摘 要
改革开发三十二年来，我国的市场经济已逐步进入稳定阶段。我国民营企业也在这次市场经济“大潮”中迅速发展起来，并逐步成为了我国经济发展的重要力量之一。 由于我国民营企业发展速度过快，我国相关法律法规没有“跟上”，致使我国民营企业从开始建立到后来的成为我国一支重要的经济力量，企业内部一直都存在着绩效管理上的诸多问题。
本文针对民营企业绩效管理方面的问题，提出了平衡计分卡的管理方法。本文采取理论研究与实证调查相结合的方法，通过介绍平衡计分卡的内容，根据平衡计分卡的流程，引入构建民营企业平衡计分卡的KPI体系的步骤，在做好准备工作后，针对企业、部门、岗位等不同层次引入了平衡计分卡下的KPI战略管理系统。在此基础上，分析民营企业采用平衡计分卡的对策，以期帮助民营企业在实施时更好的过度。
关键词：民营企业 绩效管理 战略目标 平衡计分卡
ABSTRACT
Thirty years of reform and opening, China's market economy has gradually into the stable phase.China’s private enterprises have developed rapidly in the market economy ‘tide’.As the fast pace of development of private enterprises, China's relevant laws and regulations do not ‘keep up’ resulting in the establishment of private enterprises from the beginning to later of becoming an important economic force, enterprise performance management have been there many problems on the .In this paper, private enterprise performance management issues, proposed the Balanced Scorecard management approach. This theoretical research and empirical investigation to take a combination of methods, by introducing the contents of the Balanced Scorecard, based on the Balanced Scorecard process, the introduction of private enterprises Balanced Scorecard KPI system steps in the preparation work, For companies, departments, positions at different levels such as the introduction of the Balanced Scorecard strategic management system under the KPI. On this basis, analysis of private enterprises to adopt the Balanced Scorecard of measures to help private enterprise in the implementation of better over time
Keywords：private enterprise;Performance Management;Strategic Objectives; Balanced Scorecard
目 录
第一章 绪论 1
1.1 研究背景和意义 1
1.1.1 研究背景及研究课题的提出 1
1.1.2 研究意义 1
1.2 论文主体内容 2
第二章 绩效管理相关理论 3
2.1 平衡计分卡的发展及内容 3
2.1.1 平衡计分卡的起源及内容 3
2.1.2 平衡计分卡的流程 3
2.2 国内外研究综述 4
2.2.1 国外对平衡计分卡的研究 4
2.2.2 国内对平衡计分卡的研究 5
2.2.3 国内外现状对比 6
第三章 民营企业实施平衡计分卡的可行性分析 7
3.1 民营企业的概念界定和发展过程 7
3.2 民营企业的特点 7
3.3 民营企业在绩效管理方面的问题 8
3.4 民营企业实施平衡计分卡的可行性分析 9
3.4.1 平衡计分卡的独特之处 9
3.4.2 从理论和实践分析民营企业实施平衡计分卡的可行性 10
第四章 民营企业采用平衡计分卡建立KPI和绩效评价体系的策略研究 11
4.1 民营企业采用平衡计分卡建立KPI体系 11
4.1.1 民营企业采用平衡计分卡建立KPI体系的准备工作 11
