(一)组织的含义
通常认为项目管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程。不论是哪一种含义，其核心都是处理好组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。
工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。
(二)项目管理组织的作用
项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面：
1．合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率
2．管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成
3．合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费
4．良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整
5．工程项目的开展需要大量的内外关系协调
(三)影响项目组织的因素
对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两个方面。其影响因素表现为社会因素和组织内部因素。
1．社会因素
(1)国际通行的项目管理方法与惯例。
(2)国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。
(3)项目的经济合同关系与形式。
(4)项目管理的范围以及项目的种类、规模、性质和影响力。
2．组织内部的因素
(1)上级组织的管理模式与制度。
项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理模式与制度在某一项目管理中的具体体现。
(2)上级组织要求的项目管理方式。
(3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。
(4)组织领导及成员的素质。
工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统，每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。
工程项目直接管理子系统与服务支持子系统是紧密联系、相互依存、不可分割的。后者为前者提供服务，提供人力、物力、财力及信息等方面的支持，离开后者前者将无法开展工作；前者为后者提出工作需求与方向，后者离开前者就无工作目标与存在价值。
在实际工作中，直接管理子系统与服务支持子系统有时不能界定得十分清楚，部分模块可能是合而为一的，例如有时项目费用管理与财务管理放在一个部门中，沟通管理与综合管理合而为一等。
(一)管理与社会技术支持的关系
(1)充分利用社会的技术支持，有利于提高社会对工程项目的参与程度，有助于取得社会的理解和支持。
(2)工程项目的管理组织随着社会的变化而变化。
(3)合理利用社会的技术支持，有利于提高工程项目的整体水平，降低综合成本。
(三)社会技术支持的管理
社会技术支持系统的管理是各式各样的，对于工程项目来说，主要采取以下形式：与专业机构的交流与联系，专家网络、专家库的建立，以及专家委员会和顾问体系的设立等。
1.专业机构的交流与联系
随着社会分工的细化，各种专业机构逐步形成和发展起来。从各专业技术研究开发机构，到经济、财务分析、各类管理等专业机构等无所不在。在工程项目的开发与建设过程中，及时与这些机构建立必要的联系，进行必要的交流是十分重要的：
2．松散的专家网络
松散的专家网络系统的把握关键是掌握几个与社会上的专家有一定联系的关键“结点”，掌握这些结点，也就掌握了专家网络。
3．专家库系统
松散的专家网络系统有时在时间与专家质量上难以保证项目的需要。为此，项目管理单位特别是工程咨询单位往往建立自己的专家库系统。
4．专家委员会
专家委员会是高一层次的专家支持系统，也是在管理与组织上更加正规的专家系统。专家委员会的成员往往是各方面具有较高资历和丰富经验的专家与学者。专家委员会往往承担其所在组织的某项工作内容，如重大项目的审定、重大方案的审查等。为保证专家委员会工作的成效，在组织机构内兼职或专职的设立一些部门或人员从事专家委员会的事务工作，如议题的安排、会议的通知、有关材料的准备等。
5．顾问体系
相对于专家委员会来说，顾问体系是属于半松散的高级专家系统。担任顾问的往往是资历较深或德高望重的专家或社会人士。顾问体系可以是单一的，也可以以顾问委员会形式出现。顾问们往往不像专家委员会那样有特定的工作，而只是在特定的场合与时机才出现，如组织中特别重大的事件等。在许多组织机构中顾问往往没有发挥到专家的作用，取而代之的是陪衬作用，这也是项目管理当中要尽可能避免的问题。
(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多，每个部门的职能就会减少；部门少，每个部门的职能就可能会增加。
(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。
4．管理幅度
(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素：
1)管理工作的性质。管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题，因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度4—8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8—15人为宜。
2)管理者与被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。
3)管理者的领导风格。
4)层次内信息传递效率。如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。
5)管理的组织机构之间工作职能的相似性。如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。
6)组织机构在空间上的分散程度。
7)得到协助的有力程度。
8)经营形势和发展阶段。管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。
5．管理层次
管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。
整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完成具体任务的阶层。
管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理幅度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。因此平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题。
管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。
(二)部门划分的方法
工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。
在工程项目管理当中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的情况。部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在于多项目管理。
1.职能划分法
职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。
职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。
对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。
2．程序划分法
程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。例如工程项目管理公司部门划分：市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等。
程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。
3．业务划分法
业务划分法，就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划人一个部门当中，例如水电项目部、电子项目部、农林项目部等。这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分，例如X X机场监理部、X X高速公路建设管理部等。
按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。
这种划分方法往往是一个多项目的管理公司，如咨询公司、专业项目管理公司等。
4．区域划分法
需要注意的是，实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立部门，而是按两种甚至是三种或多种方法划分设置部门。例如，有的咨询公司设立化工项目部、纺织项目部、财务管理部、北欧项目部等。
(三)职务的确定与分析
2．职务特征模型
职务特征模型(JCM)提供了职务设计的一种理论框架，。它确定的五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述(称为核心维度)：
(1)技能多样性。
(2)任务同一性。
(3)任务重要性。
(4)自主性。
(5)反馈。
前三个方面的特性(技能的多样化、任务的同一性、任务的重要性)，决定了工作职务意义的重要程度。换句话说，一项职务如果具有前三方面的特征，任职者会将其职务视为重要的、有价值的和值得做的。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感。如果职务能提供反馈，任职者就会知道其完成的工作的效果情况。
(一)管理组织设计的依据
1.项目自身的特点
