人力资源管理资料

第一章 绪论

一、人力资源基本概念（广义；狭义）

广义—智力正常的人;狭义—具有劳动能力的人的总和

人力资源:是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。

二、人力资源与人口资源、劳动力资源、人才资源的关系

三、人力资源的特征：两重性、主体性、特殊的资本性（人力资本收益递增）、能动性、智力性、可再生性、社会性、时效性、高增值性

1．主体性：是人力资源的首要特征，是与其它一切资源最根本的区别。就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动都首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其它资源活动。在经济活动中人力资源是唯一起创造性作用的因素。

2．特殊的资本性：人力资源作为一种经济性资源，具有资本属性，与一般物质资本有共同之处。但它又不同于一般资本，呈现的是人力资本收益递增规律。这使得当代经济的增长主要应归因于人力资源。

3．高增值性：在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。劳动力的市场价格和人力资源投资收益率不断上升，同时，高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距也在扩大。

四、什么是人力资本？人力资源与人力资本的关联性（贡献性OR收益性）

1．人力资本就是指凝结在劳动者身上的知识、技能和体力等存量的总和，这种资本只能通过教育、培训、保健、交流以及实践的总和等途径来获得，是能够使价值增值的特殊资本。

2．人力资源与人力资本比较：（看书）

相似：内容和形式上；区别：内涵和本质上（资本：收益性；资源：贡献性）

五、人力资源作为一个经济范畴，具有质的规定性和量的规定性；一个国家和地区人力资源丰富程度不仅要用其数量来计量，而且要用其质量来评价；数量是基础，质量是关键。

六、人力资源管理含义阐述以及人力资源管理的发展阶段，人力资源管理理论与方法介绍（主要是人性假设理论）

1．人力资源管理：是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

2． 人力资源管理的发展阶段

（1）人事管理阶段：

在这个阶段，“人”被看作档案来管理；人事部门仅仅是一个“办手续”的部门，是一个琐碎次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等手续。

（2）人力资源管理阶段：

此阶段强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作 。此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。

（3） 战略人力资源管理阶段：

人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。

（4） 人才管理阶段：

人力资源管理被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和留任人才，更加强化人力资源的战略地位。

3. 人力资源管理方法

(1) “经济人”

第一，人的本性是不喜欢工作的；

第二，由于人的天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使其为组织目标工作；

第三，一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要要高于一切；

第四，人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响，只有金钱和其他的物质利益才能激励他们去努力工作。

⏹ 相应的管理方式：以任务为中心的管理方法

第一，管理工作的重点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情和心理需求。

第二，管理是少数人的事情，员工的任务就是听从指挥，努力生产。

第三，“胡萝卜加大棒”式的政策。

第四，以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。

（2）“社会人”

该理论认为，工人不是机械的、被动的动物，工人除了需要工资、奖金来满足基本生活以外，还有一系列的社会心理需求，如尊重、良好的融洽感和安全感等。人是“社会人”而不是“经济人”。（霍桑试验）

⏹ 相应的管理方式：以人为中心的管理方法

视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系

（3）“自我实现人”

人是自主的、勤奋的，自我实现的需要是人的最高层次的需要。“自我实现人”假设认为，人并非生来就懒惰，要求工作是人本能；在适当条件下，人们不但愿意而且会主动工作，且人有追求满足欲望的需求，员工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间没有矛盾，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来。

⏹ 相应的管理方式：以开发为中心的管理方法

强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设

（4）“复杂人”

首先，人的需要多种多样，随着人的发展和生活条件变化发生变化，需要的层次也在不断改变。

其次，人在同一时期内有各种需要和动机，会相互作用，结合为一个统一体。

再次，人在组织中的生活条件和工作会不断变化，因而会不断产生新的需要。

最后，由于人的需要不同、能力各异，对同一管理方式不同人会有不同的反应。

⏹ 相应的管理方式：以优化为中心的管理方法

在充分了解组织需求与员工素质基础上，按照科学的方法与程序，不断优化管理工作，保持员工的潜能和价值得到最大程度的发挥

七、人力资源与经济增长之间的关联性

1. 人力资源是经济和社会发展的关键因素

第二次世界大战结束以来，现代发达国家的社会经济生活中出现了一个明显的新趋势，那就是资本资源和自然资源的经济收益率日益下降，而人力资源的经济收益率日益提高，并且明显地超过了资本资源和自然资源。同时，经济发展对人力资源的要求越来越高。

