中小型施工企业如何制约、激励项目经理？2018-2019年度精心整编后首发

发布时间：2018-06-09 07:31:12 来源：文档文库

小中大

字号：

手机查看

中小型施工企业如何制约、激励项目经理？[精品文档]

解决项目经理潜在风险的首选方法和最终方法都是中长期激励制度，再辅以严格执行的各种制约制度，才能真正的解决问题。

项目经理作为工程项目管理中的关键人物，在施工企业内部地位可谓不低，尤其在中小型施工企业内部更是属于特权阶层。目前，我国中小型施工企业中普遍出现项目经理权力过大的现象，如果不能有效制约可能给公司带来资金风险，造成管理混乱，甚至项目质量也将受到影响，因此，加强在制度层面对项目经理的激励和约束就显得极为关键。

中小型施工企业中，项目经理的权限更大

改革开放以来，随着我国国民经济的飞速发展，建筑市场容量不断扩大，施工企业的数量也同步增多，其中99%的施工企业都属于中小型施工企业，尤以江浙一带为甚。

总结起来，这些中小型施工企业具有以下共同特点：

企业规模不大，产值介于几亿与几十亿之间，资质介于某一建筑领域三级资质与一级资质之间；

企业的订单大多依靠老板或大股东的社会关系和地方政府的扶持；

家族企业文化浓厚，企业中高层管理者专业素质不高，职能部门高管多为老板（大股东）的亲戚朋友，项目经理多为以包工头起家、追随老板（大股东）多年的心腹；

企业内部管理水平很差，在企业运营上，老板（大股东）多用行政命令代替制度，在具体项目上，项目成败大多取决于项目经理的个人能力；

为尽快扩大企业规模，老板（大股东）不介意接受挂靠项目。

由于上述原因，中小型施工企业项目经理较大型（多为国有）施工企业而言，权限较大，主要体现在以下几个方面：

项目经理一般拥有项目资金的大部分，甚至全部的使用权；

项目经理一般拥有项目部所有管理人员的任免权；

项目经理一般拥有大宗建筑材料的采购权；