对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。
2．承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求
公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。
3．委托方的要求
4．项目的资源情况
5．国家的有关法规
(二)管理组织设计确定的原则
传统组织设计的八条原则主要包括：
目标原则：所有的组织都应当有一个目标；
相符原则：权力和组织必须相符；
职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任；
协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调；
明确性原则：对于每项职务都有明确的规定；
专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能；
组织阶层原则与控制幅度原则。
新的组织设计原则，主要包括：
(1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。
(2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组织单元；最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。
(3)“封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。
(4)最佳幅度与层次原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。
(5)弹性设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等)等影响组织结构的因素是经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。
项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：
2．确定项目工作内容
3．确定组织目标和组织工作内容
4．组织结构设计
具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元(部门)、相互关系框架等。
5．工作岗位与工作职责确定
6．人员配置
7．工作流程与信息流程
8．制订考核标准
按目前国际上通行的分类方式，工程项目组织结构的基本形式可以分成职能式、项目式、矩阵式和复合式。
(一)职能式的组织结构
项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式，一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。如图5-5所示。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内在这种情况下项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。如图5-6所示。
(二)职能式组织结构的优点
(1)项目团队中各成员无后顾之忧。
(2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。
(3)当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。
(5)有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而产生过大的影响。
(三)职能式组织结构的缺点
虽然职能式结构具有一些优点，但是其缺点也是很明显的：
(1)项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。
(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。
(3)对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。
(4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流。
(5)项目的发展空间容易受到限制。
(一)项目式的组织结构形式
项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。如图5-7所示。
(二)项目式组织结构的优点
项目式管理组织结构的优点是：
(1)项目经理是真正意义上的项目负责人。
(2)团队成员工作目标比较单一。
(3)项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。
(4)项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。
(5)项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。
(6)项目团队内部容易沟通。
(三)项目式组织结构的缺点
(1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。
(2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。
(3)项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。
(4)项目团队成员在项目后期没有归属感。
(5)由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。
(一)矩阵式的组织结构形式
为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。
1.弱矩阵式项目组织结构
一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。如图5—8所示。
2．强矩阵式项目组织结构
这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。如图5—9所示。
3．平衡矩阵式项目组织结构
这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。
(二)矩阵式组织结构的优点
很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：
(1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。
(2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。
(3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。
(4)提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。
(5)相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。
(6)在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。
(三)矩阵式组织结构的缺点
虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有：
(1)项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。
(2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。
(3)项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。
(一)复合式的组织结构形式
所谓复合式项目组织结构有两种含义：一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式，例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。如图5—10和图5—11所示。
(二)复合式组织结构的优缺点
复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。
与此同时，复合式组织结构也因此产生不足，即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。
(一)项目管理组织结构的变化
根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来，见表5—3。
表5-3 项目各种组织模式的特点
(二)管理组织结构的调整优化
1.管理组织结构调整优化的原因
(1)项目主客观条件发生变化。
(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变。
(3)实践证明原组织结构方案不适合项目的开展。
2．各类组织结构形式的适合条件
小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织结构形式；而工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的工程项目适宜采用矩阵式或项目式的组织结构形式。
3．项目组织再造的原则
在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：
(1)尽可能保持项目工作的连续性。
(2)避免因人调整组织设置。
(3)维护客户利益。
(4)处理好调整的时机问题。
(5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。
此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/25901402ab00b52acfc789eb172ded630a1c9874.html
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