摘要：酒店行业由于其工作的繁琐以及负责，容易引起员工的职业倦怠，甚至是消极怠工，进而影响员工对工作及酒店的敬业度。而员工与企业文化的互动作用会影响员工的敬业行为表现。通过企业文化的建设和管理可以提高员工的归属感，改善工作氛围和工作环境，从而达到提高员工敬业度的目的。建立企业文化管理考核体系能够评估员工的敬业的表现及测评企业文化管理的各种举措的真正效果，帮助企业发现自己的不足和努力改善的方向，发挥出文化管理的作用，提高员工的敬业度。而且有利地推动企业组织发展和组织变革。
关键词：企业文化；员工敬业度；职业倦怠；文化管理考核体系
莎士比亚的名句“时间那悄无声息的脚步”形象地描述了这样一个事实:时间是看不见、听不到、抓不住的，但人们总能从物态和事态的发展变化中体会到时间的存在。企业文化也是一样，它不是文化手册不是统一着装，更不是响亮的口号而是在这些有形的事物背后隐藏着的一种无形的东西。是我们从一家成功企业规划的科学与艺术中，体会到的企业对员工无微不至的关爱;从员工规范的动作与专注的表情中，看到的制度的威力和员工的敬业与豪情。因此可以说有效的企业文化应该是由内而外透露出来的东西，是一种无形的氛围。企业文化是比较抽象的东西，同时也是最具潜在价值的管理工具。对于提升企业竞争力,促进企业发展具有极其重要的意义。员工与其周围组织环境（包括企业文化）的互动作用会影响员工的敬业行为表现，其中敬业度的强弱亦会影响到个人的工作表现。在职业倦怠甚至消极怠工普遍存在的今天，我们希望能够通过企业文化的建设和管理来提高员工的归属感、工作氛围和工作环境，从而达到提高员工敬业度的目的。同时通过企业文化管理考核体系的建立来评估员工的敬业的表现及企业文化管理的各种举措的真正效果，帮助企业发现自己的不足和努力改善的方向，发挥出文化管理的作用，提高员工的敬业度。而且能有利地推动企业组织发展和组织变革，真正使企业文化管理成为企业长久发展的保证。本文则以酒店行业为例来阐述以上问题。
企业文化是企业在长期的生产经营活动中自觉形成，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合表现。良好的企业文化能激发企业员工的工作积极性，增强企业的活力，对促进企业发展具有非常重要的意义。无形的企业文化创造的是人文环境和精神影响力，是通过环境来影响人。这种无形的企业文化是通过有形的东西体现出来的。[1]酒店的企业文化，不是管理方式方法，而是形成管理方式方法的理念；不是饭店每一个人的具体行为活动，而是产生这种具体行为活动的动机原因；不是饭店的人际关系表现，而是这种人际关系背后所反映出来的深层次个人处世态度；不是反映员工的工作状态和工作形式，而是反映这种工作状态和工作形式中蕴涵着对工作是一种什么样的感情（如热爱服务，讨厌服务、被强迫服务等工作感情）；更不是在对客服务中的态度体现（如对客人冷漠、对客人热情微笑等），而是在服务态度背后反映出的精神境界（如博爱、奉献，与其对立的就是狭隘、自私）等。[2]可见酒店企业文化的建设对于酒店行业员工敬业度的提升是有着影响深远的。
中国的企业，谈起“敬业”一词始终带有很浓的感情色彩，比如我们立即就会想到另一个词“奉献”，而再往下就会想到“奉献”的典型代表——劳模。员工敬业度并不是来自于管理理论，而是由管理实践催生而成。最早提出员工敬业度的是盖洛普咨询公司。该公司通过多年的实证研究，证实了员工敬业度与企业绩效存在着相关关系。目前对员工敬业度的定义主要有以下几种：韬睿咨询公司（Towers Perrin）认为敬业度是员工帮助企业成功的意愿和努力的强弱程度，并据此将员工敬业度分为理性敬业和感性敬业。前者是利益驱动的敬业行为；后者则是由于对工作的认同以及情感上的归属引发的员工敬业行为。[3]George Elsey以及翰威特咨询公司（Hewitt）则认为，敬业度旨在衡量员工留在组织的意愿程度和愿意努力为其工作的程度，并提出敬业度的3S概念，即（1）员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事以及所从事的工作（Say）；（2）员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作当成跳槽的资本（Stay）；（3）员工是否愿意花额外的精力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。[3]而盖洛普咨询公司则认为员工敬业度更偏重于员工在情感上对工作和组织的认同，以及由此决定的对工作和组织的投入程度，并据此标准把员工大体分为三类：敬业（Engaged）员工、从业（Not Engaged）员工和怠工（ActivelyDisengaged）员工。[3]