2. 高素质的人力资源是经济增长的动力

一个国家的经济发达程度与这个国家的人力资源质量呈正相关性。

经济增长的主要途径：

①新的资本资源的投入；②新的可利用自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高； ④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。

八、人力资源开发与人力资源管理既有紧密联系，又有一定区别的两个概念。

1.人力资源开发的内容主要有：正规学校教育、职业教育、医疗保健、人力资源迁移、全社会启智教育等。

2.人力资源管理的主要内容有：人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、培训与开发、职业发展、绩效考核、激励与报酬、晋升与调配。

九、人力资源开发与管理系统模型

由组织的外部环境、内部环境、人力资源开发与管理活动以及结果所构成；社会、组织、个人各自的发展目标实现协调是人力资源开发与管理的目标系统；组织计划、人力资源分析、业绩评定、资源需要与现状分析，职业生涯发展，员工与管理者沟通和对话，计划的实现监测和评估等等构成人力资源要素系统。

十、人力资源管理职能分为战略职能和经营管理职能。其任务是根据组织发展战略、有计划配置组织的人力资源、搞好培训与开发，做到人尽其才，才尽其用，促进组织目标和职工个人发展目标的共同实现。

第二章 人力资源战略与规划

一、人力资源战略作为组织战略的派生物，其制定必须以组织战略为依据，同时，不同类型的组织战略的制定与实施也需要不同类型的人力资源战略与之相配合。

人力资源战略：是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是组织发展战略的重要组成部分。

企业战略：是企业管理层所制定的“策略规划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划与谋略，是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行动路线、方针政策和方法。

二、人力资源战略在制定和执行的过程中，受到多种因素的影响，

1．外部环境，外部环境又可分为经济环境、科学技术环境、政治法律环境、人口环境和社会文化环境；

2．组织结构，随着传统的金字塔式的层级化组织结构走向扁平化和网络化，组织中绩效考核、员工报酬、人员培养等人力资源战略决策也发生了相应变化；

组织结构：是指组织内部各级各类职务、职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架。它是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。

3．员工需求的变化，对人力资源战略要求如下：建立有效的激励机制；充分的员工参与 ；灵活的福利计划；定期的员工培训。

4．组织文化，好的组织文化像一只无形的手，推动人力资源战略的实施。

三、人力资源战略的管理过程

1.战略准备阶段主要是对一系列与人力资源战略相关的信息进行搜集和分析的过程；常用分析方法：

SWOT分析：主要是从组织的内部资源和外部环境两个方面存在的优势、劣势、机会、威胁进行全面的比较分析，为战略的制定提供依据。

2.战略制定阶段包括制定战略目标、战略实施计划、相关政策

確定设定的目标要符合SMART原则

S (specific) – 明确的；M (measurable) – 可衡量的；A (achievable) – 可达到的；R (resource) – 所需资源；T (timeframe) – 时刻表

3.战略实施阶段是借助各项实施计划，实现人力资源战略目标的过程

4.战略控制主要是对战略实施中可能出现的偏差进行纠正的过程

BCG矩阵

BCG矩阵将组织的每一个战略业务单位SBU（ strategic business unit）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。 区分出4种业务组合：

①问题型业务（Question Marks ）（问号产品）指高增长，低市场份额

②明星型业务（Stars）（明星产品）指高增长，高市场份额

③现金型业务（Cash Cows）（现金牛产品）指低增长，高市场份额

④瘦狗型业务（Dogs)（瘦狗产品）指低增长，低市场份额

4P策略制定

Product – 产品(即自己)需要不断改进；Price – 价格因产品价值的改变而改变

Place – 寻求对的通道销售产品；Promotion – 对产品的特质来加值行销但不可欺瞒消费者

四、人力资源规划

是进行组织人力资源预测以使其供需平衡的过程。人力资源供给预测的方法主要有其主要程序可分为六个阶段：搜集资料、预测组织人力资源的供需、确定人力资源的供需差异、制定人力资源规划、人力资源规划的实施与评估、人力资源规划的反馈与修正。

五、人力资源需求预测的方法主要有：

1.德尔菲法（专家评估法）

德菲尔法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对组织未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。

2.趋势预测法

趋势预测法是根据组织或组织各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来组织整体或各子部门的人员需求状况做出预测。

3.回归分析法

步骤：（1）选取与组织员工需求量相关的因素；

（2）找出在过去的若干年中所确定的因素与组织员工数量之间的关系；

（3）根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和组织因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势；

