泛美航空公司的没落-预测

泛美航空公司的没落

泛美航空公司曾经是美国一家航线最长、历史最久的航空企业巨头。

在50多年的发展过程中，泛美从一家全美第三大航空公司、职工人数多达3万余人、拥有130多架各种型号飞机、航线遍布50多个国家的航母级大型航空企业，落败到一蹶不振、最后竟然以宣布破产倒闭而告终。

是什么导致了泛美公司的失败呢？

一个企业的兴衰成败，往往与决策者有着极为密切的关系。泛美航空公司的落败，在于当时的总裁艾克尔：他单凭直觉，无视市场需求及预测。

这个错误，是从选择飞机机型上开始的。

早在20世纪70年代，泛美航空公司就着手淘汰陈旧且耗油量大的波音707客机，而在当时，市场上并没有与波音707的载容量及续航能力等指标相当的机种。泛美的决策者们没有征询专家的意见，直观上作了一些粗略比较后，就选择了一家公司的L1105-500型飞机。然而，随后的事实表明，这是一个错误。该类飞机由于油耗大，单位飞行成本高，使泛美的竞争力大打折扣。而后不久，美国那家生产商便停止了这种飞机的生产，于是L1105-500型飞机的维修又成问题，只能在几年之后再次遭淘汰。

为了争夺国内航线，泛美又开始了新一轮的“大采购”，这次购入的是欧洲“空中客车”A300型飞机，同时还交换了一批不同型号的飞机。这下可犯了行业大忌，因为繁杂的机种给航空人员的培训、机械故障的排除、平日的维修、机场的管理等等都造成了很大压力，无形中增加了公司的支出。

更为严重的还是美国国内航空禁令的解除，使得更多其他航空公司有机会在美国国内航空市场上一展身手。此时的泛美公司，早已失去了与对手竞争的能力，高成本经营使其不堪重负，而大量职员所享受的高薪与福利，愈发让泛美公司感到腹背受敌。

之后的又一次误飞事件，彻底地粉碎了泛美公司想要重振雄风的梦想。1994年，泛美航空公司无奈宣告破产。

分 析

1 市场需求是企业经营的指挥棒。不遵循市场需求趋势，而做出不正确的选择，注定了企业误入歧途，迷失方向。对许多企业的管理者和营销人员而言，预测并把握市场需求、且将企业的营销活动与之关联，实则是知易行难。联想集团的柳传志曾说：“我的企业管理经验一方面来自实践，另一方面来自书本。”

笔者在咨询与培训工作中有机会接触到各行各业、性格不同的企业家，深感他们在借势于书本以及系统管理等方面甚为薄弱。发展中市场的不完善和恶劣的竞争环境使得他们有很深的挫折感，以为管理理论、方法与模式救不了他们的企业。但无可否认的是先行者胜、思考者胜、有“道”者胜。

实践固然重要，学习与探求有效的方法最终对企业经营者们调查市场、掌握市场机会提供了理性支持。企业的竞争最终取决于人——管理者和员工的核心素质。

2 泛美航空公司的结局并非偶然。首先，它没有对相关市场作深入而全面的分析和预测，而市场预测恰恰是营销的基础。对于选择机型的重大决策，泛美公司只是“简单、粗略对比之后，就凭直觉做出了决定”，而对事后机型耗油、运营维护成本高昂、乃至厂商停产的情况未有预期，导致了无穷后患。

3 泛美公司对市场变动和环境变化（如政府的航空禁令解除）反应迟钝。在各大航空公司开始进入市场、关注市场波动并推出对策时，泛美仍然无动于衷。对内部运营的高昂成本，无论是生产成本还是管理成本都没有及时有效地控制。优秀的营销人员必须眼睛向外：密切注视竞争对手的动态和环境变化，如行业政策、法规或相关事件（如电信拆分这种事件）。

企业的管理遵循“马太效应”，顺利的时候则凡事皆顺，出问题时困难便接踵而至，所谓内忧外患总是相伴而来，而此时管理者仿佛是“救火队员”，要处理的难题太多，几乎无从下手。类似的危机管理必备两项要素：一位果敢的企业领袖、一个团结一致的管理团队。记得几年前英特尔芯片的浮点运算风波，当时公司总裁安迪·格鲁夫力挽狂澜，使英特尔从突发事件的困难中摆脱出来，并推出了一系列的补救措施，从研发、生产、战略合作伙伴关系到媒体关系管理，从而迅速将企业拉上正常运转的轨道。泛美公司的决策层则没有及时而有效地控制住运营和管理成本，而又逢政策与环境的变化，真是雪上加霜。

4 企业的成败与其决策者密切相关，所谓“成也萧何、败也萧何”。不幸的是，许多企业没有制约机制。理想的状态是每个人都有老板：CEO的老板是董事会；董事会是一个团队，由不同权益份额的股东构成，大家相互支持相互制约，形成一个决策机构，这样就会减小因管理者个人失误给企业造成的风险

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