明确了员工敬业度的定义后，那么如何测量员工的敬业度。有学者曾尝试对几百份有代表性的样本进行数理统计，进而间接的测量了员工的敬业度。可以归因出三个变量(见表1)。这三个变量涉及到以上各种定义中的某些方面，所以是比较有代表性的。从这里可以看出，员工对工作环境、工作氛围以及情感归属的感觉好坏就决定了一个员工对企业的敬业程度。从这一点而言，员工敬业度亦属于组织行为学中互动心理学的范畴，即员工与其周围组织环境（包括企业文化）的互动作用会影响员工的敬业行为表现，其中敬业度的强弱亦会影响到个人的工作表现。因此，我们不难发现的员工的敬业度是影响一个企业绩效的重要因素。一旦企业的员工出现职业倦怠，甚至是消极怠工，那么将对一个企业产生不可估量的影响。[3]
表1-影响员工敬业度的变量
“职业倦怠”是美国心理学家弗鲁顿伯格于1974年首次提出的,用来描述那些服务于助人行业中的人们因工作时间过长、工作量过大、工作强度过高所经历的一种疲惫不堪的状态。[6]由于独特的工作环境和角色要求，酒店从业人员更容易产生职业倦怠。而一旦产生职业倦怠，员工则很可能会出现一些消极怠工的现象。同时对员工个人、顾客、企业带来消极影响：
第一，从业者个人，同其他服务业从业者一样，职业倦怠会导致酒店从业者生理和心理紊乱，具体症状有失眠、头痛、肠胃功能紊乱等身体问题及自尊心下降、抑郁、焦虑、无助等心理问题;与工作对象、朋友、家人的人际关系变得紧张;工作态度和工作绩效差，出现工作满意度低、组织承诺低、离职愿望高、缺勤率高等问题。[4]
第二，顾客服务，酒店业是与人接触频率高的行业，从业者要满足顾客各种各样的需求，处理各种各样的投诉问题。一个处于职业倦怠状况的服务员往往无法保持足够的精力和高度的注意力，无暇察觉顾客的需求，从而导致服务不及时、不得当，甚至发生各种工作失误。而此时这些服务员不是及时去处理这些失误，反而会表现出极不耐烦或者冷漠的态度、时常打断顾客的话、用语不礼貌，更严重的可能引发与顾客之间的冲突。[4]
第三，企业组织，出现职业倦怠的从业者会影响组织绩效。职业倦怠引发离职率的上升，会导致酒店人才的流失和组织结构不稳定，而招募、培训新员工又增加了酒店的成本投人。另外，职业耗竭的员工的工作表现致使顾客投诉和不满意度上升，最终会影响酒店的口碑和名誉。[4]
同时，酒店从业人员因为以下很多原因会产生一些消极怠工的现象:第一，自身素质不高。酒店职工文化水平偏低,综合素质较差。综合素质高的人工作自觉性高,责任心强;综合素质差的人,自觉性相对较低些,稍不如意,消极性就会表现出来。[4]
第二，超负荷情绪劳动。酒店服务工作贴近顾客生活，客人比较敏感和挑剔，员工随时都可能受到客人的抱怨和指责，严重时甚至遭受辱骂和挨打。高的情绪支出必然使酒店服务人员成为职业倦怠的高发人群。[4]
第三，工作环境影响。多数酒店限制员工在酒店不同部门之间进行调换，这使得一些客房服务员较长时间一直呆在狭小的酒店客房里重复着单调、枯燥的工作，很容易产生压抑和厌倦的心理。而且酒店工作性质特殊，尤其是国家法定节假日，酒店餐饮部的员工往往一天连续加班超过3个小时，有时一个月内都无法正常休息。而国内酒店的客房服务员平均每天打扫12一16间客房，每间房至少需弯腰约35次，合计平均每天弯腰500多次。[4]
第四，职业期望。我国酒店从业者中年轻人比例较大，自我定位较高，他们希望自己的工作能获得他人的尊重和认可。实际上酒店工作是一个对能力素质要求很高的职业，而酒店的金字塔结构注定高层管理人员比例小，对工作难度的低估和对未来发展的过高期望使得很多年轻的员工对自己产生负面的评价，自尊心开始下降。这种角色冲突和角色模糊最终引发了消极的情感体验。[4]