（4）根据收集的数据分析影响变化率的因素，预测出未来员工的需要量。

六、人力资源供给预测方法

人力资源供给分为组织内部供给和外部供给两个方面，内部人力资源供给预测的方法主要有：

1.技能清单法

技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工的工作能力和竞争力的图表。

2.员工替换法

员工替换法是通过职位置换图来预测组织内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。职位置换图以员工目前的绩效水平作为依据，显示组织中潜在的职位空缺和可能出现的替换。

3.马尔可夫法（Markov）转换矩阵法

第三章 人力资源开发

一、人力资源开发

是以发掘、培养、利用和发展人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。（一）人力资源开发目标具有多元性、整体性、层次性特征。

1. 人力资源开发目标的多元性

（1）从适应社会多方面需要的角度看目标的多元性。

（2）从促进人的发展的角度看目标的多元性。

2.人力资源开发目标的整体性

（1）目标制定的整体性；（2）目标实施的整体性。

3.人力资源开发目标的层次性

（1）从开发主体的角度看目标的层次性。

（2） 从开发对象的角度看目标的层次性。

（二）构建人力资源开发目标体系，包括从宏观的角度构建人力资源开发的总体目标并将其分解为人力资源开发的具体目标。

1.人力资源开发的总体目标

（1）促进人的发展是人力资源开发的最高目标

（2）人的潜能凸现且可有效运用是根本目标

二、人力资源开发理论体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。

三、人力资源开发的内容与方法包括职业开发、组织开发、管理开发和环境开发四大环节。

组织开发的主要方法：

库尔特·利温:三步模式

“解冻”（unfreezing）、“改变”（changing）、“重新冻结”（refreezing）

“解冻”:当明显的挑战或严重的问题要求组织做出变化时，组织有能力随时做到这一步。

“改变”:组织能放弃旧的行为，而接受新的行为，以解决组织的问题。

“重新冻结”:加强和巩固新的行为，使它们成为组织新的行为系统的一部分。

第四章 工作分析与职务设计

一、工作分析的基本概念

工作分析（job analysis）又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

二、工作说明书和工作规范书

（一）工作说明书

①工作概况；②工作目标任务；③工作的责任范围（或工作活动和程序）；④工作物理环境；⑤工作社会环境。

（二）工作规范书

1.一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验；

2.生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；

3.心理要求：胜任工作所需要任职者具有的心理要素。

三、重点掌握工作分析方法：

关键事件记录法（一项有关销售的关键事件描述）

①导致事件发生的原因和背景；

②员工特别有效或多余的行为；

③关键行为的后果；

④员工自己能否支配或控制上述后果。

四、职位的含义及职位三要素：

（一）职位：它是指在一个特定的组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，职位是指组织的某个员工需要完成的一个或一组任务。

（二）职位三要素

1职务。是指规定承担的工作任务，或为实现某一目标而从事的明确的工作行为。

2职权。是指依法或组织的规定所赋予职位的相应权利，以提供完成某项工作任务的保障。

3责任。是指承担一定职务的员工，对其工作标准与要求的同意或承诺。

五、职位分类的结构

职位分类：是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向看）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向看）。

（一）横向的职位划分:职系、职组、职类

（二）纵向的职位划分：职级

（三）第三维职位划分：职等

第五章 员工招聘与职务聘任

一、员工招聘的含义

组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内外部，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选择出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。

二、员工招聘与录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程。

其基本程序包括：制定招聘计划、确定招聘策略（人员、时间、地点、渠道、组织宣传）、发布招聘信息、进行招聘测试和筛选、做出招聘评估等五大步骤。

三、员工招聘的主要方式：外部招聘与内部招聘、不同招聘方式优劣性比较

（一）内部征召：内部提升、职位转换

1.优点：首先，对员工具有激励作用，提高员工的工作绩效和士气，增强员工对组织的忠诚度，减少员工的流失；其次，由于组织对员工的技能、才能了解比较清楚，所以能够较好地实现人适其职；内部征召此外可以节约大量的征召广告费和筛选录用方面的相关费用，以及部分培训费用。

