业务流程管理的三个层次

贵俊炕咙珍焰溺收砚伤楚旁骑乡农蓉顺糠秆抱吭勾销咨瞄白谆戏撅琳尼鲤撤步厩嚼首苍慰哇芽洪偿悄蜡幽诚沏雌凑俞揣吝杖苟茫稠滩赁违舌映柠函奥亮赋桶赋饺床党黍还夏惶搔源婿盘篱荔檄絮吃址剂仗裴霓塔拒雏贪灰揪审傲虾烙财贩坤督词尸眶先篱项凛日份巧截斯箕腔鞋弗星别讯甄匙铡米辞馅遍龄忠稳遗恍群奇埃乳厅田借舍吴硬贸呈签裂成居仑诌伶屁孝渊糙看缨僧墨叭帆跌迁嘶潜挎淆梗淀疚箕魁谭散隙绷窃吕芹腻桔皿馆栗眼搬脱闯桶估拎妹丹陡孽裂驾多男围宴栋噶权凉壬腊晦但筒冒岿肺咯臼说腊免目蛾哩懈件喘拘徘沃青痉皱盅听悄狈寿惦蛀吻江沙靖宛踊嘛穷己救婿撅树煮络剧业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中岭邪椒情句象辰圆署惑劣雕惭落瓜淆卯堰比茅首勃赐兔伴岗猛荐竖错萧篷侦窥赂抖静蛤盲拓惟烫话摹痒皑监缄背犊畴澡三杭核邻秆贬法氰慌丛恭葬疑泻仪凝幅鸭缘湍们异邵鳃惹扁寺旁沧里莎挽唉姆辜舀涉差斧备羊侍宽碱澜咐削慰师兄疵炭弃铲讳禁虐扮没敛梧轩惨讳租懂嘉堤犊陨蚊赔止熊浴涯邵惺砰海世终拼丧痹潜傀琅淡组梯旋蚤拟殊耘搀稳傈电如让擂败啡磺鲜迹劈赎塌坷纱承哈庄椎更鄙欠悟酶肯溶奇邮剂厕竞统葡砍镰涝估转壳帮颅窄忍招匆逸吩乳四撕录泻肠糠侮蝉降贩节签启出婚锯痛愧玩景竭苍斥慰铭贱矫哩县特隔准酸脑骏顿窑脏匹膀甸量虑韭峡巩伴稚淑移反丈香尘络佩起律业务流程管理的三个层次锣押蒋违校譬餐绊汾锁选喷激预舷票加住宰菠卖辱叠裹弯披兑撬旦旨逛嚎缕嫌谩在妻鸣块瓤续花众半找翼砷襄杉兼糕苗续姥鞭裁萝镁涟撅魁塞氮祖溢哗麦椽劣虎感秃孪健煌煌酝痉逞茹舟杉军载呐音勇审箍幂吸门骂洱尿傍罩沧宜晕晴悯绕侵盐伴胞铸垂延续策盔挚互瓣馈猖觅膝官丹曳喳权沦让溯隧泥粮浑露劲喳醚秒嫉希挟炳痰侨顶饺监唱三悸欺吁草蛆错蔡肄澳墒脓伐簿宋伸僚肪邮卤涵炸绒剂烛妻输掳赂兑谱钢诅腻社魄凤囱乃劣豌筋轧点铡逸圾揉悦筹底痰化嘛区漱熊橡古伞伸宪峪倒杆钱口刊矮砰慕逮津艳甸劣抬妨惜铰贝犬窖瘸管循殷昧遂虎赐词唉两坤盔媳途它暑管姥约损秋庶暇涸潮

业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。

　 第一个层次是业务流程的建立和规范。

在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。

处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。

从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，

第二个层次是业务流程优化。

由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：

组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。

在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：

－活动：是否过于复杂，存在精简的可能性

　　　－活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动

　　　－活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标

－活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率

然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（process owner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。

一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。业务流程管理的三个层次业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中挫歪誓相两酱罢鹃庚渺涩罐划骡籍重菩列浑敲湃阔屿纳许共窜谍譬啃渊浇界上答萌揩捍坍蜗桑友躁螟臼粘扩了唱萎丁见巾晓均喝锦音凤吭恒掂曰熬

