呼叫中心班长工作计划
篇一：呼叫中心班长日常注意 操练武功者十分推崇习练武艺要从“有形”到“无形”，即初习武功者，应模仿师傅的招式，亦步亦趋，或出拳，或起脚，须丝丝入扣；而武艺渐成者，常需“忘却”武术套路的形式，熟习各种招式要领之后，在现实中，闪躲腾挪，浑然天成……班组管理亦是如此。将沟通辅导的理论、技巧融入到自己的班组管理中，是每个班组长进步的方向。本文中模拟的一些案例，可能存在人工雕琢的痕迹，但是对于沟通中的方法和原理是可以借鉴学习的了。 一、 前言 呼叫中心最基层的组织是每一个班组。每个班组是杭州中心最基本的细胞。因此，只有每个班组是良性的，呼叫中心才能够有快速稳定的发展。 呼叫中心通过班长对员工行使管理职能，并通过班组长传递对员工的“关爱”，因此，班组长是中心联系每一个员工的桥梁和纽带，班组长不仅仅要具备良好的专业技能，还要具备很强的管理沟通能力，才能带好一个团队。 这些目标的实现，都是通过班组长来完成，而班长的沟通辅导技能，是中心班组日常管理工作顺利开展的重要保证。 说到心理咨询技术，大家脑海中想到的可能就是神奇的催眠，快速的情绪缓解；当然心理咨询技术包括这些“神奇的技术”，但是还有很多基础的内容是我们在日常的工作中可以拿来借鉴的。但是班长能否驾驭这些方式方法，每个人的能力或者说天赋不同，掌握的程度也有很大的差异。 那我们来换一个视角，看看班组长可以掌握并应用的包括哪些技术。在心理咨询中真正应用最广泛也最被忽视的，就是尊重理解，同理心，积极关注这些基本，只要把这些像血液一样融入到日常的管理工作中，就能够更好的管理团队。而这些不仅仅是知识层面的学习，还需要引入合适的训练以及反馈机制，才能让知识落地，变成每位班长掌握的技能和深化为自身的素质。 二、 班长角色定位 首先要明确是是每一位班长对于自己的定位，我们来看看下面的几个分类。 1. 班长是朋友：班长跟每个员工在平时是朋友，是知心哥哥、姐姐，一起工作，一起吃饭，一起过生日，一起搞活动，在生活上帮助员工，也接受员工的帮助。 2. 班长是教练：同员工一起，共同制定提升计划，督促、，以教练式的辅导方式帮助员工成长。 3. 班长是导师：在员工需要业务辅导的时候，能够共同分析提升的内容，传授提升的方法，制定提升的计划，跟进提升的效果。 三、 班组沟通辅导基础 这些内容，虽然是基础，其实也是技术，简单的内容重复做，就能够达到从量变到质变的效果。 1. 尊重理解 尊重就是班长在价值、尊严、人格等方面与员工平等，尊重是建立良好沟通氛围，班组凝聚的基础。 班组长的尊重，能够给求助者创造一个安全，温暖的环境，使其可以敞开心扉，最大限度的表达自己。尊重可以使员工感到自己是受尊重的，被理解的，被接纳的，从而获得价值感。 特别是在呼叫中心，员工会受到客户的指责，埋怨，甚至是责骂，员工更需要被尊重，被理解。班长营造这样的氛围，更能够端正员工的态度，增加员工的主动性，自觉性，增加改善的意愿。 （1）尊重意味着班长对于员工的无条件接纳 在班组工作中，尊重的核心含义是对于员工的接纳，既要接纳员工积极、向上、好的一面，也要接纳员工绩效不好，态度不好的一面，接纳喜欢的一面，也接纳不喜欢的一面。 理解接纳或者是做好接纳，对于一些班长可能是有困难的。原因在于中心对于班组有考核，绩效有指标，而部分员工不能够达到指标，甚至是“拖后腿”，班长在面对这样员工的时候，如果没有控制好自己的情绪，从而很难接纳员工的言行。可能会在交流中留露出不满甚至是批评。 这些都不是接纳，因为这些接纳，存在着条件，一个预设的业务达标的前提。班长在沟通辅导中，应该先把这样的情绪想法抛开，真正的接纳每一位员工。 （2）尊重意味着班长与员工之间相互平等 班组长与员工的尊重，也表现在两者是平等的。在沟通中，班长应该主动忽略双方在职级上的差异。不因为职级、业务能力上的差异而批评、指责员工。 （3）尊重意味着班长与员工之间相互信任 班组长与员工之间建立信任的关系是非常重要的，信任是尊重的基础与前提。班长只有对员工信任，才能尊重员工。同样的，员工只有信任班长，才能够对班长敞开心扉。 