敏捷管理之一二事

敏捷管理之一二

什么是敏捷管理？

在VUCA时代，速度就是一切。因此，现代公司越来越倾向于把公司架构设置成能进行快速反应的组织，并用敏捷管理的方式进行管理。敏捷管理（Agile management）最开始的应用场景是在IT行业，为了使IT产品能以越来越快的速度进行迭代和创新，他们采取一种APM（Agile project methodology，敏捷项目管理方式）去进行项目管理。于传统的项目方式比较，APM的特点在于把项目拆分成一个个小的部分，每一个部分都包含了从设计，测试到质管等各项节点（又成sprints）通过小团队在最短的时间内完成小部分的开发，通常每个部分计划完成的时间在2-4周左右。这种方式使得每个完成得部分都可以独立做上线，而不需要等整个项目整体完工。而就算小部分上线遇到了问题，由于涉及面较小，其修正的时间也会更快。这样就使项目上线的方式从以前的整体上线变成了现在分阶段上线，并通过这种方式提高对市场的相应和产品迭代的速度。

后来，管理学者们发现这样的管理方式不仅适用于IT行业，而且可以作为一种新的管理模式对公司进行管理。其好处是在通过部门的拆解，使每个团队的独立性更高，响应速度也更快，这种方式就被称为敏捷管理（Agile management）。

我们也确实能看到越来越多管理者所采取的方式就是把原来的一个团队打破成很多小的团队，目的就是希望以较小的团队规模而为该团队带来更好的相应速度和运作空间。打个比方，以前的大公司倾向于大部门，一个经理手下可能会带20个以上甚至更多的下属，有不少分析会认为这样的架构不利于团队的运作，特别是当碰到需要快速相应的任务时，无论是要处理团队成员间的分工，协调不同成员之间的进度，包括要经理需要同时掌握不同的团队成员之间的工作内容，都需要较长的时间才达到效果。有越来越多的管理理论认为小团队更能带来敏捷度，大多数咨询机构或研究单位建议的团队规模也都是10人以下。但现在也有一派观点指出，团队规模的缩减，或者说把大团队拆成小团队，只是敏捷管理的一部分，还有一个更重要的是，作为团队的管理者，需要理解“敏捷原则”并将其应用到工作之中。

下面我们就来看看，敏捷管理模式是如何作用于团队的？这种管理模式跟传统的管理模式有哪些不一样？对于团队管理者来讲，又应该如何把这些原则应用到每日的工作中？

为了成为一个敏捷的团队，我需要把整个组织都推翻再来吗？

首先，我们回到问题的根本，敏捷为我们带来的最大收益应该是什么？除了像传统的管理方式，需要为公司带来收益，为公司碰到的问题找到创新的解决思路，能带来新的产品或服务，重新定义一些商业流程，又或者是为旧有的市场局面带来新的突破点以外，关键词是在于快。以公司自身快速的变化去应对市场或客户的快速变化。

清楚了这个问题的根本，我们就能得出一个结论，要实行敏捷管理并不意味着要把公司的所有运作都改变。打个比方，对于一家食品公司来讲，它的安全生产流程，品质监管流程，目的是处于对消费者的安全性考虑，而消费者的安全性并不会处于一个快速动态变化的过程（消费者对安全性的要求会越来越高，但不会向其它方向转变且变化的速度相对会较慢）。这些控制性的流程需要的是相对稳定的运作，因此，敏捷管理的方式在这里并不适用。而相反，产品开发部，市场拓展部，广告营销等部门，面对的是消费者和市场对口味的需求变化，而这种变化往往是非常快速的，像去年流行的咸蛋黄口味薯片，今年热销的火锅口味雪糕，也许市场给公司的应对时间只有几个月甚至几个礼拜，这种部门就更有做敏捷管理的需求和可行性。这一点是需要管理者们非常清晰的，否则会为了改而改，造成更大的损失。必须要为稳定的标准化操作以及追求创新之间找到自己企业或团队的平衡点，这是管理者的一大要务。

要做到这一点，管理者需要为自己的团队做详尽的分析和诊断，我们面对的变化来自哪里，我们的长远目标是什么，我们所面对的变化会为这个长远的目标带来怎样的阻碍，我们需要用多快的速度去应对这些变化，等等等等。为了更好的回答这些问题，内部和外部的观点同样重要，缺一不可。有了对团队精准的分析，我们才能知道我们需要在哪些方面做出改变。

敏捷团队管理者的要求

1. 敏捷团队最大的好处是在于其快速相应及独立性，因此作为敏捷团队的管理者，必须从命令式转变成教练式。不能以一个“老板”的形象去进行管理，更多的应该作为一个“教练”的角色。在绝大多数时刻，你要相信队员们在比赛场上，他们是首当其冲面对对手的。而教练更多时候只能是在休息的时候对队员进行指导。因此，不要跟团队成员说，“听我的，我做了这么多年知道这样做准没错。”而是应该更多地去问他们“你们觉得这样是否可行，如果OK就做，不OK原因是什么”

2. 给自己固定的时间尽可能多地去收集来自团队的反馈，并在尽可能短的时间内去跟自己团队或用其它团队的资源去解决目前碰到的困难，加快团队运行的速度。

3. 明确每次会议的目的，要么是分享有用的信息，要么是要解决问题，每次会议达成的决定必须是可立即操作的。避免议而不决，或是长时间“拉布式”会议。

4. 要时刻提醒自己，必须要掌握好稳定性和敏捷性之间的平衡，对于一个团队来讲，走得太慢确实会错失一些新的机遇，但如果走得太快了，则有可能会带来混乱。两者间的平衡是要靠管理者去把握的；

敏捷管理的12大原则：

1. 通过用最短的时间并且以持续的方式为客户提供有价值的产品这个目标拥有最大的优先度（这里的客户可以理解为内部客户和外部客户）；

2. 永远欢迎变化，哪怕这个变化是最后一刻才发生的；敏捷管理的最大优势就是在于能随时应对变化；你的组织能接受的变化越多，在市场上生存的可能性就越大；

3. 把每个子项目的输出时间控制在2-4周左右；

4. 项目相关的不同维度的人员应每天都在一起工作，或者有固定的沟通和交流的时间和渠道；

5. 找合适的，有动力的人加入正确的子项目，给他们必要的环境与支持，并相信他们能把事情做好；

6. 最有效的沟通方式永远是面对面沟通，电话和邮件是次选；

7. 要有适当的工具去记录每天的进程；

8. 在子项目中，不同维度的人员的进度要保持相对一致，并在某一方面碰到阻碍时互相提供支持；

9. 对完成项目需要用到的技术和工具要保持关注，确保他们的作用能被最大化地发挥；

10. 化繁为简；

11. 要相信团队中能进化出最好的人；

12. 团队要有固定的时间去回顾他们的工作方式，并进行必要的调整；

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