毕业论文
题目 360度绩效考核在人力资源管理中的应用研究
学生所在学院 经济管理学院__ __
专 业 人力资源管理_ ___
摘 要
随着我国企业对员工绩效考核的重视，普遍引入了外企使用的多种员工绩效考核方法，虽然也取得了一些成效，但总体效果并不理想。本文分析了员工绩效考核中的360度绩效考核法在人力资源管理中的应用，指出了我国企业实施效果不理想的根本原因，并尝试给出一些改变这种现象的方法。绩效考核一直是人力资源管理领域的一个难点和重点，在人事决策（如奖惩、人员选拔等）和薪酬管理方面具有重要的作用。随着人力资源管理理论和实践的不断深入和发展，管理者越来越认识到员工的发展与企业的发展是紧密联系在一起的，因此员工的职业生涯发展、工作生活质量的提高等成为了人力资源管理的新焦点。
关键词：绩效考核 企业 人力资源管理 360度绩效考核法
Along with our country enterprise to staff's performance is examined attention, introduced the general use of foreign employee performance evaluation methods, although also made some achievements, but the overall effect is not ideal. This paper analyzes the staff's performance is examined performance assessment method 360 degrees in human resources management application, had pointed out the Chinese enterprises to carry out the root cause of the effect is not ideal, and tried to give some change of this kind of phenomenon method. Performance evaluation of human resource management is always a difficult and important field in personnel decisions (such as rewards and punishments, personnel selection, etc.) and reward management plays an important role. Along with the human resources management theory and practice unceasingly thorough and development, regulators are increasingly recognize employee development and enterprise development are closely linked, so the employee's career development, improve the quality of work life as a new focus of human resource management.
Keywords: performance appraisal enterprise human resources management 360-degree performance appraisal method
目 录
摘 要 2
ABSTRACT 3
1. 绪论 5
1.1 选题缘由 5
1.2 绩效考核的意义 5
1.3 国内外研究现状 5
2. 绩效考核的相关理论 7
2.1 人力资源管理理论 7
2.1.1 人力资源管理的目标 7
2.1.2 人力资源管理包含的模块 7
2.1.3 人力资源管理的特点 7
2.2 绩效考核理论 8
2.3 绩效考核的目的和作用 8
2.3.1 绩效考核的目的 8
2.3.2 绩效考核的作用 9
2.4 人力资源管理中常见绩效考核方法 9
3. 360度绩效考核法 10
3.1 360度绩效考核法的定义和基本原理 10
3.2 360度绩效考核法的研究对象 10
3.2.1 被考核者评价 10
3.2.2 考核者评价 10
3.3 360度绩效考核法的适用环境 11
3.4 360度绩效考核法的适用范围 11
3.5 360度绩效考核法的过程 12
3.5.1 准备阶段 12
3.5.2 考核阶段 12
3.5.3 反馈和辅导阶段 13
3.6 360度绩效考核法的特点 13
3.6.1 360度考核法有下列特点 13
3.6.2 360度绩效考核法的优点 14
3.6.3 360度绩效考核法的不足 14
3.6.4根据360度绩效考核法特点的实施 15
4. 现实案例 16
4.1 企业背景 16
4.2 该企业考评对象和实施方法 16
4.3 该企业实施过程 17
4.4 本次360度绩效考核存在的问题 17
5．企业应用360度绩效考核法过程中问题的对策与建议 19
5.1 改进360度绩效考核 19
5.2 形成适合企业的组织文化 20
5.3 企业运行双轨制 20
6. 总结与展望 22
参考文献 24
致 谢 26
1. 绪论
1.1 选题缘由
绩效考核一直是人力资源管理领域的一个难点和重点，在人事决策（如奖惩、人员选拔等）和薪酬管理方面具有重要的作用。随着人力资源管理理论和实践的不断深入和发展，管理者越来越认识到员工的发展与企业的发展是紧密联系在一起的，因此员工的职业生涯发展、工作生活质量的提高等成为了人力资源管理的新焦点。与此相对应，绩效考核的内容和形式也在不断地变革和创新，尤其值得注意的是，近几年一种新的绩效考核方法--360度绩效考核法在国外许多公司受到青睐，相关学术研究也成为人力资源管理和组织行为学的一大热点。目前，我国的一些大型三资企业已经开始使用360度绩效考核法这一新的技术，对其效果叫好的有，大呼不行的也有。与此同时，有些国有企业也采用了这种方法。
360度绩效考核法产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。
1.2 绩效考核的意义
考核的内容涉及到被考核人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考核结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考核结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考核人工作绩效的目的。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的，对企业总体目标的实现发挥更加有效的作用。然而员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。
1.3 国内外研究现状
我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。