每位业务能力不好或者情绪状态不稳的员工，都会有提升和改善的意愿，但由于多方面的原因，可能会存在一些不能提升的方面，班长不应简单的否定员工，而是应该相信在一定针对性的辅导的基础上，员工还是可以通过自身的努力，进行自我调节、自我发展，最终适应 在中心的工作。 尊重员工是人性化管理的必然需求，只有员工的个人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通和探讨工作，完成管理者交办的任务，甘心情愿的为工作团队的荣誉付出。 当然，尊重员工要坚持必要的原则。尊重员工绝不是无原则的，对存在明显缺点的员工，一味迁就和让步就等于毁了他，这时候，严厉和原则往往就是一剂良药。 2. 同理心 同理心是指设身处地的、像体验自己内心时间那样体验他人精神世界的态度和能力。同理的态度，是指班长愿意站在对方的立场，深入对方的内心，从对方的角度去体察、感受和思考问题的一种倾向。其关键是站在对方的立场上，去除班长和中心的偏见和主观判断。 同理心与单纯的理解也不同，理解是对某个对象形成的认识，同理心则不只有认识，更有对来访者感受和思想的体察和体会，用员工的眼睛来看他自己和周围的世界。这需要班长放下自己个人的参考标准，设身处地地从员工的参照标准来看事物。 在班组辅导沟通过程中，如何去理解员工是一个非常重要的问题。有些班长可能只是站在自己的角度上，去体验员工的内心世界。这样做带来的结果往往是员工觉得班长不能理解自己，这样不仅仅不能起到帮扶员工的作用，反而拉大了班长和员工之间的距离。 （1）同理心就是换位思考 在班组中管理中，班长和员工所处的位置不同，因此关注的问题方向也有差异。班长也有可能会用自己心中的尺子来衡量每一位员工。但是每个人的能力不同，因此对于业务知识的掌握程度、工作环境的适应情况也不尽相同。班长在给员工定指标，下任务的时候，要考虑到每个员工不同的情况，从每位员工的角度来思考看待问题。 （2）同理心就是感同身受 在繁忙的呼叫中心接话工作中，每个员工都在进行情绪劳动。当一个员工倾诉甚至是埋怨疑难客户的时候，班长关注的可能是员工负面的情绪也不利于接话工作，往往忽视了员工的负面情绪感受。班长需要去体会员工的情绪感受，从而思考是什么原因让员工感到电话难接，在此基础上寻找解决的办法。 （3）同理心就是真诚对待 每位班长都是从话务员成长过来，能够理解接话工作中的种种困难。班组长对于员工同理心的另外一个方面就是是真诚对待，同理心不代表班长没有原则，没有是非观念，或是无原则 的迁就员工，不考虑中心对于员工的要求，应该怀着真诚的心，真诚的情感，真诚的态度对待员工。 3. 积极关注 积极关注，就是班长对员工言语，行为的积极，光明，正性的方面予以关注，从而使员工拥有积极的价值观，拥有改变自己的内在动力。对于绩效一直不佳，而且没有找到方法的缺乏自信的员工来说，积极关注能帮助他们深化自我认识，全面，客观，准确的认识自己，并看到自己的长处，从而树立起信心，激发前进的内在动力，帮助求助者挖掘自身的潜能，促进其想目标前进。 积极关注是班长对于员工的一种态度，对这个员工的整体的接纳，其出发点是，如果班长想要帮助员工，使之有所改变，就必须尊重他的潜能和价值，相信他是能够改变的，而且他现在已经具备一些积极因素，否则，任何的帮助都只能是徒劳的。 （1）积极关注就是关注员工绩效 在中心的数字化管理中，员工的每一项绩效表现都能够通过量化的数据来展现。因此班长在管理中要关注到员工的各项数据，并敏感于员工数据的变化，通过数据来发现班组、以及员工需要改善的方面。 （2）积极关注就是关注员工状态 呼叫中心的现场管理，管人和管事是结合在一起的，所以班长要关注的不仅仅是员工外显的绩效表现，还需要关注员工的个人状态，这个状态包括工作意愿，情绪状态，但在KPI为导向的影响环境下，班长有时候会忽视到员工个人的状态。 所以，班组长需要提醒自己在工作中时刻关注到员工个人的状态。员工的需求很多时候是隐藏在语言表达之下的，班长需要把握员工表达出来的这些需求，就更加能够理解员工。 应用小技巧——体会员工背后的需要 这个场景在呼叫中心是很常见的，员工在话语背后还有一些需要，班长如果感受到员工话语背后的需要，就能够更好的建立同员工的关系。 