4.1.2 民营企业与国有企业在平衡计分卡设计上的区别 11
4.1.3 平衡计分卡适用的民营企业的范围 12
4.1.4 民营企业采用平衡计分卡建立KPI体系的步骤 13
4.1.4.1 明确不同周期企业的战略目标 12
4.1.4.2 绩效指标的确定 13
4.1.4.3 绩效指标权重的确定 17
4.1.4.4 绩效评价体系 18
4.2 民营企业采用平衡计分卡的绩效评价体系 18
4.2.1 制定绩效计划 18
4.2.2 实施绩效考核 20
4.2.3 实现绩效激励 22
4.3 民营企业实施平衡计分卡的策略分析 22
第五章 总结 24
参考文献 25
致谢 26
第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.2研究背景及研究课题的提出
21世纪是一个市场竞争加剧的时代，随着我国经济的快速发展，我国企业所面临的市场竞争越来越激励，面临的环境越来越复杂，市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性，如何获取和保持核心竞争力，是未来企业发展的重要课题。 中国民营企业诞生在20世纪80年代初期，是改革开放的产物。在初期阶段，不仅企业数量少、规模小，而且发展也较缓慢，近年来，随着改革进程的加快和市场体系的逐步完善，中国民营企业呈现出高速成长的趋势。民营企业在数量、从业人数、利润额、上缴税金、出口创汇等主要指标都大幅度增长，在全社会的经济发展进程中的作用日益显著。 但是，中国许多民营企业自诞生之日起就存在人才、管理等方面的先天不足，导致其在快速发展中由于后续乏力而半路夭折。
为突破当前的人才瓶颈和管理误区，许多民营企业都在努力探索改善企业整体绩效、提升企业竞争力的有效方法，进而提出了如何实现人才的有效凝聚、激励和稳定这一决定民营企业生死存亡的关键问题。很多企业已经将目光投向自身的经营绩效，对于如何建立科学高效的绩效管理体系，对有能力的员工进行及时、有效的激励，吸引优秀人才，激发他们的工作和创造热情，以不断提升员工绩效、部门绩效和企业绩效，从而有效实现企业的经营目标和发展战略，已成为民营企业普通关注的热点与难点．
但民营企业的绩效管理体系设计是一项实务性非常强的工作，它既要对现代绩效管理理论的深入理解，还要对企业所处的环境，对企业的发展状况、运作特点、组织文化、管理风格、企业战略、员工特征等诸多因素有较好的把握。运用传统的绩效管理方法无法解决众多因素的绩效考评。经过大量调研，发现平衡计分卡作为一种绩效管理方法，能从四个维度全面反映企业的各项指标，只有在此基础上设计和实施的绩效管理体系才有可能是一套适合企业实际特点的可操作性方案。
1.1.2研究意义
在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，越来越取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平．因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。美国《商业周刊》的一项调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理．作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，绩效管理在战略实现、人才开发以及员工管理等方面起着重要作用。我国一些民营企业开始接受并引入这种管理方式，但是，实际效果却并不理想。之听以未达到预期目的，其原因既有对绩效管理理论认识不清，也有在实施中执行不力及搡作技术不当等问题。目前我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何将绩效管理理论实践化，如何将世界著名企业的成熟经验本土化，是一个需要着力探索研究的课题。本文通过对绩效管理理论的阐述及对我国民营企业绩效管理现状及存在问题的分析和描述，探寻适合我国民营企业特点的绩效管理模式和有针对性的改善措施，对于提高民营企业的组织绩效，具有非常重要的现实意义．
目前，随着市场国际化步伐加快，市场情况复杂多变；客户的期望变化不断，竞争者增多，服务与产品必须更好更快更廉价更具创新，才能更具竞争力。在外部环境日益恶劣的情况下，公司必须改善内部环境，形成合理的竞争机制，加强绩效管理，激发员工潜能，挖掘内部人才，才能提高企业竞争力，以达到公司和员工双赢。
1.2论文主体内容
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）作为一种新型的企业绩效评价系统和战略改进工具，其核心思想是以企业战略为核心，实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致和协调。15年来，平衡记分卡已在国内外大企业得到广泛运用，而民营企业很少涉及。民营企业作为我国社会主义市场经济的重要微观基础，在国民经济及社会发展中的重要地位和作用日益凸显，民营企业的生存和发展越来越受到社会各界的广泛关注。然而，我国中小企业绩效管理现状令人堪忧，存在的诸多问题已经成为严重制约我国民营企业发展的“绊脚石”。
