装修公司战略发展规划书

装修公司战略发展规划书

北京XX建设有限公司

战略发展规划书

(2013—2015)

二○一三年四月

前言

本战略规划基于国家宏观经济形势持续健康发展，未发生战争、经济危机等国际性事件为前提。以目前企业实际情况和个人了解的信息为依据，通过分析国家宏观政策条件，结合企业自身定位及现状分析，提出了战略建议。对商业模式、目标客户及产业布局有自身认知限制，有可能偏离领导思路，仅供参考。

一、 宏观环境分析（PEST分析）

(一) 政治、法律环境分析（P）

1、主要机会分析

中央新一届领导班子换届后，勤俭节约成为主旋律，并明确本届政府不新建楼堂馆所，对于建筑行业有所打击。但不新建同时，对于老旧办公场所，重新装修成为改善办公环境的重要途径，对于装修行业反而是契机。另外，酒店装修作为重要客户，5-7年进行一次重新装修，最多不超过10年，从北京高档酒店的落成时间计算，目前进入一个重装的阶段。房地产业进入调整期，主要是以抑制房价为目的，应该是暂时的，刚性需求，特别是城镇化进程的加快，房地产业在适应政策，拿出应对措施后，还会进入螺旋上升期。这三部分是公司的核心业务，公司的商机依然存在。

2、潜在危险分析

国家对机关事业单位装修审计力度较大，利润被压缩，完工项目、品牌效应、成本控制水平无法达到招标要求，招标透明度高,人为可操作性低，获取项目难度较大；北京高档酒店作为标志性代表，项目竞争压力巨大；房地产行业受到更严厉的政策打击，项目开发进展缓慢，一段时间内无法有效提供足够规模项目。

3、应对建议

对政策进行跟踪，通过内部讨论、外部咨询，明确政策导向，修正企业战略和经营策略，对目标客户群进行拓展、维护，在目标客户明确的前提下，在专项工作（如酒店装修中材料、工艺等）下功夫，做细做精。

(二) 经济环境分析(E)

1、主要机会分析

中央领导提出中国可以保持高速度增长，意味着将采取新一轮投资，一系列拉动内需的举措，基建部分是牵扯行业最广，在历次经济刺激措施中使用最频繁的，这都会刺激消费，从而带动各产业的共同发展。新兴热点地区、区域建设，有利润相对丰厚的项目资源存在。

2、潜在危险分析

中国经济受到通货膨胀压力，有产生泡沫的危险，从来带来货币贬值、银根紧缩等一系列连锁反应，从而使企业利润下降，形成呆坏死账，进而影响到公司生存。

3、应对建议

密切注意经济环境变化，由市场部门进行经济政策、产业政策研究分析，逐步建立预警机制和退出机制。跟踪目标客户群的项目策略，迅速扩大或收缩企业规模，设立止损机制，增加资金储备。

(三) 社会、文化环境分析（S）

1、主要机会分析

城镇化进程提速，建设规模仍将保持大幅增长，房地产虽然遭遇宏观调控，但在国家完成产业结构调整之前，依然作为支柱产业。

2、潜在危险分析

劳动力市场面临严重短缺，人工成本将持续增加（主要是劳务）。盈利能力遭遇挑战。目前公司业务主市场竞争压力大，公司业务拓展主要依靠关系，尚未形成开拓能力，对新兴区域把握能力较弱，信息敏感度差。