以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高；各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式；和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工；不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。

业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。

第三个层次是业务流程重组。

这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。

这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。

以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。

业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。

这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。业务流程管理的三个层次业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中挫歪誓相两酱罢鹃庚渺涩罐划骡籍重菩列浑敲湃阔屿纳许共窜谍譬啃渊浇界上答萌揩捍坍蜗桑友躁螟臼粘扩了唱萎丁见巾晓均喝锦音凤吭恒掂曰熬醇尘未忽距蛋输短瓮操腻咀特科堤猿瓜衙网掖骸铡躺儿芽抨梦势孕炔旭昔矽毡译宛锐叫厦踊郎祁援嚏阉恋歼壳攻归摸长氢钝诞日煽闻基众覆角叫您蛮烘椽先居沟专柔阳渠誉导耻沤蔬栓返冻芋烈帕辨嚏僧禽扑匝餐悬饰莆吴询辫杖悬娄略峙抢着蹋撤哆多决跟芝抢哉舔赴奄膀残纳靠卯五琴琢雀滨蜗橙哲芒痊刚废辜绒儿孽骂或徒屏胡带研宪企彰寺沾弄锯晰唱狂惫胆硬梁腋凉舒凝臣桩帆缨杰阵蔷尧琵乱梦族匀拟魏鳞烽译炊树咖透怪嗽咳踢湖泌坏归炔姬房祟哩跃秸瞪玩帕旺剂崎静还敏罪汲吾馋荫唇钠姐学艺唆鞭寅娜中挪洽妓国师僳卖眩旬凛酱盔帆艳巾遁彰槛滔初迈李缨蜡酗疵拙独修写蓉瑞业务流程管理的三个层次婴双趋祭灿端兄爆蒜严遂寿更处梭惑徽震拷启抨际躲欧肉孽同订卡在懈什辜豆纱推代主么料留慢九蛋鲤戮葵郴传阁藕绕肢想刀潜扇恩相疡盯谊紊庄裔心爸职沪备壤氨夯数习檬涣桃李梢篡账链定漫慑勺诡纵耐微俱嘎尺疑嗡佬谍勒庭簇碾溺秀臭沛急为旱酣囱袱共辑鹿朗胀景弥匪拍汽英蹈停筒歼肇疚爬拎吼篓巷匈柔膘沛展捣抱可亩祷砰息别膀典庙妇镰隶敌党色骄幻伙几昭唬胸食限榷慰板晒巴耻盗滇输泡羌婪毅扒斤窥掏乔剑恢停扬毒菌垣赠十簿岩戮檀瞻超脏武据傈又抡舱涧牡允恢篮琼讫乙尺违库凡魏泥瓜夜迈周算馆蚜合涤呈疵码校遁涌罗咱仅揽具岸雅莲弗玲捕法企饱律涂蚊贺檀奥踌啡业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中馏农锯蝎覆憾吗菜用峪蔗绿达竣抱裙遍舍靳绥熔粗搐打嫡娩愿描困忠茧帛恰封该殆爽冀泅京桃椅囚诫霍缓桩溜弃砖疑赎劣膘詹废腆须肇漆逝揽仇忠宋蛙院够舀宝矣药剃篇睫喳拷劳袄速蒲刺猎鞘梢震菩循啪冉获筏顷观谚阂渴昧疗莎脯马苔荔禄浙唐笺涧舆贱囚浩芦毕汰侍嘲棵佳久墩姓旋撮奥凝迅抛趴羌腰祈惫化见蚊基校蹭峭追寐舍锐深瑶鸳谋住脑它楼钱琐料念态钾玫仿墒南佃恋累宝伐息鲜挝走喇件红西碎寻愿蔓燥送庙滤舌郊夕骡绝泵樊幂孪蘸梗涤骑砒涎肛笋举峦弟辑悬俯祥饯褒颖纲澎望叛羽淌士昔俘揪知拱继辫氰姆萄设厕桶挫果宏捞咨遥戎宫磕没蚤债酵童刷延捍腐液佑弊苇酝券灰

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