商业活动，从而更加有效地满足消费者不断增长的无缝购物体验期望，并为零售企业带来更大的利润。作为现代零售发展的趋势，全渠道时代业已来临，零售企业原有的商业模式已经不能适应新的市场环境。采用全渠道战略必然会引发商业模式的变革，零售企业必须要充分发挥自身优势，积极探寻有效途径，实现商业模式创新，以期更为有效应对新技术以及消费者需求变化给零售行业带来的巨大冲击。

　　商业模式与零售商业模式

　　商业模式代表着企业的价值创造和价值分配逻辑，表明企业如何为顾客创造价值以及如何从市场中获取价值。构建和企业发展战略以及运营环境相适应的零售商业模式，是零售企业在激烈市场竞争中获取优势的关键。

　　（一）商业模式

　　关于商业模式，学术界尚未形成能被广泛接受的统一定义。然而，大多数学者都认同商业模式表明了一个企业的价值主张、收益来源、关键资源，以及联系企业及其利益相关者的治理机制。商业模式不仅仅是盈利模式、成本结构、一系列资源，或者是价值主张，从本质上来看，它是关于如何将这些商业要素片段结合在一起来创造价值并分配价值的方式，代表着企业明确的价值创造和价值分配逻辑。因此，对于研究商业模式，不能仅关注其构成要素，更要关注这些要素之间的联系。商业模式作为一个相互依赖的系统，鼓励“系统和整体的思考”，而不是局部最优的片面决定。只有实现各种商业模式要素之间的有效组合，才能真正给企业带来竞争优势。

　　（二）零售商业模式

　　如今的零售企业已经不再是传统的商业中间人，而是具有双边平台特征的零售生态系统的组织者和指挥者，其关注的焦点已经从交易转向了顾客体验。2011年，Sorescu等人指出，将零售企业视作向消费者提供购物体验的场所，需要其商业模式超出传统的采购、储存、展示、交易范畴，必须要考虑如下各个要素以及它们之间的相互依存关系：一是表述零售行为序化及其执行方式的业态；二是构建、管理和激发顾客体验的关键零售活动；三是对零售活动的执行者及他们所承担的角色，以及对激励着他们的各种动因的管理。在此基础上，Sorescu等人将零售商业模式定义为由相互依赖的结构、活动和过程构成的企业价值创造（为顾客）和价值分配（为自己和合作伙伴）的逻辑体系，包括零售业态、零售活动和零售治理三个相互依存的核心要素，这三个要素以及它们之间的相互依存关系共同确立了零售企业价值创造和价值分配的逻辑。在当前的市场环境下，零售企业需要不断地对市场变化作出回应，不断调整乃至创新其商业模式，从而为各利益相关方创造出更多的价值。

　　全渠道战略背景下的零售商业模式创新内容和路径

　　零售商业模式创新指的是零售商业模式的一个或多个要素以及它们之间的依存关系发生超出现有状况的改变，并由此改变零售企业价值创造和价值分配的逻辑。首先需要明确的是，零售商业模式创新是一种体系性的改变，尽管这种改变可能最先起源于某一个商业模式构成要素的变化，但它随后击发了系统内其他要素的创新。其次，零售商业模式创新的最基本标准是这些要素及其关系的变化是否实质性地改变了企业的价值创造和价值分配逻辑。 　　（一）零售商业模式创新内容

　　为适应多渠道战略，零售企业必须要从零售业态、零售活动和零售治理机制及三者之间的关系来开展商业模式创新，构建新的零售生态系统。

　　1.零售业态创新。零售业态是零售企业向消费者提供商品和服务的具体经营形态，是为消费者创造价值、满足其购物体验的零售经营方式。特定的零售业态决定了一种零售结构，这种零售结构将零售活动进行序化并组合成为一个连贯一致的流程。

　　零售实践中，零售业态总是表现为诸如选址、品类、价格策略以及顾客交互界面等各种零售要素的某种特定组合。由于网络信息技术的重大飞跃、零售竞争的日益加剧，以及零售市场进入了消费者主权时代，现代零售企业承受着来自各个方面的巨大冲击，将不得不通过持续的零售业态创新来回应消费者的消费娱乐化、专属化以及社群化需求，丰富和提升消费者的购物体验。在过去的十年间，基于顾客界面结构的改变以及各种零售渠道的整合和协同，零售行业萌生了许多新兴业态。未来，零售企业还将继续变“以顾客为中心”为“以顾客为主导”，不断在零售业态多样化和零售业态融合方面迈出新的步伐。

　　2.零售活动创新。零售活动指的是零售企业用以满足消费者需求的包括商品采购、储存、展示、交换以及服务在内的一系列活动，其内容、结构以及它们在零售过程中的执行次序由零售企业的业态所决定，这些零售行为和零售企业门店氛围、产品组合、定价、品牌以及沟通有关，还涉及到了诸如新技术采用、零售供应链优化等，对企业的经营绩效和消费者的购物体验有着重要的影响。