笔者通过调查了解了我国民营企业的管理现状，采用文献调研、问卷调查和访谈等法分析研究民营企业的绩效管理问题。
文献调研，通过对绩效管理的理论研究，了解绩效管理的现状，借鉴有参考价值的理论和方法，使研究工作有章可循。从各类书籍、报刊、杂志、网站上搜集相关信息资料作为研究的背景信息。
问卷调查，通过设计调查问卷，深入民营企业内部，通过实践了解民营企业绩效管理的现状。
访谈，由企业内部人员的亲身经历作为依据，深入了解企业内部工作人员的想法，对企业内部问题更深一层的了解。
那么，如何提高中小企业绩效管理，从而提升企业核心竞争力，并最终实现企业价值最大化的经营目标呢？在查阅资料的基础上，发现这个领域的研究人相对较少，在接下来几章，以提高中小企业绩效管理为切入点，对平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用做了有益探讨。
第二章 绩效管理相关理论
2.1平衡计分卡的发展及内容
2.1.1平衡计分卡的起源及内容
平衡计分卡由美国哈佛大学卡普兰和诺顿教授于20世纪90年代发明。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理概念之一，并被誉为75年来最伟大的管理工具之一。1992年2月，罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》(The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance)的文章。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，文章勾画了平衡计分卡的基本结构由财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个方面共同构成，平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。
平衡计分卡是这样定义的：“简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度}，才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。当然，支撑这个定义的，是定义中没有提到的绩效管理和考核体系。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
2.1.2平衡计分卡的流程
建立平衡计分卡通常包括以下步骤：
1.为平衡计分卡计划确定目标，选择设计人员在企业高层就制定平衡计分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡计分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡计分卡总体设计重任的人选。
2.选择适当的企业部门。设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡计分卡的业务部门。最初的平衡计分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程——创新、经营、营销、销售和服务。
3.就该部门的战略目标达成共识。设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标，并了解它们对平衡计分卡的评估手段的建议，解答他们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程，通常需要经过反复的讨论才能最终确定。
4.选择和设计评估手段，该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评估体系之间的相互影响以及与其他目标的评价体系的影响进行评估。
5.制订实施计划。以实施平衡计分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡计分卡的目标并制订实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来，负责在企业内部传播平衡计分卡，并帮助下属部门制订实施计划。直至完全建立一个全新的执行信息制度。
6.通过最终的实施计划，把平衡计分卡融入企业的管理制度并发挥作用。制订平衡计分卡一般持续3月的时间。在制订过程之中，主管人员可以有充分的时间考虑平衡计分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间的形成和演变。制订平衡计分卡的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程，如果能够让企业的各级员工参与到计分卡的制订上来，将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。