3、应对建议

建立分包商战略联盟，转嫁风险并控制成本。尽快建立市场部门，加强信息收集及外联职能。

(四) 技术环境分析（T）

1、主要机会分析

绿色装修、健康装修、高科技装修等理念逐步深入人心，快速应用，增强公司项目竞争力。另外模块化生产能提高项目进度和质量，并有利于质量、成本控制。

2、潜在危险分析

新技术应用投入较大，技术更新较快，在经济形势变化较大情况下，投入产出比较低，企业负担较大。在企业未达到一定规模时，模块化生产难以实现。

3、应对建议

提高新技术、新材料、新工艺的关注度，分别由工程和物资部门对上述材料技术革新进行持续跟踪，并在项目上进行有限度的应用推广，

二、 行业环境分析

装修企业整体产业化水平提升，企业集中度不断提高，市场应变能力增强，科技化应用增多，国际扩展速度加大。具体表现为家居、装饰、建材行业间业务渗透加剧；行业内强势公司将加强家装、公装、住宅精装修、幕墙的全面业务渗透；行业竞争模式从设计、施工、营销等业务能力竞争发展到以管理能力和人才为核心的竞争模式；部件工业化、施工专配化成为行业发展趋势。集中资源与某个行业或者某个大客户进行战略合作，借力进行规模和区域的快速扩张，建立战略联盟，是目前在激烈的市场竞争中获得生存和发展的有效途径。这也是公司必须要走的道路。

行业不利因素也较多。产业化水平相比较而言仍然较低，作为和房地产几乎同时起步的装修行业，房地产经过十几年的发展，取得了长足进步，这与资金、资源密集不无关系，相比较而言，由于行业利润率、从业人员素质等因素，装修行业依然被视为较低层次产业，资金、资源（含人力资源）倾向性严重不足。各企业创利水平逐年下降。价格战、甲方利用优势地位克扣、拖欠账款，形成呆死帐、人工、材料成本大幅上升、结算周期长、社会保险负担重等多方面不利因素，使企业面临生存困境。行业创新性不强，始终处于不温不火状态，作为附加值，所有亮点都被归纳为房地产方面。上述原因造成企业发展遭遇瓶颈。这些要求公司迅速完善自身管理，通过获取可以获取的全部利益作为实现利益最大化的途径。

三、 公司内部条件分析

(一) 资源条件分析

1. 人力资源分析（人才结构、技术职称、人员流失状况等）

公司目前人才贫乏，形不成合力。高管层，管理素质和管理高度不够；中层，有待磨合；员工层，专业素质达不到要求。从目前的人员储备看，对满足公司资质要求、项目拓展要求均不能满足，采用大量挂靠，极不稳定，在审核日益严格情况下，风险较大。由于管理问题，人员流动率较大，近几个月方才稳定。由于人员的不稳定性，管理一直未形成定势，项目运作完全靠领导者行政命令式强行推进，远未达到权责明晰、配合顺畅、高效的目标。目前，通过人员配置，权责梳理等一系列动作，有所改观，但尚有较多环节需研究确定。

2. 技术、装备资源分析

设计（方案）职能缺失，从企业发展来看，暂未必要进行配备。从项目完整运作流程看，流程不清晰，主责、协同不明；标准不明；应急措施没有预案；项目管理模式不清，成本控制不到位；谈判能力弱，未能在项目开始之初实现利益争取最大化。好的地方在于未来要最为核心的机构客户项目和房地产项目有较多经验，有一定管理积累。

3. 资金、财务资源分析（近三年产值利润、资金管理等）

近三年利润较不稳定，2012年业务严重萎缩，利润较低。之前，由于资金为集团抽调，未能形成有效资金管理机制。目前由于资金问题，项目已经产生停工、窝工情况。在XX公司完全独立后，资金管理工作需重新筹划。

4. 资质、品牌资源分析

公司目前拥有装修、设计双甲资质，并拥有钢结构、幕墙等资质，但作为主要资金来源的市政业务没有资质，大量利润被抽取，无话语权。已有的资质中设计、钢结构、幕墙未予以开发利用，自身尚不具备直接利用能力。品牌资料尚未准备齐全，推广范围有限。资质、品牌是下一阶段要下力气开发和利用的。

(二) 关键能力分析

1. 市场经营能力

市场拓展基本靠领导人脉关系，自行开发项目能力较弱，而且项目规模较小、利润较低，尚未建立起有效地市场拓展能力。对于挂靠业务，停留在收取费用，简单管理阶段，未有效地与品牌推广联系起来，风控意识、能力和机制亟待加强。