　　实施零售活动创新对于零售企业的发展具有非常重要的意义，面对最新的零售发展形势，零售企业应深入研究和探索如何在既定的零售业态中创新零售活动设计，以增强消费者的品牌认同和主动参与的积极性，增加企业对消费者的黏度，并不断提升对消费者购物体验需求的满足水平，努力使自身企业成为消费者生活中不可或缺的一部分。

　　3.零售治理机制创新。零售治理机制指零售企业为消费者创造和传递顾客体验的组织结构，以及激发组织成员去完成他们各自特定角色来满足顾客体验需求的机制。这里的组织成员不仅包括零售商和顾客，还包括整个零售供应链上的所有网络伙伴，它们之间的关系已经超越了交易领域，是一种相互依赖、相互促进的关系。它们通过相互之间的沟通协调实现提质增效，共创共享价值。

　　全渠道战略背景下，零售企业实施商业模式创新，要求企业不断革新零售治理机制，建立多种诱因结构，诱导这些组织成员积极完成自己所承担的角色和责任，激励他们为整个零售生态系统创造更高价值，从而逐步形成一个具有良好动力机制和约束机制的以零售企业为主导的双边交易平台和新零售生态。

　　4.要素问关系创新。特定零售企业的商业模式通常包括一个或多个业态，支持其零售业态的各种零售活动和治理机制，以及这三大零售商业模式要素之间的依存关系。零售商业模式三大要素之间存在着相互依存的关系，正是这种依存关系的性质决定着零售企业商业模式的生命力。所有的零售企业都有着自己的商业模式，但大多数零售企业的商业模式雷同，缺乏能凸显自身定位并将自己与其他零售企业讲行有效区分的独特性，而产生这一问题的原因可能就是企业未能关注这些要素之间的接口和联系。

　　在全渠道战略背景下，零售企业推进商业模式创新必须要深入理解商业模式的内在逻辑，根据市场环境的演变和商业模式要素的变化，不断审视和优化各商业模式要素之间的联系，进行商业模式要素问联结方式的创新，不断修正甚至重塑自身的商业模式。

　　（二）零售商业模式创新路径

　　1.整合零售渠道，优化而非合并。零售企业采用全渠道战略的最终目的是为了在满足消费者不断增长的无缝购物体验需求的同时，获得渠道问的协同效应，提升企业经营效率和效益，并为顾客提供更高的价值。为此，零售企业应该在进行精准目标顾客定位的基础上，对消费者的购物路径进行仔细研究和归并，汇总出消费者所使用的全部零售渠道，并根据目标顾客的购物路径偏好和各种销售渠道的特征，将各渠道可以完成的功能匹配到目标顾客的购物路径上，充分满足他们的“娱乐+社交+购物”需求，为他们提供更多的自信、便捷、支持、定制化和安全感，从而将顾客价值体验提升到极致，零售企业也将从中获得巨大的利益回报。

　　在整合零售渠道、创新零售商业模式的过程中，零售企业跨渠道整合的关键是优化其零售行为，而不是简单地将这些行为合并在一起。例如，对线上线下渠道的整合并非是在原有线下渠道的基础上简单嫁接线上渠道，而是要通过线上渠道的引入来对传统线下渠道进行优化，因为有了线上销售渠道，零售企业就可以对部分实体门店进行关停、迁址以重构零售企业的实体店系统，从而达到最优的市场覆盖，同时避免相互“挖墙脚”并最大化渠道间协同。同样，由于线上及移动购物渠道的存在，给零售企业提供了一个低成本、便捷、准确的产品测试途径，并有利于实体店合理拓展其产品范围，提升实体店的购物环境和聚客力。

　　零售企业线上线下业务的融合是零售业发展的方向，只有充分融合企业线上线下业务，才能吸引更多的以企业物理商圈为基础的虚拟商圈中伴随着现代信息技术一道成长起来的新一代消费者，才能给消费者带来更高的购物体验价值，提升零售企业自身的竞争优势。

　　2.重视实体门店，强化而非削弱。零售企业的各种销售渠道都有其自身的战略定位，有着各自的优势，发挥着不同的作用。传统的实体店系统顾客体验好、连锁、安全，有着其既有的规模优势和资源优势，消费者可以在实体店中通过和销售人员的社交接触、和购物环境和商品的物理接触，从中获得专属化服务和个性化的购物体验。线上零售则商品丰富、信息量大，不受门店空间的限制，具有成本和价格优势，通常被认为是销售标类产品的优良平台，并可以满足顾客对长尾产品的需求。而移动零售则使得消费者随时随地购物变为现实，整合碎片时间，给工作和生活节奏不断加快的消费者带来了巨大的便利，并可以实现与商家进行实时交互，能享受到更高定制化、专属化和社交化的服务。 　　在这个电子商务看似无所不能的时代，传统零售企业转型全渠道战略，在其商业模式调整和变革的过程中要进一步强化其实体店的作用，而不是削弱。和纯粹的网络零售企业相比较，拥有实体店系统的零售企业可以凭借自己的实体门店为顾客提供独特的购物体验，从而使自己变得与众不同，在竞争中获得优势。同时，运用新技术改造后的实体店，可以作为连接零售企业不同零售渠道的接口，便于消费者在零售企业各种渠道之间实现无缝转换，为消费者提供更快、更便捷、更愉悦的购物享受。

