史马兰奇（Richard Schmalensee）
问：911之后，很多人都说策略已死，因为世事变化莫测，无法预先规划。你认为策略已经失效了吗？
答：不，绝对没有失效。面对不确定和风险的时刻，最重要的就是策略思考。经营环境如果稳定平顺，那根本不需要策略，一切照旧就好了。
策略已死的说法，真正的意义是指企业不能再沿用过去的策略行事，但绝不是从此再也不必有策略。我无法想象有什么企业可以不靠策略，光靠埋头苦干，盲目地向前行，走到最后可能就掉下悬崖了。
而且，今天的环境多变，策略思考也要加入不同的变量，例如现在多出了安全问题，就该有不同地区的安全考虑、企业的各种资产怎么配置在不同地区等新议题。
问：除了策略，还有什么对企业最重要？
答：市场、技术、人才、消费者，都对企业很重要，不过对多数产业来说，创新是越来越关键的竞争优势，如果你的企业在五年以后所提供的，依旧是跟今天没两样的产品和服务，那你肯定完蛋。企业如果不能把握机会追求改善和差异化、赶上市场趋势，等于把机会拱手让给竞争者，结果就是等着被吃掉。
创新越来越重要，但话说回来，很多人只知道，创新就是要有新的东西，可是不要忘记，光有想法是不够的，你还是得靠执行，执行才是创新能够成功的关键。
问：企业要成长就必须不断创新，你会建议企业，如何培养创新与创业精神？
答：我会跟他们说，点点滴滴的改善是不够的，改善一定要明显，有时你甚至必须有完全不一样的做法。
如何才能大胆创新？其实并没有公式可以教你怎么做，而且事实上很多大胆的创新最后都失败了。但是企业应该学习的态度是：如果你发现一个有机会成功的大胆创新，那么，就算它会威胁你的现有事业，也要不惜一试。因为即使你不做，别人也会做。
这正是许多大企业都面临的难题，你的事业很成功，可是市场上出现了一种跟你竞争的新产品或新技术，你当然认为自家的东西比较好，然后就会有其它小公司把新科技或新产品拿去开发应用，最后反过来把你打败。
这种危机，IBM、微软等大企业都发生过，它让很多知名企业CEO彻夜难眠，担心该怎么做，才不会有一天突然被某家无名小公司，用某种原本不看好的新技术给搞垮。
问：企业应该怎么做，来避免这种危机？有什么例子？
答：没有简单的解决方法，但是有个关键，就是企业必须奖励冒险。很多大企业都有一个老问题：大家不敢跟上司唱反调、大家都不想冒险，更不想失败。所以关键就是要做到，当员工尝试创新而失败时，不会遭受处罚，因为他们的出发点并没有错。
还有一个重点，企业高层必须力挺创新。我们研究过很多大企业的创新实例发现，对于重要的创新计划，他们的CEO若不是亲自背书，就是大力支持计划的负责人。
高层必须主动关心，为计划找钱、打通关节，因为大企业有个危险的组织习性，他们喜欢在原有的业务上，做小小的改善，反正不会失败，又可以增加获利。问题是，如果你只做这些，势必会有被人超越的一天。
现成的例子，半导体检测仪器大厂泰瑞达（Teradyne）的创办人达布洛夫是MIT校友，他在CEO任内为了推动重大创新，亲自跳出来排除组织的抗变阻力，后来彻底改变了产品设计，让泰瑞达成为全球数一数二的产业领导者。
另一个实例，约翰李德还没当上花旗银行CEO之前，曾经领先业界，推动银行计算机化，他能创新，也是因为得到了当时CEO的大力支持。
问：你对最近流行的商业伦理的看法如何？
答：你知道安然的企业文化是什么吗？就是fast and loose（敷衍了事），一家公司的文化如果是敷衍了事，表示他们并不把真相当一回事。结果呢，大家开始撒谎，跟同事、上司、投资人都可以撒谎。
企业要长期经营，管理高层就必须建立一种能够为股东带来长期价值的企业文化。
哪些价值观是必要的？我认为真实（truth）与信任（trust）非要不可。员工如果不信任领导人，领导人如果不相信员工会说真话，没有信息，要怎么做决策？从员工到CEO，从CEO到投资人，诚信必须一以贯之。
所以我非常鼓励企业，也为新进的年轻人提供伦理课程，介绍企业的运作守则。
问：你接触过许多大企业领导人，你认为成功的CEO必须具备哪些特质？能不能举例说明？
答：简单来说，每个人都有自己的长处与缺点，CEO要成功，必须具备符合企业需要的长处。
譬如，郭士纳在IBM完成了不可能的再造任务，但如果换成在迪斯尼，他有可能创造同样卓越的成绩吗？那就不一定了。可是他的能力与态度，正好是当年的IBM所需要的。
策略思考、与人合作、沟通、激励、财务等，这些都是做为一个有效CEO必须具备的基本能力，但很多CEO尽管一项不缺，却还是失败了。例如AT&T前CEO阿姆斯特朗，他是个很优秀的沟通者，很有领导和建立团队的能力，却因为一次重大策略失误（分割AT&T成四块），从此被当成失败者。所以光是具有这些基本能力还不够，成功的CEO必须能为企业找对策略，并且有效执行。
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