2. 成本控制能力

随着人员的补充，权责、流程的梳理清晰，成本管理正由被动控制转为主动控制，但由于磨合需要时间，真正达到成本控制要求还需要时间。

3. 材料采购能力及劳务管理能力

未建立起有效地材料库及材料合作商体系，还处于材料采购最初阶段，这其中有人员年轻，无经验的因素，也有从管理者之前对于部门职能的不明确，督促不够有关。劳务合作队伍有一定资源，但在形成战略联盟的基础上存在意识不到位，未能有效形成。

4. 施工组织能力（质量、进度、安全、形象）

由于人员问题，该职能较弱，项目经理现场质量、进度、成本把控能力弱，公司监管不到位，部分工程存在质量问题。通过新的管理举措，该部分能力正在加强。

(三) 公司内部SWOT分析

四、 装饰公司战略目标分析

(一) 战略定位

基于公司现状和领导者意图，XX公司定位于专业化建设集团。区别于其他建设类公司，公司以特定客户为目标，专业化聚焦，以传统产业为核心，兼顾投资。

(二) 战略目标（工作计划及目标)

第一阶段（2013年）

工作计划

1. 对公司的各个部门、主要客户、在建项目进行调研，了解行业状况和公司内外部环境；

2. 评估和梳理公司战略体系，形成清晰明确的战略规划；

3. 加快市场拓展部门建设，提高项目拓展能力；

4. 评估和建立人才引进规划；

5. 评估和梳理公司制度流程，形成制度流程手册；

6. 考察和引进新的项目管理体系，提高项目管理水平；

7. 完成组织架构调整；

8. 企业文化梳理。

目标

1. 市场自行拓展能力初步形成；

2. 成为行业专家；

3. 改善组织效率；

4. 改善人才匮乏状况；

5. 初步形成公司管理体系；

6. 完成集团公司架构建立和初步优化；

7. 完成企业品牌形象建立。

第二阶段（2014年）

工作计划

1. 评估和改善业务模式，加强市场开拓力度和组织保障力度，初步形成企业核心竞争力；

2. 有针对性的拓展有资质的业务板块；

3. 继续提升企业管理水平，建立XX公司独特的管理体系；

4. 完善组织结构；

5. 提高企业融资能力；

6. 形成企业核心文化，塑造忠诚、务实、高效的运营团队；

7. 与行业协会、传媒和VC积极接触，塑造公司品牌。

目标

1. 业界国内百强企业；

2. 多产业集团初步确立；

3. 形成稳定高效的管理团队；

4. 形成以管理体系和人才为核心的竞争优势，弥补技术和服务短板。

第三阶段（2015年）

工作计划

1. 改善企业管理体系、组织架构，完成产业布局；

2. 由生产型企业转变为投资性集团公司。

目标

1. 业界50强企业；

2. 一体化产业集团。

五、 发展思路

(一) 商业模式

以商业精装、机构精装、房地产精装为目标客户，采用战略联盟模式保持稳定客户群，部分客户采用跟随策略，不再简单以单项目利润最大化，以量换价，注重品牌推广。注重下游分包商、材料商战略联盟建设，分担人工、材料成本上涨压力。逐步注重投资引入，丰富公司商业业态。

(二) 业务市场（区域、类型）

以核心客户发展区域及经济热点区域为年度业务拓展区域，采用一定规模项目自营，小规模项目进行分包（前期是建立稳定的、有良好信誉质量保证的分包商）。业务类型采用自营为主，兼顾挂靠并有效掌控。以确定的商业模式集中力量开发业务，其他领域暂不下力气进行开发，如有机会，可作为尝试，积累经验。