第五，收入差距的影响。我国酒店平均工资水平低、级别差距大，存在一些不公平现象。《2007年北京市劳动力工资市场指导价位》公布客房服务员工资平均数为18983元/人·年，低位数只有9753元/人·年。实际上，由于劳动力过剩，酒店实际工资往往低于政府指导价，还有一些酒店没有加班工资。[4]
第六，酒店业属于服务性行业，我国传统社会观念对酒店工作存在偏见，认为服务工作就是伺候人的工作，从事服务性行业就会低人一等。在这种就业环境下，酒店从业者感到缺乏权利和保障，社会地位低，生活压力大，没有安全感，产生消极感。[4]
那么在应对普遍存在的职业倦怠和消极怠工，我们能否通过企业文化建设和管理来提高员工的敬业度，在某种程度上减轻员工的消极感呢？通过企业文化和影响员工敬业度的三个变量来建立起一套企业文化管理体系则能够从一个量化的角度来评估员工的敬业程度以及文化管理举措的真正效果。
3.1.1创造有酒店特色的企业文化
一个酒店是否有生命力，关键是看它有没有优于别人的而别人最难模仿、最不能模仿的特色。而这些特色，归根结底来源于酒店组织的群体个性，来源于酒店培育的文化氛围。饭店企业文化的核心部分是饭店的精神文化。精神文化是饭店企业文化中的无形企业文化，无形的企业文化创造的是人文环境和精神影响力，是通过环境来影响人。这种无形的企业文化是通过有形的东西体现出来的。如通过酒店的形象。当今社会已进入了形象和品牌消费时代。良好的企业形象一旦形成，就会成为企业的无价之宝。酒店形象的打造，离不开酒店文化建设这个基础，离不开酒店文化要素的对外塑造。酒店文化建设好了，就可以有清晰的思路去塑造酒店的功能定位；可以生产适销对路的酒店产品；可以提供满意周到的酒店服务；可以为员工提供好的工作氛围和工作环境。从而吸引更多的回头客，提升员工的敬业程度，以实现酒店经营的最终目的。目前，越来越多的国内酒店投资者和经营者已认识到酒店特色文化塑造的重要性，并自觉地运用“酒店文化力”的作用实施经营管理。[5-7]
3.1.2创造“以人文本”的酒店文化
人是企业文化建设的主体。企业文化的内在要求是在经营中重视人、相信人、理解人、发展人。大凡成功的企业在企业文化的建设上，都十分重视以人为中心。我们有些酒店标榜自己的经营理念是“以人为本”的，但是真正做到“以人为本”管理的却很少。“以人为本”的“人”，既指酒店的员工，又指酒店的客人。要想吸引众多的客人到酒店来消费，当务之急是提高面对客人的员工的素质和服务水平，就要对员工实施“人本化”管理，正确处理好管理者与员工、企业与员工、员工与员工之间的关系；树立集体价值高于个人价值、协作价值高于单体价值、人的价值高于物的价值的价值观；关心员工、尊重员工，给员工以安全感、受尊重感和成就感，使员工真正体会到工作的意义，从而使他们能够在各种制度的约束下，最大限度地发挥自己的能力和才能，对酒店更加忠诚，更加敬业，服务好酒店的客人。[9]
企业文化管理是20世纪80年代起,风行于市场经济发达国家的一种新的管理思想和方法。它把现代管理由现象管理深入到灵魂管理,着眼于构建企业经营管理的灵魂,是企业应对市场的个性机制。企业进行文化管理,有助于提高企业适应市场的整体性能力,从而有助于提高企业的竞争力。[5]它是以企业的使命、愿景、核心价值观为核心的，而且需要得到员工的认知和认同。企业文化的深植可以取得指导企业完善管理制度，指导员工树立个人目标、规范工作行为，提高员工敬业度等一系列效果。因此，对企业文化管理考核的思路，也要按照企业文化管理的深植过程进行，主要包括认知、认同、践行、成效。其中认知是基础，认同是条件，践行是重点，成效是核心。而企业文化管理考核体系的构成主要包括考核指标、内容及标准、方法、考核人、考核方法、考核流程等。[8]
图1-企业文化管理考核流程
考核指标根据企业文化管理深植过程分为四大类，即认知、认同、践行、成效。[8]根据企业的具体情况，这些指标还需要进一步细分，并确定相应的考核内容。由于企业文化管理考核指标有定性、定量之分，因而各个指标的考核方法不一样，有数据统计法、调查问卷法、座谈法等。为了更加接近真实，在定性考核中将采用360度考核的方法，因而各个指标的考核人将有变化。为了实现对企业文化管理的量化考核，我们在此采用KPI方法来统领。