360度绩效绩效考核法自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的绩效考核方法，所以360度绩效考核的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种绩效考核方法本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。中国企业现不断地就360度绩效考核法兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。
2. 绩效考核的相关理论
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
在社会发展的今天，企业形式通过不断地变革，在新经济条件下，企业人力资源管理必然发生相应的变化。在人力资源管理的形式上，人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。
人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块引。
人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性等特点。
绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。
有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括：
① 绩效考核本身是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。
② 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
③ 绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。
④ 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。
⑤ 在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。
⑥ 给予员工有关工作情况的反馈。通过不断的督导、检查来发现问题解决问题，在问题没发生前进行事前控制，从而提高工作绩效。
⑦ 培训和发展员工。通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。
绩效考核在人力资源管理中的作用主要有：
① 绩效考核是人员聘用的依据。② 绩效考核是人员职务升降的依据。③ 绩效考核是人员培训的依据。④ 绩效考核是确定劳动报酬的依据。⑤ 绩效考核是人员激励的手段。 ⑥ 把绩效考核与未来发展相联系。⑦ 考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。
定量考核方法系: 目标管理法（MBO）、标杆超越法（BM）、关键事件记录法、关键业绩指标法（KPI）、不良事故记录法、平衡计分卡法（BSC）
定性考核方法系：排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）、等级评定法（职责等级评定、行为锚定）、360度绩效考核法
定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；
定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。
3. 360度绩效考核法
360度考核法最早被英特尔公司提出并加以实施运用。360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。其基本原理是：
① 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息
② 强调服务对象的评价权重最大
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
被考核者自我评价，是指让本人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
被考核者的同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有同事彼此之间多。
被考核者的下属的评价，是指部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
被考核者的客户的评价，对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
被考核者的主管的评价，是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
① 必须与企业文化相适应。360度绩效考核法是与西方崇尚平等民主、激进开放的社会文化相适应的，西方企业的员工可能更加会从工作的角度来对待和参与360度绩效考核。而中国文化强调群体至上，注重人与人之间的关系，极力避免冲突。所以，对于传统的大型国有企业和组织结构要求比较集权、缺少民主和相互信任气氛的中小型企业， 360度绩效考核法与企业文化冲突比较大，引入必须慎重，建议先从局部开始，分阶段进行。
② 必须与企业规模和发展阶段相适应。在西方企业中，实践证明360度绩效考核法的优点主要体现在用于员工的发展和团队建设上，而不是对员工进行行政管理上，而且360度绩效考核法引入成本较高，操作较复杂。从国内外企业实际应用效果来看，360度绩效考核法比较适合企业规模较大、发展比较稳定、人员流动较小的大型企业。
③ 必须与考核对象相适应。 在实际应用中，当360度绩效考核法用于对部分员工的行政管理时，一般用于工作成果不易量化的部门比较合适，如行政部门、财务部门、人力资源部门。
① 从企业生命周期层面。对此，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考核。
② 从企业性质层面。生产型和销售型企业,由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考核，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考核。
③ 从被考核对象层面。由于360度绩效考核是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。
④ 从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中、高层， 360度考核一般适合那些500人以上的大公司，对200－500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。
⑤ 从考评目的层面。360度绩效考核可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。
要在企业内部成功地开展360度绩效考核工作，必须做好以下三个阶段的工作：
准备工作相当重要，它影响着考核过程的顺利进行和考核结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有考核者与被考核者，以及所有可能接触或利用考核结果的管理人员，正确理解企业实施360度考核的目的和作用，进而建立起对该考核方法的信任。
组建360度绩效考核队伍。必须注意评要征得被考核者的同意，这样才能保证被考核者对最终结果的认同和接受。