应用小技巧——表达对于员工的同理、尊重 应用小技巧——表达对于员工的同理、尊重 以上的简单呈现，案例很简单，就是把呼叫中心班组管理遇到的问题用模拟的方式来展现，并把沟通的步骤放慢。模拟双方都体会话语之后的需要， 并反馈对方的沟通表达带给自己的 篇二：呼叫中心现场管理年度总结及计划 呼叫中心现场管理年度总结及计划 ****年将末，遵照部门年度主题“服务价值年”的大方针在热线室内开展了一系列改革工作，且在年度各项指标达成情况良好的前提下，对室内的服务职能进行了更深层次的发展和挖掘；****年部门根据电话中心未来发展方向制定了“夯实基础服务，助力业务发展”的年度主题，就本职岗位针对****年度工作进行如下总结，并结合部门未来主题拟定相应岗位****年的重点工作计划。 一、重点工作回顾 （一）班组团队管理 ****年主要负责现场班组爱乐组的团队管理工作，在负责期间内组内未出现重大违纪事项和影响电话中心形象的服务失误，组内团队气氛融洽，班组内部更是在热线室内率先施行组内小队长协助管理制度，取得良好效果，各项效能数据和质量数据都持稳定发展状态。年度组内平均电话处理时长为:分钟，年度组内平均非致命项率为 %，年度组内平均致命项率为%；从图表中可以看出，初期因新的服务质量考评方式的改变给组员带来了一定的数据影响，但通过班组相应的辅导改革和组内互助辅导措施的落实。两项服务质量质量呈现明显的线性进步趋势。 （二）外呼营销项目 ****年初，参与电话中心外呼项目的筹办工作，拟定了南昌电话中心与分公司外呼项目合作的规划方案，并在领导的带领下加入外呼项目小组，主要负责外呼专席小组的数据管理和分析，及于江西分公司的项目日常对接沟通事宜。截止10月份该项目保费收入达到**万，为分公司在脱保数据中筛选出***单有效客户再利用资源。 （三）现场运营协助 ****年，在南昌热线室主任带领下，作为现场管理人员的一份子，积极配合和参与制度的修订及执行。协助制定了《呼入服务主要事项统筹管理制度》、《呼入服务话务预警应急响应制度》和《呼入服务现场运营值班经理制度》，全面启动两地运营统筹协调机制，明确室内外沟通窗口，实现培训、质检分享与现场人力签出统筹规划，不断开展现场管理人员技能培训，确保现场运营关键指标实现达标。 二、工作存在问题 （一）班组长工作职责不明确 随着电话中心的稳定发展，南昌电话中心的现场坐席人力不断增加和更新，原有的班组长管理手段和方式暴露出很多班组长两个岗位 职责不明确的问题，如：班组长的交互职责权重不明确，无法在班组长职位说明书中明确班组长的各自职能侧重点；现有架构中确实呼入管理及呼入数据分析的关键岗位，导致班组长的实际工作开展和执行存在问题。 （二）室内班组管理手段不统一 热线室内截止年度内下设四个班组，虽然是统一的数据目标和管理制度，但因为不同的班组长带队，各自不同的管理能力和理念导致了实际管理手段的差异；而各自组内的数据存在半开放性，导致优秀的管理方式无法能迅速的得到复制宣导，或存在问题的管理手段不能及时的进行纠正，整体班组成长存在一定的管理手段导致的明显区别。 （三）外呼项目发展不稳定 虽然与江西分公司的外呼合作项目是南昌电话中心首个创造保费收入的项目，但因为初次尝试和项目人意险未开展的原因，在项目推动中存在一定的滞后性，并且单一分公司的数据量无法满足专席的外呼工作量需求，致使年度项目保费收入未能达到预期目标值。 三、****年重点工作计划 （一）带队新兵营 因为岗位工作变动，从****年底开始，将负责热线室新设的新兵营团队建设和管理工作，根据新兵营员工业务知识相对不足，且公司认同感需持续引导的特点，****年新兵营的管理工作主要有以下几点计划： 1、新增新兵营班组长工作手册； 2、根据历史新员工数据制定符合新兵营员工和班组长实际数据和工作的KPI考核量化指标； 3、设定精神层面的激励机制，淡化因为福利待遇问题造成的人员流失（拟结合员工上线进步度和工作学习积极性设定不同的趣味称号，增加员工的学习和团队文化参与兴趣）； 4、在数据发布上面针对新员工的群体特性加入互动部分，让员工参与每周的个人数据及工作能力分析。 （二）团队管理改革 ****年是部门呼入重点转移入南昌电话中心的一个重要工作年，作为南昌热线室，班组长的管理方式的优秀与否，直接影响班组的整体发展；根据****年度初步明确的班长重点管理职责中心，将在****年团队管理工作中进行适应性的改革： 1、拓展员工辅导和沟通手段，将需沟通问题进行共性和个性的区分，对于共性分工采取班长集体讨论统一解决方式和同步现场沟通覆盖，对于个性问题，再面谈辅导的基础上加入优秀员工带动、实时邮件沟通等方式优化辅导步骤； 2、和培训岗和文化建设岗进行沟通，在员工单一的业务培训体系中，由现场牵头加入有实质性内容的员工管理兴趣能力培训课程；协助员工设定多选择性的职业发展规划，留住部分因认为未来发展不明确而导致的员工流失（此部分员工大部分为优秀坐席）； 3、配合人事岗对一线坐席的直接晋升或横向岗位发展途径进行 梳理，并在组内有目的的发现和培养相应的人才，避免员工工作单一性而导致的归属感和公司认同感淡化。 （三）班组长岗位执行力和胜任力培养 在****年度发现，班组长岗位在岗位执行力和胜任力方面的考核不明确，造成相应需实施和执行的计划和方案最终瑕疵在执行层面，****年底对此做过一些深入的问题思考，预计在****年作为自身将从以下几点来帮助下属组长及要求自己来培养执行力和岗位胜任力： 1、对工作分配由指定制转为下发自主执行制，月度汇总统计工作完成量对比，避免大锅饭现象出现； 2、鼓励班组长在日常工作中对已有工作流程和工作方式进行思考和提出建议，与室主任协商是否可以借鉴质检辅导员的找流程问题的KPI考核制度，在室内设定相应的激励制度，正向引导组长岗位胜任力成长； 3、建议室主任在明年工作年中，施行热线室岗位淘汰制度（一中心已有制度），表扬鼓励优秀工作者，淘汰岗位能力低下人员，及时补充更换新鲜基层管理血液。 篇三：呼叫中心主管工作总结 XX年述职报告 XX年是营业总部从成立到不断发展的重要一年，是承前启后、继往开来的关键一年。XX年总经理室认真总结了过去在工作中取得的成绩和存在的不足，提出了“又好又快”的发展目标，同时作出“以效益为中心，着力提升公司核心竞争力”、“全员抓理赔，向理赔要效益”的工作部署。作为公司售后服务第一窗口的呼叫中心在营总部总经理室的关怀下，在部门总经理室的领导下，在营总部各机关的大力配合下，队伍得到了充实，人员综合素质得到较大提高，高技术手段的引入极大提高了工作效率，客户服务质量明显提高。 XX年度，我在呼叫中心担任调度、以及协助分管领导负责临时管理工作。回首一年来的工作，几多付出，也有几多收获，值此岁末之际加以归纳总结，愿与各位共勉，请大家批评指正。并在此对各位领导给予呼叫中心及我本人的支持，以及各位同事提供的无私帮助表示衷心的感谢！ 一、一年来的主要工作 （一）呼叫中心调度工作情况 营总部成立后，进行专业化分工，设立调度岗，实行接案和调度派工分开，最大化地减少报案电话压力，提高电话接通率。调度工作看似一个简单的工作，当我从事调度工作才发现其实不然，要做好调度工作需要很强的综合知识，首 先对呼叫系统、GPS系统要非常熟悉、熟练的应用，其次需要对成都的地理位置非常熟悉，客户一旦出险，报出地址就应该清楚客户在什么位置，根据GPS显示最近的查勘车辆位置计算哪一辆查勘车从哪里能最快达到客户出险位置。另外做好调度还需要很好的记忆能力，以及查勘定损知识；只有综合考虑客户所在位置，以及查勘定损员手里已经派工多少案件、所派案件大小，损失程度、大概耗时，分清案件的轻、重、缓、急等因素后才能派出最合理的查勘人员赶赴现场，使现场案件得到及时处理为后续理赔工作提供第一手真实资料提供保障，同时也为树立XX保险售后服务的形象。 充分应用呼叫系统提供数据分析 调度工作是一个综合性很强的工作从派工中发现发现问题，并针对问题提出解决办法。将发现的问题和建议提交培训室为呼叫中心的针对性培训提供依据。应用呼叫系统对每日报案数据进行分析，为总经理室、经理室管控理赔指标、采取理赔措施、公司运营提供强有力的数据支持。 （二）双代案件工作 由于理赔工作临时调动，在人手紧张的情况下我临时兼做双代工作。