中小型外贸企业市场营销现状及对策
存在的问题——
1. 营销观念淡薄，营销方式单调，大都停留在推销观念阶段。
2. 缺乏系统的市场调研，采用“撒网式”推销，只要有订单就捞入网中，收获的往往是小鱼小虾。
3. 对产品不够专业，在客户面前又要展示“全能”形象，最终容易沦为生产商和客户之间“传声筒”的尴尬角色。
4. 经营品种分散，品牌建设薄弱，缺乏明确的市场定位。
5. 市场营销组合（Marketing Mix）拙劣。由于市场区域分散，营销方式单调，取道依赖性强，产品无特色，所以不得不陷入低价竞争泥沼，参与恶性竞争，导致市场上“劣币驱逐良币”，产品和服务质量越来越差，利润越来越薄，声誉越来越坏。
6. 营销缺乏核心竞争力。本应成为外贸公司核心资源的业务员往往缺乏团队合作精神，大都喜欢单打独斗，以独闯天下为荣，或为自己今后自立门户留下后路，导致个人职业路径单一，对公司核心资源也形成威胁最大的潜在风险，致使外贸公司难以培养积累起长期稳定的核心竞争力。
应对措施——
1. 建立培育系统营销观念，实现从“推销观念”向“系统营销观念”的转化。目前大多数外贸公司还是把精力放在产品推销上，产品主要依赖工厂，很少参与设计、开发和生产。对非标产品最多参与产品质量的最终检验。利润主要是从工厂那里压出来，或从客户那里挤出来的。随着市场信息透明度越来越高，仅靠无自主品牌的销售渠道带来的优势迅速丧失，如果再不抓住这个最后时间窗口进行脱胎换骨的变革，外贸公司将被时代所淘汰。因此，绝不能再仅仅依靠渠道增值，应该采用“前向一体化”和“后向一体化”战略，形成难以替代的核心优势，即：要做生产商和客户（国外进口商）目前难以做到的事情，更多地参与到对终端市场和用户的感知调研中去，更深地介入制造企业的生产中去。
2. 明确产品定位，实现产品由粗放型向集约型转变。产品品种多样性是外贸公司的优势之一，在保持这个优势的基础上还要逐渐明确具有自身独特性的产品定位，尤其要注重自有品牌建设，使得本公司在市场上形成具有鲜明形象的有别于竞争对手的市场定位。这样的转变也有利于在集约化过程中集中有限资源深耕优势的产品-市场领域。
3. 延展营销方式，实施品牌战略，实现替他人营销向自主营销的转变。目前多数外贸公司主要还是销售工厂的品牌或客户指定的产品，在他人眼里只是个“二传手”，随时都有被替代的可能。由此，必须更加向前贴近市场，如加强市场调研，建立海外营销网络，更快速、更直接、更有效地收集用户需求信息；向后参与产品的设计、开发，提高产品技术含量，打造自己的品牌，在客户心目中建立自己的品牌形象，实现自主营销。
4. 打造有效供应链，实现从单一竞争力向综合竞争力的转变。与客户、供应商建立密切互信的合作关系，信息及资源共享，在成本、时间、质量上更好地满足客户，改变简单的买卖关系，建立新型合作关系。
5. 建立共有价值观，从单兵营销向团队营销（全员营销）转变。营造良好的文化氛围，以各种激励手段促使员工尤其是业务人员的个人价值追求与公司核心价值理念相互融合、相互推动，共同实现。
经验之谈：外贸8大营销策略
1. 寻找目标产品替代
其实很简单，例如你的产品是A，可以用在领域C，而产品B，也可以用在领域C，A，B的功效是一样的，在一个流程中，发挥着相同的作用，而且A的价格比B更低。这样我们就可以避开同行都在搜索的A，去搜索B，搜索在使用B的客户，求购B的客户。比如PVC原料，可以制作管件，也可以制作板材，只要控制好成本，可以觅得很多目标替代品。这只是一个例子，你的产品能替代什么产品你应该最清楚，无论是原材料，机械，还是零配件，一般都能找到替代品，如果你的产品能替代某种产品，而且成本更低，那么你的机会来了。
2. 下游产品策略
你的产品能用在什么领域，你就可以直接去搜索这个领域的生产工厂，这些工厂是一定会使用你的产品的，或多或少。例如我查到我们的产品在泰国用量很大，于是我一开始在泰国设置了一个办事处，负责跑这些当地的市场，等凑齐一个柜子或者若干个柜子，就运过去，零售给这些工厂，价格高，利润高，第一时间接触到终端客户，得知他们的生产规律，需求规律，有助于我深入的研究下游行业。
3. 渠道商策略