2.2国内外对平衡计分卡的研究
2.2.1 国外对平衡计分卡的研究
平衡计分卡最初是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
随着平衡计分卡在企业中逐渐推广应用，理论界和实务界开始研究平衡计分卡如何实施应用的问题。保罗·R·尼文（Niven PaulR）在2002年出版的《平衡计分卡的实用指南》一书。采用了循序渐进的方法向人们展示了如何运用平衡计分卡，然后渗入到企业管理中去，最后持续保持取得的改进效果。这是一本实用性很强的专著，填补了平衡计分卡理论与实践之间的空隙。
1992平衡记分卡自从在美国产生以来不断深入发展,它的应用领域十分广泛，甚至可以说平衡计分卡基于定量化基准，适用于所有组织体。首先，它不仅适合于那些营利性组织，还适用于医院、大学、政府机关等非营利性组织。在营利性组织中既有服务提供者，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，又有高科技企业。既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业，对这些企业绩效管理都产生了深远的影响。
保罗·R·尼文（Niven PaulR）在《政府及非营利组织平衡计分卡(如何设计科学的政绩评价体系)》一书中，展示了如何设计适合政府和非营利组织的平衡计分卡，并构建了一种通用的框架，将组织的战略宏图转化成具体的运营目标和执行指标，以帮助政府和非营利组织显著提高运营效果和财务效果，更好地满足利益相关者的需求。
休伯特·卡·兰佩萨德在《全面绩效计分卡》中，介绍了一个组织改进、发展和学习的整体综合概念，它将学习型组织理论与平衡计分卡模型相结合，将个人平衡计分卡与组织平衡计分卡相结合，将个人绩效与组织绩效相结合，对企业的绩效管理起到了推动的作用。
2.2.2国内对平衡计分卡的研究
在我国，平衡计分卡最初是由外资管理咨询公司作为先进的管理工具引进的。一部分管理咨询公司在我国启动用平衡计分卡为客户服务。例如保利嘉顾问公司2003年编写出版了《战略执行：平衡计分卡的设计和实践》，凭借多年的顾问实践，创造性的将平衡计分卡引入执行体系，开创了一条提升执行力的独特流程。
随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。 目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。
孙永铃在《平衡计分卡在中国的应用研究》一书中，提出了战略在一个企业中的重要性，而我们中国的企业虽然懂战略，但执行不好，因而提出平衡计分卡是在企业战略管理上比不可少的工具。
康晓梅在《我国饭店企业平衡计分卡实施问题研究》论文中，提出平衡计分卡适用于除了财务利润以外，特别依赖于人力资本、服务流程、顾客、品牌经营来创造财富的企业。无形资产对企业经营贡献越大的企业，平衡计分卡展示的效能越明显。我国饭店行业的迅速发展和竞争的日趋激烈，使得战略管理问题日益明显，康晓梅对饭店实行平衡计分卡进行战略管理，进行了详细的阐述。
鉴于国外组织尤其是公共部门实施平衡计分卡的成功经验，我国一些政府部门和地方政府在绩效管理中逐步引入平衡计分卡的理念和技术方法，我过学者也对我国政府适应平衡计分卡的问题进行了探讨。刘晓苏和武志红在《论我国政府绩效管理引入平衡计分卡的障碍及其祛除》中详细介绍了我国政府实行平衡计分卡的障碍，并提出了解决办法。
2.2.3国内外研究对比
中国的平衡计分卡研究比国外滞后接近10年,数量和质量都大幅发展,但未形成系统成果，现阶段，国内的大多数文章都属于一枝半叶的介绍性和经验性总结性文章，虽然也有学者提出了基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建，但大多数是描述性概括性的文字，没有系统性、定量化、技术性的内容。其中国内研究成果很多刊载于核心期刊,而国外较少,说明对平衡计分卡的研究水平和重视程度比较高。但是商业现代化属于贸易经济类刊物,财会月刊,财会通讯属于财会类月刊,这说明平衡计分卡的研究者多将其认为是会计的补充,有所欠缺。而国外刊载论文的刊物涉及财会类,管理类等,对平衡计分卡的理解更加全面。
当前我国学者应用平衡计分卡的研究主要集中于大中型企业，中小企业由于发展的时间并不长，并没有引起学者的关注，因此国内对中小企业应用平衡计分卡的研究还相对较少，本文针对平衡计分卡在中小企业绩效管理的研究相对较少这一问题，进行了深入的研究，以期对平衡计分卡在中小企业的应用有一个全新的认识。
表2-1 国内外平衡计分卡发展对比
第三章 民营企业实施平衡计分卡的可行性分析
3.1民营企业概念的界定和发展过程