双代工作不是一个需要技术性很高的工作，但是双代工作需要非常耐心、细心。由于双代工作一直以来没有成型的思路模型可取，在兼做双代工作开始的时候我每天要加班近两小时才能完成当天的工作；俗话说穷则思变， 在基本上熟悉双代工作的时候我在思考有没有什么途径可以简化双代工作同时保证质量？在充分的论证以及与领导沟通后，双代工作采取改进措施，充分利用和依托呼叫系统从而提高了双代工作效率。在临时兼做双代工作期间做到交接案件交接人、领取人，交付时间，领取时间有据可查，没有一件案件遗失，保证了案件的正常流转。 （三）协助分管领导负责临时管理工作 1、加强在岗培训 呼叫中心是分公司售后服务的一线窗口，接报案人员工作质量的高低直接影响着分公司客户服务形象的好坏。在总经理室关注，部门经理室决定打造好95502这块XX公司的客户服务金字招牌，我协助经理室着力从工作责任心和工作技能两方面，加强了对在岗人员的培训,强化了责任意识和服务意识。全年与原培训室一起工组织培训9次，组织考试1次，呼叫系统应用培训、新交强险培训、接报案沟通技巧培训、车辆构造知识培训、成都地理位置培训、针对频繁出点错培训等，有针对性地对工作中出现的问题进行了分析和讲解，特别是新交强险出台后，通过对相关条例和典型案例的讲解，使在岗呼叫中心同事在较短的时间内掌握了相关原理。针对地理位置的培训明显的提高了地理位置的熟悉，减少客户出险后询问地理位置环节的沟通时间。呼叫系统的培训使得在短时间内熟练的应用呼叫系统。 2、加强与相关环节的衔接工作 对短期内频繁出险标的进行重点监控，及时向原稽查室报告，重点加大稽查复勘及调查力度，成功促使数起报案放弃索赔，为公司挽回了损失。 随着分公司业务规模的不断拓展，我司承保标的在异地出险的情况呈不断上升趋势。如何处理无XX分支机构地区出险的案件，一直是一个比较棘手的问题。一年来，呼叫中心和稽查室密切配合，摸索出一套具有操作性的案件处理流程，较好地解决了此类案件的定损、施救费用协商及损失核定等难题，顺利完成了几十余起案件的远程定损工作。既保证了理赔时效，及时为客户排忧解难，又避免派遣查勘定损人员远赴现场，为公司节约了大量查勘定损资源。 加强与业管部的协调和沟通，将接报案过程中发现的问题及时反馈给业管部，促进业管政策的合理化调整，在一定程度上为公司业务的健康发展尽了一份力。 3、寻求技术支持，保证工作流程的畅通 根据营总部总经理室的指示，为了充分发挥呼叫系统的潜力，各项功能得到充分的应用，呼叫中心积极协同信息部进行了呼叫系统的升级改造工作。通过大量的实践应用分析、积累，提出了更方便、快界的系统需求，并同软件开发商进行了实质性的沟通，呼叫系统的先后20次升级在很大程度上解决接报案、派工、数据分析的问题，使现场查勘率 的提高有了科学的依据和保障，同时还能为总经理室提供大量有用的数据分析。12月新版理赔系统上线，呼叫中心积极配合分公司信息技术部开展对理赔系统的测试验证工作。 4、科学安排班次，提高工作效率 今年三月以来，随着公司业务发展以呼叫中心人员的精减，报案电话接通率呈明显下降趋势。经过对呼叫系统提供数据进行深入分析，呼叫中心以提高工作效率为先，努力提高电话畅通率，集思广义，在人员不足的情况下改变以往的两班制规律实行四班制，及早、中、午、夜班制度，创造性地针对报案波峰波谷期合理安排工作人员，极大提高了工作效率，在较大程度上提高了电话畅通率。使得全年接通率保持96%左右，在行业达到最高水平。 5、运用先进科技手段，科学计算查勘车辆油费报销标准 如何制定合理的查勘车辆油费报销标准，既保证查勘工作的顺利进行，又能够节约费用，一直以来都是困扰着理赔部的一大难题。在基于充分了解GPS系统的基础上，经理室提出运用该系统对查勘车辆的实际行驶里程进行准确测量，并测算出实际油耗量，综合考虑查勘车辆的工作里程和实际工作量，进行科学化的费用报销。全年12月我应用GPS科学计算费用报销工作，避免营总部费用的浪费。 6、应用呼叫系统为呼叫中心绩效考核提供数据支持 在熟练应用呼叫系统后，从系统中提取呼叫中心工作量、
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