2.不足：嫉妒、攀比心理；近亲繁殖

（二）外部招聘：自荐、员工引荐、广告招聘、就业机构介绍、专职猎头机构、校园招聘、计算机网络招聘

（三）主要招聘方式优劣势比较

四、求职相关问题（简历制作、面试技巧等）

（一）简历制作

组成部分：封面、自荐书、个人简历、附件

1.封面信息: 姓 名、所学专业、毕业院校、求职意向、联系方式

2.个人简历：基本信息、求职意向、教育经历、专业课程介绍、专业及特长、社团经历、社会实践、自我评价、专业资格证书、外语/计算机能力、获奖情况

3.附 件：设计作品、专业资格证书、具有代表性的获奖证书。

（二）面试应答技巧

自信是成功应答的首要条件；在应答中要确立对方意识；熟悉常见考题，事先演练；面试时提问的技巧

五、无领导小组讨论VS 结构化面试

（一）无领导小组讨论

1.无领导小组讨论

是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，其采用情境模拟的方式对应试者进行集体的面试，它通过给一组应试者（一般是5～7人）一个与工作相关的问题，让应试者进行一定时间的讨论，来检测应试者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求，以及自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应试者的优劣。

2. 无领导小组讨论技巧分析

（1）应试者应有自己的观点和主张

（2）发言积极主动

（3）抓住问题的实质，意见应具有建设性

（4）以理服人，不压制对方的发言，不全面否定他人的观点

（5）其他应试者发言时认真倾听

（6）建立良好的人际关系，不冷落他人

（7）广泛吸收，以求取胜

（二）结构化面试

1. 结构化面试

是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。面试过程中，主试人必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试人测试，不能随意变动面试提纲。被试人也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说在结构化面试中，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，使面试结构严密，层次性强，评分模式固定。

2. 结构化面试的系统结构性

（1）考官组成（专业、职务、年龄、性别等）

（2）测评要素（测评要点、测试题目等）

（3）测评标准（要素评分的权重系数）

（4）面试程序（考官、考场、监督机制、计分程序等）

第六章 人员素质测评

一、素质及素质测评的概念

（一）素质

素质是内在于人体之中的一种基质，是个体那些完成特定工作或活动所必须具备的基本条件与特点，它体现在每个人的行为和绩效之中。

（二）人员素质测评

人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。

二、构成

素质包括心理素质、品德素质、能力素质、文化素质、身体素质五个大的方面，人员素质测评是从素质可测原理、岗位差异原理、个体差异原理、人岗匹配原理、量化基础原理出发，针对特定的人力资源管理目的，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。

三、人员素质测评指标由测评要素、测评标志、测评标度

1.测评要素 = 测考评对象的基本单位

2.测评标志 = 揭示测评要素的关键可辨特征（评语短句式、设问提示式、方向指示式）

3.测评标度 = 测评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度（量词式标度、等级式标度、数量式标度）

四、测评方法：

（一）在现代人员素质测评中，心理测验、面试与评价中心，是现代人员素质测评的三种主要方法，其中心理测验的效率最高，面试最为常见，评价中心最有发展潜力。

心理测验：认知和人格（品德、气质与价值观、兴趣）

（二）评价中心技术：

评价中心通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。

1．公文筐测验

公文筐测试，又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。

2．无领导小组讨论

3．管理游戏

管理游戏又称管理竞赛。是指几组管理人员利用计算 机来模拟真实的公司经营，并作出各自的决策来互相竞争的一种开发方法。在管理竞赛中，将受训者分为5个—6个公司，每个公司都要在激烈的模拟市场竞争中与其他公司进行各种形式的博弈。每个公司设立一个明确的目标并得知自己可以做出几个决策。每个公司对其它公司的决策情况不能看到，尽管这些决策会对它们的销售状况产生影响。管理游戏中最常用的有两种，即小溪练习和建筑练习。

4．角色扮演

角色扮演是一种情景模拟活动。所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际根据相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。角色扮演法是情景模拟活动应用的比较广泛的一种方法，其测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。

第七章 员工培训

员工培训贯穿人力资源开发与管理中的人员招聘、工作安排、选拔与录用、绩效评价、奖酬实施。培训工作贯穿于人力资源管理的各个环节。

一、员工培训的含义

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。

二、培训的基本原理——社会学习理论（阿尔伯特·班杜拉）

（一）社会学习理论(阿尔伯特·班杜拉)

人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。

三因素：认知、行为与环境

（二） 有效学习的六个前提：效果分析、评估反馈 、实践操作、目标明确、树立榜样、事实材料

三、培训的类型有着不同形式的划分：

1.从培训的内容来看可分为知识培训、技能培训、态度培训；

2.从培训形式看可分为新员工导向培训、在职在岗培训、在职脱产培训；

3.从培训的对象来看有各层次、各职能的培训。

4.从程序来看，员工培训可分为培训需求分析、培训计划与实施以及培训效果评估等三个不同环节。

四、培训需求分析

（一）定义：培训需求分析是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对组织的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程

