浅析格力渠道模式
刘阳 092302035
【摘要】1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。格力独创的股份制区域销售公司模式在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大作用。凭借着渠道优势，格力连续十年蝉联空调销售冠军宝座。
【关键词】股份制区域销售公司模式 终端市场
格力空调分销模式概述 格力公司具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。 各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为代售商，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。 格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。格力和销售公司是资本纽带关系，都是销售公司的股东。格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。 销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。代售商是名义上的批发商――因为代售商不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定的经销商发货。指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。再者，指定经销商的提货量是要算做代售商的批发量的，所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。 指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。所有渠道政策都是由销售公司直接针对指定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。指定经销商网络更多地掌握在销售公司手中而不是批发商手中。销售公司、代售商、指定经销商之间通过签订三方协议，明确各自在市场中的责任和利益。 通过这种方式给不同渠道商设计了不同的定位和功能，格力销售公司削弱了二级批发商对分销商网络(零售商网络)的控制，加强了自己对分销商网络的控制。代售商功能的弱化，减少了销售公司对渠道成员特别是对批发商的依赖性。充分利用和整合经销商的资源，降低了自己的渠道成本(主要是建设中转仓的费用和仓储管理费)，提高了渠道资源的使用效率。
格力渠道简单说来是“三 级体制”规划，厂家—厂商联营体—渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁。格力以专卖店作为主导的零售形态，是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调、什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。
被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。 湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售量上了新的台阶，增长幅度达40%，销售额为5.1亿元。 湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。
格力渠道的成功
格力电器十多年的良好发展，取决于两个人，即格力电器股份公司董事长朱江洪先生，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手的角色。另一个则是由业务员开始做起最终成为总经理角色的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者的角色。而格力成功很关键的一个因素就是两位领导人的稳定性和配合的默契性。
1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理的状况，进行了大刀阔斧的改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1997年后，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年138.32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先。在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，并由此奠定格力行业龙头地位。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏情况，格力还是决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。淡季返利和年终返利策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司，成为重要的组成部分，目前已经为很多业内厂商如美的等企业所模仿。
渠道危机
2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力的“磨擦”又多起来。在2004年，格力“忍痛”割舍了国美，2008年格力在北京、陕西等地出现“专营店携款潜逃门”事件，2009年末格力在北京再度出现了“安装质量门”，系列事件的矛头直击格力空调多年来坚持并推动的“区域股份制销售公司”模式。业内人士指出，2008年出现的格力空调“专卖店携款潜逃门”，从市场销售的环节折射出了格力总部与区域销售公司之间的管理弊端。各地销售公司为扩大市场份额、获得销售利润的最大化，在区域市场上往往采取粗放式管理手段，对格力空调的专卖店和加盟店管理不严，引发了一些短期利益投机者“混水摸鱼”，最终伤害的还是格力空调的品牌声誉和整体利益。北京再度爆发“安装质量门”，从售后服务管理的环节再次印证了格力空调总部与区域销售公司之间的管理问题。区域销售公司为了自身利益的最大化，往往会采取各种手段降低成本、增加利润，甚至不惜牺牲市场和消费者利益为代价。在空调业历来有“三分质量七分安装”之说，此次由安装工讨薪从而披露的空调安装质量问题，还存在哪些隐患没有暴露？为什么在问题出现2个月后，格力空调北京分公司迟迟没有拿出解决方案？
一位行业观察家透露北京格力“安装质量门”事件并非偶然，这实际上是反映了多年来支撑格力空调高速发展的区域销售公司的营销模式，正面临发展的瓶颈和管理上的脱节。目前格力总部与销售公司之间只是一种商业合作关系，而非上下级的内部管理或监督关系。而这些区域经销商为了谋求自身利益的最大化，在一些阶段往往会采取一些非常规的手段，获取自身利益的最大化。但格力总部对于这些区域销售公司的监督，往往会以“市场份额和销售利益最大化”为指导思路，形成了“只认市场份额忽视市场管理”的怪圈。格力重庆分公司还出现过“虚假宣传”事件，被法院判定向原告赔偿3万元及在媒体公开道歉。格力空调的区域销售公司模式正面临“发展扩张与监督管理”的新瓶颈。即区域销售公司在进行市场份额和商业利益的竞争中，如何确保企业的利益，如何保持企业一贯风格和理念，如何承担起商业利益与社会利益的平衡职责。而作为格力空调总部，又能通过何种手段和方式来对这些独立的销售公司进行标准而规范化的管理，也面临巨大考验。作为一家在全球市场上具有广泛影响力的空调企业，格力近年来通过加大产品技术创新力度，企业竞争力不断夯实。但在市场销售环节，一度被格力空调誉为制胜法宝的区域销售公司模式，却在多年的市场实践中遭遇了自身发展中的管理与监督瓶颈，不仅未能有效与格力的技术特色相匹配，反而成为现在格力在市场的短腿和软肋。
危机处理 在区域销售公司辖区内，格力空调的终端渠道除了有专卖店，还有家电连锁企业、商场超市，以及批发商、零售商等其他形态，形成以专卖店为主的“多元渠道共存”的销售模式。
家电连锁企业覆盖中国一级城市市场的70%左右，二级和三 级城市的30%左右，因此，虽然在2004年，格力“忍痛”割舍了国美，但又曲线实现了与家电连锁企业的合作。格力电器通过家电连锁继续保持在一级市场的增长，2006年除了继续强化与五星的全面合作外，又与永乐实现了正常合作。同时在区域市场还通过格力电器的代理商进入了苏宁、国美的卖场。对此，董明珠表现出精明的变通：“格力最大的成功在于它能够适应市场的变化。格力选择的是一条能够适应市场需求的路。”
格力空调通过对终端渠道的整合，实现了制造、物流、销售、服务各个环节之间信息的透明共享、风险利益的共担，从而避免了供应商与家电零售企业之间以“价格谈判”为核心的挤压竞争关系，提升了自身对供应链的控制能力。厂商联营的渠道管理模式提高了供应链的整体效率，进而让格力保持较高的利润率。
区域销售公司在品牌以及服务方面的投入按照销售额的比例可以迅速在货款中扣减，这大大增强了经销商层面投入“品牌与服务”的动力。对于格力品牌而言，更是良性推动。有了品牌和品质做支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益。
参考文献 《格力自建渠道掌控终端市场》
《格力渠道策略成功的核心》
《格力空调分销渠道模式》
中国企业报《格力渠道模式遭遇新难题：总部与区域管理脱节》
全球品牌网《在坚持与博弈中探索--解析格力渠道策略的前世与今生》
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/f9f6927f1711cc7931b716e3.html
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