选择一个经销商的利弊
选择一个经销商对许多企业而言，不失为一种正确的决策。因为选择一个经销商对企业决胜市场大有裨益。
首先，企业在区域市场继续沿用单一的经销商制度，可以更好的维护经销商的利益，确保他们的未来收益，赢得他们的“忠心”。经销商是典型的“惟利是图”，“有奶便是娘”，企业采用单一经销商制，使得一个区域市场内只有唯一的、占有垄断性地位的经销商，这个经销商可以通过价格杠杆获得较高的利润，从而更紧密的维系厂商双方之间的合作伙伴关系。
其次，企业采用单一经销商制，渠道策略调整幅度不大，有利于维护渠道稳定，安抚“军心”。经销商追求利益，同时也希望尽量多的降低自身经营风险。而经销商的经营风险绝大多数来源于企业营销政策的随意变动方面。企业营销政策不变，或者变动较小，经销商经营风险会随之大大降低，这有利于增强经销商信心，刺激经销商继续加大市场投入力度，企业也会获得相应的回报。
再次，企业坚持选择一个经销商，可以给自己的经销商和其他经销商树立一个“楷模”。经销商的口碑传递非常迅速，而且极其重要，经销商特别看重那些讲信誉的企业。企业继续选择一个经销商，可以增强经销商的信心，毕竟，前期的付出终究是有现在的丰厚回报的；这也给业内同行塑造了一个“诚信营销”的良好形象。企业可以借此迅速铺开其他市场。
最后，企业选择单一经销商制，可以避免后期由于经销商众多而造成的利益纠纷、甚至由此而导致的市场下滑局面。
但是，企业选择一个经销商，在许多时候也存在相应的风险，或者说是弊端也不小。
首先，企业选择的经销商实力不一定足够强大，难于覆盖整个市场，也满足不了日益增长的市场容量，这制约了企业向纵深方向发展的步伐。
其次，由于缺少竞争对手，市场压力不是很大，企业选择的经销商可能会懈怠下来，直至放松对市场的控制和拓展工作，造成市场滑坡。
再次，单一的经销商可能会误认为企业不能离开自己，因此对企业提出各种无理的要求，希望挑战企业的市场控制权，来“掌握”最终的话语权。这是经销商的“天性”。
第四，单一的经销商通过价格垄断，获得高额利润，不思进取；周边市场不一定能做得同样出色，其他区域的企业营销人员、经销商为了完成销售任务或返利，必然会千方百计窜货进该区域，扰乱区域市场价格秩序。择两（多）个经销商的理由
选择一个经销商还是两（多）个经销商的问题，有点类似于企业发展策略究竟是专业化呢，还是多元化。
我们先来看看选择两（多）个经销商（以下统一用两个经销商来替代）的好处吧。
首先，选择两个经销商可以更快更好的覆盖整个市场。在市场中，许多产品、企业崛起的时间往往就在短短一两年内完成，因此，如何尽快的覆盖整个市场、完成整个市场网络建设是企业能否赢得最终成功的一个重要因素。选择两个经销商恰恰可以弥补一个经销商的不足，迅速将企业势力拓展到每个角落。
其次，选择两个经销商易于打开整个市场，满足快速成长的市场需求。消费者的消费需求往往集中在一瞬间，而如此庞大的市场容量是很难让一个经销商单独完成的。
再次，选择两个经销商，引进竞争机制，提高经销商的竞争意识，增强他们的市场活力，
为企业赢得未来更大的市场奠定坚实的基础。
第四，选择两个经销商，便于企业总体控制，毕竟企业可以选择的余地会大大延伸。
当然，社会本是一个矛盾的融合体，有利必有弊。选择两个经销商，对企业而言，并非总是好事。
首先，企业选择两个经销商，那么原有的价格垄断优势就会荡然无存，经销商之间会相互杀价，产品毛利大幅度下降，甚至接近乃至低于进货价，经销商都无利可图了，当然他们也没有任何经销企业产品的信心和意图了，企业销量不升反降，市场大幅滑坡。
其次，经销商忠心不再。由于企业选择多个经销商，而平均利润又大幅度降低，经销商的积极性随之下降，并对整个企业失去信心，转而去经营其他竞争品牌。
第三，新加入的经销商不一定是真心当企业的经销商的。一些经销商看到竞争对手经销的品牌极为畅销，往往会挖空心思，先加盟该品牌，然后以经销该品牌产品为幌子，重点销售其他竞争性品牌产品。企业是“陪了夫人还折兵”。
第四，企业随意变更自己的渠道策略，让原有的经销商心寒，让后来的经销商胆战，企业以自己的一着昏招毁掉了自己在行业内的所有形象。后期的市场拓展将极为艰难。笔者曾碰到某知名家电品牌，在国内赫赫有名，早期曾采用特约经销商制，让许多经销商获利颇丰，前景一片光明；后来，该品牌认为经销商赚钱太凶了，为了更好的“开拓”市场，在许多地方都采用多个经销商，网络是全国铺开了，销量则节节下滑，早期的合作伙伴都变成了竞争对手的“铁哥们”。对此，企业不可不防。
选择的标准
在市场快速增长的时候，企业究竟是选择一个经销商，还是选择两个经销商，其实并没有统一的答案。应该说，两种选择，各有各的道理。古代兵书中曾有词：“运用之妙，在乎一心”，企业选择一个经销商还是两个经销商，更主要的还是结合当时当地的具体国情，结合企业的整体营销策略，经销商的具体情况来作出一个最终的选择。
我们这里暂且列举出以下选择的标准：
首先是看企业的整体发展规划。企业是看重眼前的现实利益呢，还是将短期利益与长远利益结合在一起考虑呢？如果是前者，那么企业完全可以在市场快速启动时，选择多个经销商，这样能够最大限度的获取现实收益。当然，这样做的后果必然是后遗症非常多。如果是后者，企业也不一定必须坚守一个经销商的制度，而要根据后面所述的情况综合得出一个结论。
其次，看企业的渠道营销策略。如果企业的整体渠道策略是单一经销商制，那么企业在区域市场获得大发展时，也应该坚持一个经销商的制度；如果企业选择的多个经销商制度，那么企业可以根据市场环境需要，随时增加、调整自己的区域渠道营销策略，选择多个经销商。这是一种企业营销政策连贯性、一致性的表现，各地经销商也比较容易理解和接受。
第三，看企业的产品特性。有些产品属于短期产品，可能在短短一两年内就完成了整个产品的生命周期；有些产品的生命周期则较长。产品周期长短在一定程度上影响企业的最终选择答案，但是这还需要与产品的市场容量联系起来进行综合分析。
第四，看企业产品的市场容量。市场容量大的产品，企业可酌情选择两个经销商；市场容量不是很大的产品，企业最好还是坚持选择一个（传统的）经销商。
第五，观察经销商的实力。经销商如果实力雄厚，或者实力虽然不是很强，但是潜力巨大，那么，在这种时候，企业最佳选择是一个长期合作的经销商伙伴。反之，如果经销商实力不是很强，而且潜力也比较小，那么，企业应考虑更换经销商、或者是选择多个经销商，这样
才最有利于企业的市场拓展。