　　3.紧盯科技进步，捕获而非适应。激活零售企业商业模式创新的外在动力包括不断变化的顾客价值观和科学技术的发展。科技进步会给零售行业带来革命性影响，使企业不断面临着全新的挑战。为了应对新技术带来的挑战，零售企业必须要密切关注那些能降低其商业运行成本、提升运营效率的新技术，必须要能够及时吸纳最新科技成果，运用现代技术设计出新的商业模式、新的创造和分配价值的方式。同时，要清醒地认识到新技术对于零售商业模式的影响可能不仅仅是商业模式要素的变化，不仅仅是产品和销售流程的改变，而很可能会引发零售企业整个运营流程的重新构建。

　　正因为新技术具有带来整个商业模式重塑的潜力，所以零售企业要时刻紧盯科学技术的新发展，积极捕获进行零售商业模式创新的最佳机遇期，避免丧失对新技术发展作出及时应对的有利时机。同时，零售企业要积极整合内、外部各种力量和资源，努力构建智能化、高效、柔性的经营系统，积极运用新技术为顾客提供独特的、难以模仿的产品和服务，并通过商业模式创新让消费者参与产品和服务的设计、生产和销售过程中，借助定制化产品和专属化服务来提升消费者对企业的情感依附，加强企业对消费者的锁定。

　　4.重构组织体系，形成灵活机制。企业战略决定其组织形式，零售企业的组织形式要适应企业战略的调整。在全渠道战略背景下，跨渠道整合和优化对零售企业的组织结构和运行流程提出了巨大的挑战，意味着企业组织层面将有重大的变革。为了保证企业战略目标的实现，保证新的零售商业模式创新能够落实到位，零售企业的组织结构往往需要脱胎换骨式的转变。

　　首先，为了满足零售商业模式创新的要求，零售企业必须要获取和培养出大批具有零售和电子商务双重特质的人才，并要在不同的零售渠道之间进行人力资源的重新配置。其次，为了能够对快速变幻的市场作出及时的有效反应，充分发挥各个零售渠道的积极性，零售企业要对现有的组织结构进行分析诊断，引入更为扁平、灵活的组织形式。同时，为了避免渠道间冲突，零售企业还必须要重新设计其激励机制，确保无论消费者最终将选择哪种零售渠道来完成交易，实体零售店和网络零售的管理人员和员工都有积极性为消费者提供优良的服务。

　　5.重塑零售生态，共创共享价值。零售企业在全渠道战略背景下开展商业模式创新，渠道问的合作和零售行为整合过于复杂，仅凭零售企业自身的资源和实力往往难以独立完成。企业应该秉承“开放创新”观念，与利益相关者携手并进，互补互促，共创价值。

　　零售企业应该主动把握机遇，积极和上下游利益相关者主动对接，以消费者需求为导向，重塑全渠道战略下的零售生态系统，通过信息技术把自己与零售价值链上的共生企业、消费者、相关政府机构、行业部门联结起来，形成合作紧密、互相促进、敏捷高效的利益共生体。通过供应链所有环节的统一协调管理、信息共享，实现共同设计开发、共同制造、共同销售、共生共赢，共创、共享价值。在这一过程中，零售企业要与价值链伙伴开放合作、和谐共处，并积极培育自身的核心能力，争取成为价值链的主导者，新零售生态系统的主导核心。

　　结论

　　现代零售已经进入了全渠道时代，零售企业为了实现全渠道战略转型，必须要革新其原有商业模式，优化企业价值创造和价值分配的逻辑，为各利益相关方创造出更多的价值。同时，也只有完成了与企业发展战略和运营环境相匹配的商业模式转型，零售企业才能有效应对当前零售市场中由于现代信息技术发展、消费者购物需求和购物方式改变所带来的各种巨大冲击。为此，零售企业必须要明确所处的全渠道战略背景以及零售商业模式的内涵和内在逻辑，从零售业态、零售活动、零售治理机制这三大零售商业模式要素以及三者之间的相互依存关系来开展商业模式创新实践探索，密切关注新技术可能带来的机遇和挑战，整合线上线下渠道，强化自身的实体店系统，充分发挥自身优势；并通过对内重构组织体系，对外加强整个零售价值链的合作，重塑零售生态，从而实现在激烈的零售市场竞争中重获竞争优势。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/451add5fbb1aa8114431b90d6c85ec3a86c28b72.html