对考核者进行360度考核技术的培训。为避免考核结果受到考核者主观因素的影响，企业在执行360度考核方法时需要对考核者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
实施360度绩效考核。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行考核。考核过程中，除了上级对下级的考核无法实现保密之外，其他几种类型的考核最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对考核结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名考核的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
统计并报告结果。在提供360度考核报告时要注意对考核者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。
企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。
向被考核者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度考核和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导被考核者如何去阅读、解释以及充分利用360考核和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。
① 全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。
② 误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
③ 分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。
④ 实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。
与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。
360度绩效考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度绩效考核使员工做决定时更多地关注人际关系，而不是业务。特别在防范职业道德风险上，员工看到潜在问题时，不敢鼓起勇气挑战，因为挑战后，问题不会出现，反而被人感觉到你在疑神疑鬼，破坏团队精神。
把360度绩效考核用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽量把360度绩效考核用于员工的发展。当把360度绩效考核用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。
在把360度绩效考核用于对员工的行政管理的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。
4. 现实案例
360度绩效考核法自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的绩效考核法，所以360度绩效考核的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种绩效考核本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效考核中获得应有的收益。以太古可口可乐有限公司为例。
太古可口可乐有限公司为中外合资大型饮料企业，投资方来自于香港太古集团、美国可口可乐公司、中国粮油食品进出口总公司等，生产和销售多口味的可口可乐公司品牌饮料，包括“可乐”、“雪碧”、“芬达”等。
企业效益和规模不断提高和扩大，给公司跨文化条件下的人力资源管理提出了新的问题：一方面对员工的奖惩、升迁、调配、薪酬等应有一个客观的依据，另一方面公司实施“人才库”工程，如何对员工实施有针对性的培训，关系到培训工作的成败，这一切都取决于公司的绩效考评。而公司目前所采用的考评方法仍然是上级直接对下级考评的单一方法，并简单地搬用外方提供的绩效考核表，所选考核指标体系混乱，不能真实地反映员工的绩效水平，已不适应公司新的形势需求。
为提高人力资源管理的效能，在人事管理上与国际接轨，公司决定采用360度绩效考评方法。中层干部作为公司的管理中坚力量，则成为本次考评的首选实施对象。
被考评对象为该食品有限公司38名中层管理人员，其中女性2人，男性36人。根据每位被考评人所在部门确定其直接上级1人、其同级干部2人、其所属员工2人，再加上被评人自己，共6人作为考评人。在摩托威德罗等提出的任务绩效、工作奉献和人际促进绩效模型的框架下，参照该公司员工年终工作评核报告，选定五个绩效维度：任务绩效、职能绩效、周边绩效、工作努力、总体绩效的满意感，并以此从上级、同级、下级、自己等多个角度分别编制了测量工具。经试测，该考评量表信度、效度可靠。
虽然公司的人力资源部门从以往的标准出发，自认为这次考评的效果还可以，但是从360度绩效评价的角度而言，本次考评是不成功的。总结经验教训有以下几个方面：
（l）没有充分考虑到360度绩效评价的文化适应性问题，只是片面的看到该评价工具在西方很多公司的成功，而没有分析自己公司的组织文化是否适合干这种需要变革推动的新思维和新方法。公司当时正在进行企业文化建设，但还没有形成一套适合于360度绩效评价反馈系统方法的组织文化支持系统。除了老总是外籍华人之外，公司的其他员工都是本土文化喂养大的，并且大部分是来自干国有企业，因此要让他们马上接受这种新的管理方式和思维是不大可能的。
（2）员工对360度考评怀有一种担忧心理，不愿在考评中表达自己的真实想法，因而考评的参与和合作性较低。特别是本次考评适逢年终，公司决定对中层管理人员实施360度绩效评价反馈活动后，宣传和沟通工作做得不充分，没有消除公司员工的误解。公司内部流传的小道消息说，本次考评的结果是总经理对中层管理人员发年终奖金的依据等。因此，中层管理人员在360度考评面前如临大敌，担心自己的年终奖金打折扣；担心自己给别的干部评价太低会影响到今后的合作关系和私人感情；下属则害怕自己对上司的评价会对上司的年终奖金产生负面作用，更害怕由此而遭到报复；上级管理者也害怕自己的评价影响了下属的奖金，下属今后在工作中不配合自己，更害怕今后对自己实施360度时下属会过低评价自己的工作来报复自己。
（3）企业员工对360度绩效评价的机密性持怀疑态度。不管老总如何声明反馈是匿名的，但是很多人都不相信。有的评价者在评价前要研究者保证对评价结果保密，在评价完后又万般叮嘱研究者不要将评价结果告诉任何人，包括公司人事部门等等。绩效考评的内容和方式上还存在很多不足，许多项目是来自于外方母公司，中国员工有时候难以理解。考评形式太单一，收集到的信息难免会不全面和不具体。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/2327f74a974bcf84b9d528ea81c758f5f61f29ed.html
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