1.民营企业的概念界定。民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由运营的各种组织形式的企业。民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的.包括国有持股和控股企业，只要他们是民法意义上具有独立法人所有权的企业都是民营企业。因此，归纳民营企业的概念就是：任何非国有独资的企业均为民营企业。或换一个角度说，结合中国的现状，民营企业将包含三种类型：第一是被自然人股东所有的企业；第二是出资入主体模糊的集体企业；第三是非国家独资所有的社团法人、财团法人及国有参股和控股的企业．
2.中国民营企业的发展过程。二十多年来，中国民营企业获得了快速发展，在没有任何积累，并且在相当长的一个时期还处于政策歧视下，能够取得这样的成绩显然足以证明民营企业所具有的活力和与市场经济的天然关系。
中国民营企业的形成大致经历了三个阶段：
第一个阶段：即二十世纪八十年代，这个阶段可以称之为民营企业的迷茫期。二十世纪七十年代末八十年代初，一些无法进入计划体制内的人群，如返城知青、没有关系的待业青年，甚至一些劳改释放犯，出于生计投身于个体经济中，从事着如餐饮、小卖部等拾遗补胭的工作。八十年代中后期，随着个体或者说民营经济有了一定程度的发展，再加上我国经济政策上的一些变化，如价格双轨制的实行，一些拥有权力资源且敏感的人开始尝试用权力资源和市场资源交换，成了脚跨两种体制、半商半官的群体。
第二个阶段：即二十世纪八十年代末九十年代初，这个阶段可以称之为民营企业的狂热期。一九九二年，随着邓小平同志南巡讲话，中国的民营经济迎来了发展高潮，一大批体制内的人纷纷下海， 出现了全民经商的景象。除了来自于原有体制内的存量资产，民营企业的发展壮大，不断创造了新的增量资产，也涌现了一批有实力的企业和企业家．民营经济的整体格局初步形成．
第三个阶段：即一九九七年之后，这个阶段可以称之为民营企业理性发展阶段。中国彻底告别了短缺经济，大多数产品出现了供大于求的现象，市场经济体系基本建立，市场规律主导了企业的运行，权力因素退居第二位，在市场竞争中逐步形成了一大批按商业规律运作的杰出企业和企业家，国有企业的改造和战略性重组也壮大了民营企业队伍，民营企业作为市场竞争的主体登上了历史舞台。
3.2民营企业的特点
1.具有企业家创业精神特点。民营企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
2.完全的市场导向。民营企业的经营目标就是实现资本增值、追求资本收益最大化，有将其利润进行再投资以实现进一步资产增值的内在投资欲望。在这一目标的驱动下，民营企业最大的特点就是其经营活动完全以市场为导向，将资本向市场需要的产品上转移，将资本投向边际生产率高的产业。
3.具有灵活性和竞争性。民营企业作为国家的非主流经济，因此无法得到像国企那样的优惠政策扶植，民营企业完全在市场经济中生存、发展，具有很强的市场竞争性。为与此相适应，在投资、生产、销售、分配等各个方面，民营企业表现出极大的灵活性。
4.家族式企业、非现代化企业制度。我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业，无法真正形成现代法人企业制度。由于家庭企业以血缘为纽带，人合的成分大于资合。外来优秀人才难以打入企业管理核心，因此其人才劣势暴露无遗。另外民营企业规模偏小产权结构不清晰，在完成了创业期的快速发展并形成一家规模之后，这种组织形式不利于其进一步发展。家族式企业或合伙企业的组织结构不稳定，所有者和经营者的变动直接对企业产生不利影响，制约着企业的发展。
5.管理不完善。民营企业的管理大多采用了成功企业的模式，在企业制度和文化建设上也以标杆为主，没有能力开发出适合自己的管理模式和企业文化。这种通过模仿学习而建立的管理制度和企业文化往往有名无实，成为企业日常动作中的摆设。企业要想赢得并持续保有竞争优势地位，就必须拥有独特的运营活动和管理模式。民营企业在管理上主要存在以下几方面问题：内部组织关系不稳定；管理层次不清；计划性不强；管理方法单调；重市场不重现场等。
3.3民营企业在绩效管理方面存在的问题
相对于我国大型企业，中小企业发展缺乏国家政策制度层面的支持，往往呈现规模小、人数少、组织机构松散、所有权和经营权高度集中、缺乏相应激励约束机制、管理观念和管理水平落后、管理者素质水平层次不齐、信息收集处理能力弱等特点，导致其在绩效管理方面存在很多问题，具体表现如下：
1.对绩效管理认识的存在偏差。绩效管理（Performance Management简称PM）作为人力资源管理的核心，早已揭开了其神秘的面纱，不再是什么新鲜的话题，在理论界为国内外众多专家学者所关注和研究，在实务界也为各企业所运用。尽管如此，我国中小企业仍然普遍对绩效管理概念模糊，对其重要性认识不足。这是由于中小企业所有权和经营权高度集中，管理人员过度倾向于事务处理，忽略了企业的整体战略目标，不能从战略视角看待绩效管理，对绩效管理缺乏正确理解和认识，对绩效管理的定位存在误区，往往错误地认为绩效管理就是绩效考评或业绩考核，是对员工进行的年终总结，是人力资源部门的事情。