（二）培训需求分析的内容

1. 组织范围内的培训需求分析，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。包括：（1）组织的发展目标分析；（2）组织的人力资源需求分析；（3）组织效率分析；（4）组织文化分析。

2. 对工作体系运行状况的分析，目的是从职位工 作角度确定培训需求。

（1）职位工作职责，包括各项工作任务及其难易程度等。

（2）职位任职资格，即履行工作职责应具备什么样的素质条件，需要掌握哪些相关的知识、技能。

3. 从任职者的角度来考察培训需求。

任职者培训需求＝职位工作所需达到的绩效—职位工作实际所达到的绩效。

五、员工培训的实施（注意成人学习的特殊性、培训实施的最后一个环节：培训控制）

（一）成人学习的特殊性

（1）成人学习者需要尊重；

（2）成人学习者倾向自立自强，经常会进行自学；

（3）成人学习者讲究实用性，不想学习毫无意义的东西；

（4）成人学习者知识面广；

（5）成人学习者有主动性，反感别人告诉自己该干什么；

（6）成人学习者肩负多重责任，他们反对浪费时间。

（二）培训控制

1. 培训控制：是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的努力。

2. 培训控制的主体是培训工作的负责人及其它管理人员，组织中的高层领导也可以监督检查的方式介入其中，受训者亦可以根据切身感受提出建议。

六、培训效果评估：柯式模式（反应、学习、行为、结果）（评估标准）

第一层面是评估参与者的反应；

第二层面是评估员工所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作；

第三层面是评估员工工作行为的变化；

第四层面是评估培训结果，即要衡量培训是否有助业绩的提高。

第八章 职业生涯规划

一、职业生涯的基本概念

职业：是指人们从事的相对稳定的、有收入的、专门类别的工作。

职业生涯：又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。

外职业生涯：是指由接受教育开始，经工作、直至退休的活动；

内职业生涯：是指个人对职业追求的一种主观愿望以及期望的职业发展计划。

二、职业生涯规划理论范畴

1.职业生涯规划：是指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长和发展。

2.职业生涯系留点理论是美国管理学家 (E·H·Schein)施恩提出的，是职业生涯发展理论中一个重要内容。

它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。或者说，某种因素把人“系”在一种职业上。有的人把这一理论称为“职业锚”或者“职业生涯锚”理论。

3.“职业锚”（career anchor）：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。

4. 职业生涯维度也称职业生涯发展道路的运动方向。

（1）纵向发展模式（职务的晋升）

（2）横向发展模式（岗位轮换）

（3）沿“核心度”方向的发展模式

5.人生的三大周期划分及其内容

（1）生物∕社会周期 （2）家庭周期 （3）工作/职业周期

6. 三大周期之间的互相作用

三大周期之间有重叠并相互影响，如一个人被预期要建立家庭之际，也正是通过工作为社会作出最大贡献的时期，势必导致与最大的精力或感情力量相联系。再如老年和退休势必导致与精力衰退和体弱多病相联系。

三、影响个人职业生涯的因素有：

教育背景、家庭影响、个人的需求与心理动机、机会与社会环境。

四、职业生涯发展的人职匹配理论

1.包括人格特性与职业因素匹配理论；人格类型与职业类型匹配理论。霍兰德将其分为现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型、传统型等六种基本类型。

2.职业生涯自我设计五步法

（1）我是谁？

（2）我想做什么？

（3）我会做什么？

（4）环境支持或者允许我做什么？

（5）我的职业与生活规划是什么？

五、职业发展道路

可分为立足本职的道路，转移职业道路，自我创业道路等。职业流动是职业生涯中为职业适应而进行的重要过程和环节。

六、职工职业生涯是现代组织管理和现代人力资源管理的重要内容。

1.职业生涯发展途径：亦称为职业途径，它是组织为员工实现其职业生涯计划指明方向、开辟道路并给出实施计划的具体方式。

2.组织职业生涯规划与个人职业生涯规划应该协调和对应，组织的职位阶梯与个人目标应该衔衔接，组织发展方向与职工职业生涯方向应一致，个人职业发展道路与组织目标应兼容，以寻求组织目标与人力资源要素全面整合。