(三) 发展路径（渠道）

装修、市政、家具及相关联性投资作为XX公司集团化公司的主要业务途径，并且是逐步单个提升，其他产业在机会成熟条件下试水，并做好风控及退出预案。

(四) 业务质量

以质量、服务求生存，注重前期沟通、施工控制、后期维保，不纠缠细小事务，以稳定核心客户为主，保持业务稳定性。

(五) 其他发展思路

对于市政产业，目前虽然作为主要现金来源，但从趋势上看，市政业务为国有企业把持，民营市政公司生存困难，是把市政业务提升到有资质公司进行生产经营，还是维持现状，待讨论。其他，如设计，从养人角度，我们投入产出比过低，采用资质挂靠模式是目前的首选。幕墙业务，由于技术性、资金量等原因，是否真正开展业务有待探讨。从整个XX公司的产业布局来看，不建议进入设计、幕墙领域，市政业务建议逐步提升。

以团队建设为首要任务，在赚钱的同时以建立专业团队为先，适当牺牲利润，完成管理团队及流程、制度建设。

六、 管理规划

(一) 方针

加强企业管理，培养企业人才，为企业的可持续性发展奠定基础。

(二) 目标

1. 部门及岗位职责清晰，权限明确；

2. 流程顺畅，主责、协同明确，制度相对完善，配套表单全面合理；

3. 施工过程管理监控到位，成本管控贯穿始终；

4. 施工成本有预算，结算偏差不超过8%；

5. 施工安全（包括工程质量）有检查、有控制、有预案；

6. 核心员工素质达标，流动率在20%以下；

7. 员工满意度在85分以上。

(三) 管理理念

1. 人治、法治、自治

企业管理是实现企业目标的有力措施和手段。根据企业发展阶段，初级阶段，管理依靠领导者个人魅力及行政命令，强行推动企业运转，成长阶段，随着磨合平顺，部门级岗位权责明确，流程顺畅，实现了以制度流程管人管事；成熟阶段，领导者从事的是战略层面的工作，业务的开展转变为自觉性行为，员工转化为产业化“工人”，实现自我管理。

2. 人本，智本，资本

以人力资源为生存发展之本、以智力成果为企业质变之本、以实现资本化运作为长久之本。

3. 安定，安全，安心

团队、企业安定团结，为兴旺之本；安全无事故，为稳固之本；安心发展，为企业与员工共赢之本。

4. 做强做大，和谐共赢

企业首先立足做强，根基稳固，方可考虑做大，通过企业发展，实现员工个人在企业平台上自我价值的实现，从而推动企业更强更快发展，实现共赢。

(四) 管理的原则

1. 坚持实事求是的原则；

2. 坚持系统、全面、统一的原则；

3. 坚持职务、责任、权限、利益相一致；

4. 坚持繁简适度、通俗易懂的原则。

(五) 加强公司制度建设

坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为公司的和谐发展打好基础。

1. 制订战略，明确目标，实现公司可持续发展。

在当前市场环境下，我们必须结合自己的实际情况，明确公司发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段的工作重点。一步一个脚印，使公司能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现公司可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们公司的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高公司的凝集力，使员工自觉融身于公司的发展目标中，群策共力。

2. 突出主业，多业并举，向一体化发展。

目前，我们主要只发展了装修、市政这部分业务。作为要成为一家建设集团，我们拥有的资源和资质可以支撑我们向更广阔的经营范围和发展空间拓展，因此在公司的发展战略上，我们完全可以将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他领域延伸。

3. 逐步健全优化的组织机构和切实有效的规章制度。

（1） 公司组织机构的建制，岗位职责的拟定。

（2） 规章制度的拟定，作业规范的拟定，作业指导书，管理手册的编订。

（3） 人事行政档案、安全档案的建档。

（4） 职业道德，安全管理技术，人事行政管理，通用作业规范，通用安全规范等培训。

（5） 劳务合同制度，员工招聘制度，人才培训制度，福利待遇制度，岗位奖惩制度。

（6） 财务管理制度，材料采购制度，工程预算制度，工程成本管理制度，建立工程核算统计体系。

（7） 印章管理、使用制度。

（8） 办公室制度，考勤和请销假制度，公司财产管理制度。

4. 安全生产，质量保证。

这是公司管理的重心。安全和质量是公司发展的命脉，是公司管理的重中之重。加强安全、质量教育和培训，提高管理人员的管理方法和能力，使施工进度得到控制的同时，将被动的施工管理（在业主、监理、甲方指点、督促、告诫、罚处下的施工管理）变为主动进取、协调平衡的施工管理，绝对保证工程质量，杜绝一切安全事故，提高公司信誉，树好公司形象。