2.绩效管理制度更新滞后。很多中小企业是由几人、十几个人或几十人的家庭作坊发展而成的家族制企业，受客观原因的制约，形成管理松懈、随意性强的“痼疾”，对绩效管理重视不够，导致绩效管理起步较晚，绩效管理体系尚未建立，或虽已建立但并不完善，没有形成一个有机的绩效管理系统；绩效管理执行不力，实施的绩效管理策略和方法不科学，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏；重绩效管理成绩，轻信息反馈，反馈速度慢；绩效管理仍停留在传统模式上，缺乏创新。
3.绩效管理流程流于形式。大部分中小企业对绩效管理存在盲目跟风现象，口头上重视绩效管理，具体实施过程中缺乏热情，往往走走过场，实际工作没有深入下去，执行不到位；考核指标设计不合理，只注重财务指标设计，而对非财务指标不予考虑，使考评对象只注重短期利益不重视长期目标，只注重考评结果不重过程；没有明确的量化考评标准，使推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；绩效考核目标不明确，无法使考评对象关注绩效水平的提升，偏离了绩效管理的初衷。
4.员工素质低。有效实施绩效管理，不仅要求对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企业全体员工的积极支持、参与和配合。而中小企业融资渠道有限，为了生存发展，企业一般将绝大部分资金投入固定资产等有形资产，对人力资源投入明显不足，有的企业甚至不将员工培训费用列为日常开支项目，剥夺了员工提升业务水平的机会。大部分中小企业管理人员未经严格选拔，学历偏低，缺乏现代企业管理的基本知识，主要依靠实践积累工作经验，处于经验管理阶段，管理人员素质不能很好地满足企业快速发展的要求。一般员工对企业绩效管理目标缺乏深入了解，不能把企业绩效管理目标和企业发展战略挂钩，片面认为绩效管理目标就是为了实行奖惩，是领导据以决定奖金发放、红利分配的工具，因而容易产生抵触情绪，并待之以敷衍的态度，使绩效管理工作效果大打折扣，给绩效管理推行增加难度。
5.沟通存在障碍。许多中小企业内部各部门之间、部门内部管理人员与员工之间协调性差，沟通困难。而绩效管理工作是需要管理人员与员工持续有效沟通的系统工程，缺乏沟通或沟通不畅都会给绩效管理工作的有效实施带来阻力，使绩效管理工作见不到成效，甚至无从开展。
3.4民营企业实施平衡计分卡的可行性分析
3.4.1平衡计分卡的独特之处
平衡计分卡与以财务指标为主的传统绩效评价体系相比,具有以下的独特之处：
1.评价内容：财务指标与非财务指标相结合。拥有非财务指标是平衡计分卡区别传统的绩效评价体系的独特之处，其中的非财务指标包括：客户指标、内部指标、学习指标三个。
2.评价指标：内部因素和外部因素相结合。财务指标主要是考虑了企业的内部因素，而忽视了对外部因素(如客户、市场)的分析。平衡计分卡则做到了内部因素和外部因素的有机结合, 实现了企业内部和外部之间的平衡。
3.评价范围:纵向和横向相结合。纵向来看，平衡计分卡将短期评价与长期评价相结合。财务指标是对短期的绩效进行评估的，而非财务指标是一个长期评估的过程。短期与长期的综合评价，有利于克服企业的短期化倾向。横向来看，平衡计分卡是从上到下把各部门和每个员工的目标与公司的战略目标联系在一起。从这一点来看，平衡计分卡还是企业用来进行交流和学习的工具。
3.4.2从理论和实践分析民营企业实施平衡计分卡的可行性
如何妥善解决民营企业绩效管理中存在的问题，提高其核心竞争力，已成为中小企业的当务之急。笔者认为，作为目前绩效管理评价体系中最为先进的平衡记分卡，能有效解决中小企业的这一困境。
1.从理论上分析
因为平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个彼此影响相互推动的维度，构建出财务指标与非财务指标相结合的框架体系，打破了传统绩效管理只注重财务指标而不重视非财务指标（客户、内部流程、学习和成长）的绩效管理方法。平衡记分卡强调绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，把战略放在企业管理过程的核心地位，以企业战略指导绩效管理，通过绩效管理来实现企业战略。平衡记分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标，强调根据企业的经营战略和竞争要求选择若干关键性衡量指标。这种思想恰恰能够指导中小企业提高绩效管理水平，进而提高中小企业的核心竞争力。因此，中小企业可以借鉴平衡记分卡理论改进绩效管理，提升中小企业的核心竞争力。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/403fd4ab27fff705cc1755270722192e453658c6.html
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