七、组织内员工职业生涯发展的途径

可分为纵向、横向、网状和多阶梯发展四种类型，重点掌握多阶梯职业途径的内容和操作方法。

八、职业生涯周期的管理：针对早、中、晚期员工的管理

（一）对处于职业生涯早期的员工的管理

员工在进入某个特定组织开始其职业生涯的过程中，员工的“社会化”至关重要。

一是向新员工展示组织发展的前景和员工工作发展的前景；

二是新员工的培训；

三就是给新员工配备职业顾问。

（二）对处于职业生涯中期的员工的管理

一是对职业成功进行重新定义；

二是培训处于职业生涯中期的员工去指导年轻员工；

三是通过让其参加各种研讨会、继续教育等形式促使其技能知识更新。

（三）对处于职业生涯晚期的员工管理

一是雇用新员工时不排除老年人，注意雇用那些对组织有用的老年人才，否则他们会由于退休而流失；

二是留住老员工，不要轻率地用年轻的新员工替代老年员工；

三是使工作内容更具有吸引力，让老年员工感觉到工作比退休更有意义。

第九章 绩效考评与管理

一、绩效、绩效考评基本概念理解

绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为、工作态度或者工作能力。

绩效考评:是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。

二、绩效基本特性（多因性、多维性、动态性）

三、传统人事考核与现代绩效考评比较分析

四、绩效考评系统合理性的五要素：

绩效考评系统：是指在实施绩效考评中由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评方法、考评程序等组成的一个相互联系的整体。

（一）效度：结果的准确性

（二）信度：结果的稳定性和可靠性

（三）敏感性：绩效好的员工与绩效差的员工区分

（四）可接受性：结果能被管理者和员工认可

（五）经济性：收益大于成本

五、绩效考评指标体系构建的S（切中特定工作）M（数量化）A（可实现）R（与工作高度相关）T（时间限度）原则（SMART原则）

1.SPECIFIC，绩效指标要切中特定的工作目标，适度细

化，并且随着情境变化而发生变化。

2.MEASURABLE，绩效指标或者是数量化的，或者是行

为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

3.ATTAINABLE，绩效指标在付出努力的情况下是可以

实现的，避免设立过高或过低的目标。

4.REALISTIC，绩效指标应该与工作高度相关，是实实

在在的，是可以证明和观察得到的，而非假设的。

5.TIME-BOUND，在绩效指标中要使用一定的时间单位。

六、绩效考评方法

（一）关键事件记录法

1. 关键事件记录法：是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法，而平常的或一般的工作表现均不予考虑。

2.记录关键事件的方法——STAR

（1）Ｓ情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。

（2）Ｔ目标。他为什么要做这件事。

（3）Ａ行动。他当时采取什么行动。

（4）Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果。

（二）行为锚定评价量表法

行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法，它通过一个如下图所示例的那样一种行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。

（三）目标管理法（MBO）

1.是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

2.目标管理法是注重对实现目标的过程的管理，它不考核员工的工作行为，而是考核员工完成既定目标的情况。

注意：（1）目标的确定：明确，适中，协商，尽可能量化

（2）领导者不能过分集权，考核的关键是目标的落实

3.目标管理法的具体推进

（1）效目标的设定，开始于组织最高层，他们提出组织使命声明和战略目标;然后通过部门层次住下传递至具体的各个员工。

（2） 制定被考核者达到目标的时间框架；

（3） 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标比较；

（4） 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略；

（四）360度考核

360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。

七、绩效考评实施的基本原则、误差的产生及防范

（一）绩效考评的原则

1.公开的原则 2.客观性原则 3.及时反馈的原则

4.差别的原则 5.避免“鞭打快牛”的原则 6.重视时效性原则

（二）绩效考评误差的来源

1.绩效考评标准不明 2.晕轮效应 3.趋中倾向

4.偏松或偏紧倾向 5.第一印象 6.外界压力

7.近因效应 8.类己效应

（三）绩效考评中误差的控制

1.确定恰当考评标准 2.选择正确的考评方法

3.选择适当的考评时间 4.对考评者进行相关的培训

八、绩效管理、KPI的理解

（一）绩效管理的三种观点：

1.绩效管理是管理组织绩效的系统。

2.绩效管理是管理员工绩效的系统。

3.绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。

绩效管理主要是对员工绩效的管理，保证员工绩效的持续提升。

（二）KPI(关键绩效指标)的核心思想

基本内涵

1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。

2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。

3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

第十章 薪酬管理

一、报酬概念及构成、与薪酬的关系

1.报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。

2.构成：

二、薪酬概念及其组成

（一）概念：“薪酬实质上是一种交换或交易”