表2-酒店文化管理考核体系
表3-以员工关键行为为例的KPI考核方法
然后，制定对应量化指标得分或对应定性评定得分标准，分值为5级，采用100分制。接着，建立考核总分计算公式，即用各指标得分乘以对应的权重再乘以对应大类指标权重相加进行汇总计算，得出考核结果。
考核总分F计算公式：
F=∑考核指标的得分×权重………………………………………………(1)
最后，制定一个考核定级标准，分为优秀、良、合格、基本合格、不合格等5级，作为对最终考核结果定级和给予奖励的依据。这样则通过建立企业文化管理考核体系来对评价企业文化建设和管理的各种举措的真正效果，以及从一个量化的角度来评估员工的敬业度，并且通过考核方式得出的结果可以作为员工的绩效工资、年终奖励和福利等的参考依据。如此达到激励员工，提高其敬业度的作用。
敬业是一个相对的概念。从本质上讲，员工期望的价值观与企业实际价值观差距愈小，则员工的敬业度愈高。由于知识、技能、文化背景等各方面的差异，员工敬业程度也有所不同。重视员工的敬业度，对企业的绩效会产生举足轻重的作用。而企业文化则通过员工归属感、工作氛围、工作环境等各方面最终影响员工的敬业度。鉴于此，我们可以加强酒店企业文化的建设，通过创建酒店的特色文化及“以人为本”的文化来缩小员工期望的价值观与企业实际价值观得差距，为员工提供良好的人性化的工作环境和工作氛围，在如今一个充满了冲动和机遇
的时代，人人都在迫切寻找自己的个人价值，在这种情况下，一个酒店要想发展，要想留住人心，就需要创建一个使那些有创新精神的员工有施展才华的天地和满足感以及人性化的企业文化，使员工感到自己是企业的主人，增强了员工的归属感，使其更充分地发挥内在的潜力和创造力。同时利用文化管理考核体系来测评企业文化建设和管理的真正效果，并且从量化的角度评估员工敬业度，其考核结果作为各项奖励的依据，以此来激励员工，提升其敬业度。对那些敬业度高的部门，可以在组织内部进行经验交流推广。通过对员工敬业度的调查、测评及分析，可以了解酒店员工的心理状态和酒店管理上的不足，做到及时改进工作，实现员工满意，增强员工凝聚力。
[1]周施恩.企业文化的立体管理[J].企业研究.2005(7).27-28
[2]戴旻.论酒店企业文化的建设[J].商场现代化2007(9).243-244
[3]张培峰.看员工敬业度 从组织文化[J].中外企业文化2009(3).25-27
[4]樊婷婷陈雪琼.酒店从业者职业倦怠的根源及干预措施研究[J].中国人力资源时报.2008(4).40-43
[5]李朝海重视企业文化建设提升企业竞争力[J].中共四川省委省级党校学报.2004(4).82-83
[6] 陈永森,邱海锋.高校辅导员的职业倦怠及消除[J].四川理工学院学报.2006(4).112-114
[7]文新跃.“以人为本”提高酒店员工满意度[J].商场现代化.2005(10)191-192
[8]杨光繁.创建企业文化管理考核体系[J].中外企业文化.2009(1).31
[9]田喜洲.论酒店管理中的人性化趋势[J].商业研究.2005(1).163-164
[10]詹俊川,赵新元.酒店如何留住优秀员工[J].旅游学刊.1999(3).20-23
[11]彭继.企业文化与企业绩效的理论与实践思考[J].企业家天下.2009(7).94-95
[12]方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社.136-155
[13]谢雄标.企业文化管理体系初探[J].商业研究.2005(18).190-192
[14]吕振平.私营企业职工消极怠工问题试析[J].中州论坛.1999(8).40
[15]王泽,王生宏.企业文化与员工激励[J].中国电力企业管理.2009(8).73
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/20b8a9c2bb4cf7ec4afed097.html
文档为doc格式