5. 增强科技管理水平，提高公司运转效率。

推广信息化应用，实现无障碍办公，提高公司科技化办公手段，提高办公效率。

(六) 打造企业文化，增强企业凝聚力。

企业文化是企业领导者管理思想和个人性格的体现，是企业全体员工共同的价值观体现，其根本任务就是在以人为本的前提下，激发员工活力，开发员工动力，提高员工整体素质，推动企业全面发展，因此，在企业文化建设方面，我们将努力做好以下几方面工作：

1. 切实加强职业道德建设。从员工的思想工作入手，通过宣传教育等手段让员工接受公司创新发展思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。

2. 以发展为核心，构建有竞争力的企业文化。先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，尤其是要培养复合性人才，使员工各项水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。

3. 坚持人员上、下流动（公司和工地），专业流动，坚持竞聘上岗制度和选拔辞退制度，坚持岗薪合一，以岗定薪，逐年提高员工的福利待遇。以人为本，树先进典型，精神奖励和物质奖励相结合。

4. 提倡企业和谐团结，不搞帮派，一视同仁。适当在全公司范围内开展各种有益于身心健康的活动，培养员工以企为家的精神。

5. 逐步做好公司宣传工作。包括标语、图片、专栏、板报、声像资料、企业专刊，公司网站，从平面到立体，从时间到空间，全方位，全时段，多形式的表现形式。

6. 树立企业文化建设的基本观念。包括团队理念、团队精神、领导理念、经营理念、精细核算理念、质量理念、文明工地“窗口”理念 、科技创新理念 、依法治企理念。精炼出适合公司实际的公司口号，提炼出公司的企业色。

7. 逐步确立视觉识别体系，统一标识、服装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

七、 实现目标的保障措施

(一) 市场拓展及联盟建设

为逐步摆脱单一依靠领导人际关系获取项目的境地，同时，从明确的商业模式及客户对象出发，组建专职团队进行联盟建设（仅为上游，下游由工程部门负责），在公司确定的范围、区域内开拓新客户和业务。

联盟建设，需要管理层在对联盟对象进行定义和圈定的范围内，内部提出整套合作方案，通过领导人脉资源进行搭桥，后续按市场化程序进行，这个过程也是公司业务获取打破单一化的较为平顺的方式，也是符合企业发展战略的。

(二) 品牌建设

在企业的各项经营活动和广告、宣传、促销、终端、产品和服务等各个与客户沟通的节点上不断传播品牌核心价值理念，不断提升公司的知名度、美誉度和忠诚度。另外，可请专业广告公司进行推广，效果快且专业度高，但需一定费用。

(三) 制度流程建设

梳理工作流程，按照项目施工流程，分解每个环节流程，确定主责、协办，明确时限，细化配套表格，以简洁、实用、细致的原则，将各项工作流程穿插起来，是流程的具体表现形式。

(四) 人力资源建设

完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确。设立接班人计划，进行能力评价并更替，做好储备人才、人才梯队建设。注重人才培养，规划员工的职业生涯，让老员工在企业内部岗位合理流动，增加员工知识复合性。建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值，健全公司薪酬及劳动保障体系，不断提升员工满意度，留住人才，创造人才。

(五) 财务建设

公司通过股东再投资、银行贷款、员工集资、民间借款、原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。融资战略是公司迅速扩大规模的必要手段。财务人员从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。有目的的进行投资或进行投资性行为，可考虑在上游资源单位获取非现金性资源，自行投资或以资源作价转换现金，在下游联盟单位中选择试水入股。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/428ecd99bf23482fb4daa58da0116c175e0e1e48.html