1.薪酬是指员工从组织所得到金钱和各种形式的服务和福利，它作为组织给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。

2.薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的*重要组成部分。

（二）薪酬的构成

1.基本薪酬 2.奖金、股票或期权（与业绩有关） 3.福利

三、薪酬的基本功能（组织角度、员工角度）

（一）从组织角度看：

1.吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；

2.降低员工流动率，特别是关键人才流动；

3.降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。

（二）从员工角度看：

1.短期激励：满足自身的生存需要；

2.长期激励：满足自身的发展需要。

四、薪酬管理的概念、作用、影响因素（组织外部、组织内部、员工个人）

（一）薪酬管理的含义

薪酬管理是指组织在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

有效的薪酬管理有助于人才吸引与保留

（二）薪酬管理的作用

1、有效的薪酬管理有助于人才吸引与保留

2、有效的薪酬管理能满足员工不同层次需求，达到激励员工的目的

3、有效的薪酬管理能够改善组织绩效

4、有效的薪酬管理有利于塑造组织文化

（三）薪酬管理的影响因素

1、组织外部因素

（1）国家的法律法规（如最低工资标准） （2）生活费用与物价水平

（3）组织负担能力 （4）劳动力市场状况 （5）地区和行业间的工资水平

2、组织内部因素

（1）组织的薪酬策略 （2）组织发展阶段

（3）经营战略 （4）组织财务状况

3、员工个人因素

（1）职务的高低 （2）技术和训练水平 （3）工作的时间性

（4）工作环境（危险性、舒适性） （5）年龄与工龄（6）员工的绩效表现

五、基本薪酬体系设计

（一）薪酬体系设计步骤一：确定薪酬总政策

1.三大价值导向

（1）个人价值：也称为固有价值，即员工本身所具有的价值，主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等，它不随服务对象、岗位变化而发生太大的变化

（2）岗位价值：岗位价值也称为“使用价值”，即把具有一定固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责和特征是决定员工所能作出贡献大小的基础平台

（3）贡献价值：也称为“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为组织创造的价值，并且这个价值是否值得组织发生购买行为。

2. 公平性

（1）外部公平性（个人价值）

（2）内部公平性（岗位价值）

（3）人际公平性（贡献价值）

（二）薪酬体系设计步骤二：岗位评估

岗位评估：（一）排序法（二）分类法（三）要素计点法（四）要素比较法

（三）薪酬体系设计步骤三：薪酬市场调查

1. 薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。

2.薪酬调查的目的

（1）组织整体薪酬水平的调整

（2）组织整体薪酬政策的调整

（3）具体岗位薪酬水平的调整

（4）了解其他企业薪酬管理实践的最新发展趋势

3. 薪酬调查的对象

（1）同行业中同类型的其他企业；

（2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业；

（3）与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；

（4）本地区同一劳动力市场上招聘类似员工的企业；

（5）经营管理、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业

4. 薪酬调查数据的采集

（1）与员工基本薪酬相关的信息；

（2）与支付年度和其它奖金相关的信息；

（3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划；

（4）与企业各种福利计划相关的信息；

（5）与薪酬政策有关的信息，如企业的加薪方面的政策、试用期的长短、外派人员的薪酬管理等；

（6）如果被调查的职位属于高层、中层管理类或者是监督类，还应当询问被调查者关于某一职位的权限范围的信息。

5.薪酬等级制度：宽带薪酬（含义、作用）

（1）含义：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

（2）宽带薪酬的作用

⏹ 宽带薪酬结构支持扁平型组织结构；

⏹ 宽带薪酬结构引导员工重视个人技能增长和能力提高；

⏹ 宽带薪酬结构有利于职位的轮换；

⏹ 宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；

⏹ 宽带薪酬结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变；

⏹ 宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。

（四）薪酬体系设计步骤四：薪酬结构设计

1. 薪酬变动区间与变动比率

半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值

下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值

总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值

2.比较比率：我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。

薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级中值

薪酬比较比率=本单位某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平

六、激励薪酬：个人、群体激励计划

（一）个人激励计划、

个人绩效奖励计划：是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。它可以提高生产效率、降低生产成本以及提高工人的收入。

1. 计件工资制---直接计件工资 2. 标准工时制

（二）群体激励计划

1.利润分享计划 2.收益分享计划 3.股票所有权计划

七、员工福利：概念、效用、问题、福利的基本内容

（一）概念

员工福利是依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用于改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。