外贸中代理商很重要，开拓陌生市场时人生地不熟，人员不易管理，运营费用高，找一个具有成长潜质的同类小公司，变成中间商，采用共同成长的策略对前期的成本解决具有非常好的效果。由渠道商负责收集当地的工厂使用信息，集中需求量，然后进货。
所以做好外贸，一定要有几个代理渠道商，他们了解当地市场，需求量大，手头客户资源多，跟客户的关系好，可以解决掉我们很难解决的一个问题：信任感问题。
4. 相关产品上下游客户资源共享
这个也很简单，例如你经营A产品，跟B、C、D可以用在同一个生产流程中，那么你们寻找经营B、C、D的经营商就可以，因为他们经营B、C、D，手头上肯定有需要这些产品的工厂，这些工厂肯定也需要你的产品A，那么你要做的是，告知他经营A，他可以获取更多的利益，而且他供客户产品越多越全，客户对他就越忠诚，只有好处没有坏处。
而且我们的经营策略是，不需要他存货，只让他去采集信息，什么时候客户需要，我们提供一个很低的价格让他有利可图，只要有钱赚，他一定会做。
总结一下3、4，实际上都是代理商策略，只不过产品不同，一个是你做的产品，一个是你做所作的产品的相关产品，你所要做的是寻找这些产品的贸易公司，然后诱之以利。
5. 国内外同行策略
很多人头疼于同行询价，但是我不怕，因为我有方法把同行变成客户，价格合适给回扣就行。当单子接不下的时候，适当调剂也是不错的共赢。
6. 反推销策略
我们会遇到很多推销，例如很多我的原材料工厂会向我推销原材料，我一般都会跟他们仔细聊一下，毕竟不是所有的推销者都是工厂，很多是中间贸易商，经营商，我就会向他们推销我的产品。
曾经遇到一位英国客户，他们经营原材料，来中国向我推销，虽然出厂价格相当有优势，但是涉及到关税和增值税，我拿到的价格就远远的高于了国内价格，没有合作的可能性，客户很沮丧，我却很开心，因为他所熟悉的市场，正是我想做的市场，于是我向他推销我的产品，以利诱之，他最终答应给我代理产品，工作开展很快，成效相当好。
7. 采购经理变代理策略
很多工厂，有专人负责采购，他们熟悉所要采购的产品，熟悉国内外的价格，如果你提供的货物，他拿到当地市场还有利可图，很多人是愿意做的。
我的一个澳大利亚客户就是这样，有一个产品，在澳大利亚家家户户都在用，一个公司的采购经理跟我联系，采购我们的产品作为他们的系统中的一部分，于是我开始游说他，让他做我产品在澳大利亚的代理，他了解市场，市场很好，只不过他们的人实在是太懒，就想是赚自己分内的钱，不想多做涉及，但是架不住利诱，开始大批量采购，零售于当地市场，获利非常多。
8. 把终端客户变成代理策略
这个策略是跟老板谈，老板的眼光就会高很多，我就告诉他，你们当地或者附近，都是你的同行，都需要我们的产品，但是零零散散，不成规模，如果你进口我们的产品，在当地零售，获取的利润，不一定比你现在生产的产品少。而且你的仓库是现成的。更关键的是，你可以占据你们行业的制高点，能够控制你的竞争对手的货源。很多老板都会为之所动，这个代理商就是这样来的，他专门成立了贸易公司，进口原材料，库存起来零售，购买价1000usd/mt，在当地卖到1500usd/mt。后期就不需要我再劝说，自己就扩大了规模。
总而言之就是，充分利用各种渠道和杠杆，借力打力，市场才会越做越大，路才能越走越宽。
浅谈照明外贸之路
——知名照企北美和南亚地区销售人
（来源：半导体照明网）
今天先和大家聊聊这几年做外贸的一些思考，有兴趣深入的可以空余时间探讨。先自我介绍一下，本人现在某知名品牌照明外贸部，OEM业务和品牌业务都有操作。大学学的是建筑设计，出来之后却干了一个电工的活。
现主要负责北美和南亚地区，其他区域有业务也上。属于照明行业搬运工吧，哪里需要就去哪里。哈哈，从建筑干到电工，按照现在流行的说话，应该是属于跨界吧。 这个月从香港照明展一直忙到广交会，很少进来灯商帮里面。可能大家少见到我发言。今天终于等到了一个机会。
10年前，一个菜鸟怀着给人类带来光明的理想，踏入了自带无限光明前途的照明行业。10年间见证了传统照明时期寡头割据，民族品牌崛起的辉煌时代，过渡到LED照明的百家争鸣，千姿百态时代。得益于LED照明技术的变革，市场商业模式的创新，传统时代的三座大山优势已不复存在，给了我们照明人无数的成功机会。
