GE中国的克劳顿村
发布时间：2022-11-17 21:40:33 来源：文档文库
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GE中国的克劳顿村培养了170多位财富500强的CEO的GE，在中国建立了海外最大的培训中心。在不同人的眼睛里会看见不同的GE（通用电气公司）。经济学家看到一个世界上最大的多元化集团，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗器械、电视节目到工业塑料无所不包；华尔街金融家看到一个证券市场的百年传奇，它是道琼斯工业指数在1896年设立以来，唯一至今仍留在指数榜上的公司；企业家们看到一本管理百科大全，它是杰克韦尔奇精心造就的企业标杆。而在GE员工的眼里，更多的时候它是一所学校，一所包罗万象的企业大学。据说，财富500强里，有170多位CEO是从这所学校毕业出去的，GE因此被誉为"CEO的摇篮"。同时，它在纽约的全球教育培训中心"克劳顿村"也因其重视领导力培养而声名大振。但剖析GE就会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。现在，GE正将这套成熟运转了多年的培训体系移植到中国来，并且，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数仅占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE希望藉人才储备战略，拉开其在中国扩张的序幕。肩负这一使命的GE中国首席教育官白思杰(JeffreyC.Barnes说，全球化的体系，配合本土化的方式，中国的员工将在有效的培训中尽快成长。首席教育官：双向桥梁首席教育官（ChiefLearningOfficer）即使在GE也是个只有两年历史的新词。2002年，负责GE全球经理人培训与发展的集团副总裁鲍伯科卡伦，兼任了初创的首席教育官一职，他的工作地点就在克劳顿村。从那以后，这个职位开始在一些区域的组织里设立。2003年4月，GE中国迎来了它的第一位首席教育官白思杰。"以前，GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样成长，必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。"为GE工作了20年的白思杰回忆说。当时一项关键的动议，就是在中国设立首席教育官，直接负责当地的人才培养以及领导力的发展。从组织结构上看，白思杰需要同时向全球的首席教育官科卡伦和GE中国的CEO孙礼达汇报工作，这一点，便于让中国的人才发展储备计划与全球战略顺利接轨。在培训、人力资源和国际管理方面都拥有丰富经验的白思杰，对在新兴的中国市场上获得这个职位显得兴致盎然："GE并不是在所有的地方都设有这个职位的，是我们在中国的扩张带来了特别的需求。"在一些发达的市场上，比如伦敦，GE做得更多的是为员工提供工作任务和时间，让他
们接受在职培训。而在中国，因为希望加快员工的成长进程，GE创造了更多的机会，让他们在比较早期的职业生涯中，就能获得更多的培训。"所以我们建立了中国的克劳顿村，一个全球化的大课堂，我的任务就是找到适合的人，为他们提供适合的培训。"白思杰形容说，他把自己看作是一座双向的桥梁，既把GE的文化带到中国来，同时，确保年轻的中国市场也给GE增添一些新鲜的内容。培训结构：两条腿走路白思杰领导的发展培训中心，既然有"中国的克劳顿村"之称，其对于后备管理梯队培养的意义可见一斑。事实上，培训中心负责的最主要工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们也各自担负着与本业务相关的各种培训。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。比如，来自GE消费及工业产品集团的销售经理徐琦就曾不无羡慕地表示，医疗和高新材料两个业务集团"做的培训特别全"。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持，可以大步流星地"两条腿走路"。GE高新材料集团的大中国区培训和发展经理陈峥霞，平时就在培训中心里，和白思杰领导的专业培训团队一起上班。"除了集团的人力资源总监外，Jeff（白思杰的英文昵称-作者注）也是我的老板。"陈峥霞认为这样的安排，加强了两方面的紧密合作。分工：加入GE两年多时间的徐琦，一共去过四次培训中心，上了四门培训课："合同法、沟通、非财务人员的财务培训、创造客户价值的销售技巧，大概每半年左右一次。"徐琦回忆说，"而像六西格玛、产品线培训这些都是在办公室里做的内部培训，那是挺频繁的。"事实上，GE关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是"大家能够分享的那些东西"，白思杰解释说。"大家能够分享的东西