（二）福利的效用

1.员工福利对于雇主的效用分析:

（1）可以使企业以相对较低的成本，为员工提供相对较高的保障效果。

（2）雇主可以利用福利计划，间接地增加某一类型雇员的实际收入，而避免违反相关的反对歧视法规。

（3）带薪假期、休息日这样的福利有助于调整雇员的身心状态， 减少差错的发生，有助于建立和维护双方的友好关系。

2.员工福利对于雇员的效用分析:

（1）员工福利可以满足人们在生理上、安全上的低层次的物质需要。

（2）员工福利可以满足人们在情感上的社会需要。

（3）某些福利项目还能在一定程度上使人们获得公平感和成就感。

（三）员工福利方面存在的问题

1.企业和员工在对福利的认识上存在混乱 2.福利成本居高不下

3.福利的低回报性 4.福利制度缺乏灵活性和针对性

（四）福利的内容

1. 国家法定福利

（1）法定社会保险：养老保险、实业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险。

（2）法定假期：法定节假日、带薪年休假、其他假期（探亲假、婚丧假、产假及配偶生育假、其他法定休假等）

（3）住房公积金：住房公积金是指单位及其在职员工缴存的长期住房储蓄金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在单位为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人所有。

2. 企业自主的福利

企业自主福利是企业根据自身实力，为满足员工更高层次需求，提高员工生活水平和生活质量而提供给员工的附加福利。

（1）企业补充养老金计划 （2）集体人寿保险计划 （3）健康医疗保险计划

（4）员工援助计划 （5）咨询计划 （6）教育援助计划 （7）生活服务计划

八、员工福利的发展趋势：弹性福利计划（内涵、优劣性比较）

（一）弹性福利计划内涵

员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案的福利管理模式。它有别于传统固定福利，具有一定的灵活性，使员工更有自主权。也称自助餐式福利计划、菜单式福利模式等。

（二）优劣性

1. 优点：

（1）满足了员工不同的需求，从而提高了福利计划的适应性；

（2）企业可以不再提供那些员工不需要的福利，有助于节约福利成本；

（3）这种模式的实施通常会给出每个员工的福利限额和每项福利的金额，这样就会促使员工更加注意自己的选择，从而有助于进行福利成本控制。

2.缺点：

（1）造成了管理的复杂；

（2）这种模式的实施可能存在“逆向选择”的倾向；

（3）员工自己选择可能还会出现非理性的情况，员工可能只照顾眼前利益或者考虑不周，从而过早地用完了自己的限额，当他再需要其他的福利项目时，就可能无法购买或者需要透支；

（4）减少了统一性模式所具有的规模效应。

第十一章 员工劳动关系管理

一、劳动关系概念

劳动关系是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。具体来说，是指劳动力使用者与劳动者在实现劳动的过程中所结成的与劳动相关的社会经济利益关系。

二、劳动合同订立、履行、解除、终止相关法律法规的理解

（一）劳动合同订立：指用人单位与劳动者经过相互选择、协商一致，以书面形式依法签订协议，确定劳动合同内容，明确双方的权利、义务和责任，建立劳动关系的法律行为。

（二）劳动合同履行的条件

1.履行主体必须是企业和员工 2.履行标的必须明确 3.要有履行的期限

4.要有履行地点 5.履行方法要与合同性质和内容相适应

（三）员工解除劳动合同的条件：

1. 员工提前30日以书面形式通知企业解除劳动合同

2. 在试用期内，员工提前三天通知企业解除劳动合同

（四）劳动合同的终止

1.劳动合同终止是指劳动合同关系的消灭，即劳动关系双方权利义务的失效。

2.劳动合同终止分为两类:

（1）自然终止：因合同期限届满而终止、员工退休、因完成一定的工作而终止

（2）因故终止: 协议终止、劳动合同双方约定解除劳动关系、劳动关系主体一方消灭、因不可抗力而终止、经裁定或判决终止

三、劳动争议处理的基本程序

1.《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第5条规定：劳动争议发生后，当事人可以协商解决，不愿协商或者协商不成的，可以向劳动争议调解组织申请调解，调解不成的可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。当事人也可以直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。对仲裁裁决不服的，可以向人民法院起诉。……

2.劳动争议的处理程序（一调一裁两审）

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/01fd7e19dd88d0d233d46aa6.html