本人一直从事着外贸相关的工作，不同工作岗位走马观花，照明设计师－驻外销售－国家区域操盘手－产品开发－外贸销售。从技术到销售，从厂家到经销商，从销售又回到产品开发，沉淀思考后又重新上路，重拾销售。一直在路上，一直在探索，一直在思考，屌丝如我的创业者如何走好照明外贸之路。下面根据我个人的工作积累，先谈谈自己对于外销的理解，与大家一起探讨。
现在存在的几种生意模式
1. 传统的OEM 模式——操着卖**的心，做着卖白菜的生意
从OEM－ODM－OPM不断的进化，走到今天已经变成为行业巨头的工业规模，供应链整合，技术积累的比拼。典型代表是立达信，通士达，信达，阳光，TCL ，横店等等。
出口企业有一定的议价能力，随着业务的增加，资金，设备的投入越来越大，风险也跟随着增大。有可能一个小问题就会导致灭顶之灾。比如前几年倒闭的托维。代名词就是操着卖**的心，做着卖白菜的生意。（解释下刚才OPM的意思，P是planning，有两个概念，一个是策划，研究技术趋势、消费者潜在需求，提出新的符合客户需求的产品主张，交给客户；另一个概念是PI，就是产品的属性、特质）
2. 简单贸易模式——倒爷与作坊式工厂一起装B一起飞
大多数的中小型贸易型工厂和贸易公司都是这种生意模式。根据客户的价格要求生产产品，没有自己的核心竞争力。大多数是疲于应付不断的价格战，工厂一直坚守自己的底线，然后不断地被突破。厂商间没有任何的忠诚度可言。代名词就是倒爷与作坊式工厂一起装B一起飞。
3. 独家代理商模式
这应该算是中国品牌走出去的1.0时代。 出口企业有一定的品牌定位和竞争优势，对于打造中国品牌有一定的追求。他们会选择认同公司的价值观、有相同经营理念的代理商，共同开拓本地市场。在这方面雷士，欧普，是先行者。凭借在国外区域运营专卖店，提供全方面照明解决方案这种模式，雷士从一个中国品牌快速提升成国际品牌。在一些区域，已经看到了大型项目的设计中指定使用NVC品牌。
这种模式也有一定的弊端，面对不同国家，不同文化背景，不同的市场环境，在国内市场成功的经验复制到了国外，不一定行得通。合作久了，就会发现，大部分的合作伙伴，面对更好的利益，还是另寻新欢。另外一个就是山高皇帝远，大多数经销商都是各自为政。
4. 直营，分公司模式
中国品牌国际化的2.0时代。既然代理商是养不熟的白眼狼。那只有自己撸起袖子，自己干了。自己有幸参与并见证了这一模式的探索和演变。背对祖国，我们成了南下，西走，北上的照明民工。背着灯管，支架，面板灯走遍东南亚，中东，南美大陆。在异国他乡开荒拓土，从零开始把一个陌生的中国照明品牌一步步培养成当地有竞争力的国际化品牌。
至今看来，算是最有忠诚度，比较成功的思路之一。
5. 自主走出去模式
中国品牌国际化的3.0时代。这是对中国制造的资源整合再出发。这是我们3年前开始在探讨的话题。现在照明行业也有做得不错的先行者。
当下的中国照明市场，不缺产品，不缺技术人员，也不缺营销团队，唯独缺少的是对于市场销售通路的把控。
手机行业有一家公司－传音，总部、研发、制作在深圳。销售团队和品牌建设100％ 本地化，现在他们的手机是非洲市场占有率最高的品牌，也是中国手机品牌的出口第一。
照明行业也有一家相同的先行者，操盘手是从欧普出来的。他们2年前开始在非洲组建本地化销售团队，品牌化经营。产品设计，生产全部在中山完成。到现在发展势头还是蛮不错的。
我觉得，将来会有更多的类似团队走出去，从单纯的制造生产延伸到渠道运作，品牌建设。
现在我自己也在思考，像我们这一类的中小创业者，如何走好自己的路。不做单纯的生产加工。
以下是我在思考探索的模式，从2016年开始慢慢实践：由于个人精力有限，没办法兼顾太多，生意还在盈亏线上摇摆。仍然是不做制造这部分，通过整合合适的产品，提供完整的照明解决方案。针对一些细分的领域渠道，可以通过实时网络沟通，模块化照明设计以及便利的跨国来往，为客户提供定制的、专业的服务。谈谈情怀，顺便卖点灯具。
这种模式，进一步，可以走出去，在广阔的非洲、南美大陆扎根发芽。退，也可以向制造端延伸，增强自身的研发，创新能力。以上仅为个人拙见，欢迎大家拍砖！
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/fbf18fabf342336c1eb91a37f111f18582d00ce3.html
文档为doc格式