实验一可行性分析

实验一 系统可行性分析

实验内容：

利用附件某企业物资管理系统资料，参照GB8567-88可行研究报告格式，参考教材相关案例，完成某企业物资管理信息系统可行性分析报告。

实验要求：

1．掌握系统可行性的分析方法。

2．会写出可行性分析报告，能编制出初步的系统开发计划。

3．掌握查询资料的方法和撰写书面文件的方法。

4．独立完成实验内容，并提交书面可行性分析报告。

附件资料：某企业物资管理信息系统

1．现行系统的调查描述

(1)企业与部门概况

某机电制造企业已有60余年生产历史，有员工12 000余人，工程师以上的1 400余人。有42个二级单位。其中有18个生产性单位，生产18个大类、88个系列、3 000余个品种规格的产品，产品覆盖电机、电器、车辆、军工，年产值近5亿元，年创利为1 500万元以上。它是一个典型的多品种、小批量离散型制造企业，生产自动化程度和生产效率不高，生产均衡率不高，任务多集中在下旬，影响产能(生产能力)安排、质量和交货期。

企业改制后，由原来高度集中的直线职能制发展成具有一定股份制架构和相对分权的职能制。演变后的组织结构管理层次依然较多，上下信息沟通和横向协调困难，信息共享度低，难以快速响应内外变化。响应速度取决于信息处理能力，即快速获得信息、快速处理信息和快速响应信息。该企业虽然有了局部信息处理能力，但关键问题没有解决，信息资源难以共享。

该企业物资部门负责企业所需原材料、外购件的计划、采购供应，收发保管和使用管理，是企业物流的重要环节。20世纪80年代，该部门有5个科室、8个组，23个仓库，拥有员工202人，其中一线作业人员45人。计划经济时代，它一直是职能处室，具有业务和管理双重身份，70年代下料车间也曾划归该部门。90年代改成供应部，下料车间形成独立下料分厂，供应部后来改成供应公司，它被看成一个相对独立的经营实体。物资贸易部和回收科分离出来组建物资贸易公司。公司内部成立下料中心，承担部分下料任务，形成双轨制。

(2)组织结构与功能

现行物资供应系统是在总经济师直接领导下，负责归口管理，供应各单位生产、维修、科研、工装外协等所需原材料、燃料、油料、配件的计划和采购供应的人工管理系统。

图1 原供应系统组织结构图

2．现行系统基本职能分析

现行系统的基本职能体现在物资计划、材料采购、合同管理、供应与供应商管理、仓储管理等几个方面。

由于信息处理能力的制约，过去计划职能的重点在于做好月度计划和待料表，计划职能单一。在市场经济条件下，计划的职能只能加强，不能削弱；物资计划要适应新形势，向深度和广度发展。达到上述要求，除要强化计划职能外，也要改善计划方法和计划手段。

现行组织的第二项职能是采购职能，就是按计划的要求落实资源，把生产所需原材料按时、按质、按量采购回来，满足生产需要，保证生产的连续性。

库存管理与控制是第三项职能。现行系统只实现了基本的收发保管职能和二级库归口管理职能，至于库存控制、订货控制和储备结构优化，还难以达到。

现行系统的核心职能是保供应、保生产，充当“救火队”。它的主要缺陷在于：直线职能制管理层次多，条块分割，难以实现功能集成；重供应，轻管理、使用和服务，物流功能分散，物控能力差。物流体制改革方向在于促进物流一体化、集成化，供、管、用和服务并重。

物资供应管理的目标

①提供最大服务率，保证按时、按质、按量、按品种成套、经济合理地满足生产经营所需的各种生产资料的供应。

②合理控制库存，加速流动资金周转。

③加强物资消耗定额管理，降低物耗，降低材料成本和物流成本，提高物资利用率。

现行物资供应管理的基本职责

①物资供应

及时掌握物资市场情报动向，加强物资计划信息管理，做好预测和年度生产计划大纲，根据材料消耗定额核算编制年度物资供应计划，严格履行审核、申批手续。

根据季度生产计划，进行平衡核算和成套检查，编制季度物资供应计划，同时，对年度物资供应计划进行平衡、调整和补充。根据月度生产作业计划进行月平衡，编制和提出月度待料表。

加强物资订购合同管理，严格按材质、规格、技术条件、交货时间，与发运方认真签订供货合同，做好合同资源管理。

理顺用料管理体制，强化供料计划，执行定额供料。

②储备资金管理

制定合理物资储备定额，通过部、局复查后，严格贯彻执行。

核定合理的储备资金定额。

加强储备资金管理，实行储备资金分级归口管理。

③仓库管理

按IS09000的要求，贯彻执行材料入库验收制度，健全材料入库计量设施，严格总数、计件、检尺、过磅，严格材料质量检查，及时反映和处理材料入库数量和质量问题。

(3)业务流程

企业总体业务流程脉络如图2所示。

图2 企业业务流程总体结构

各部门业务逻辑关系如图3所示，可以看到供应系统的传统业务结构及与产品结构管理的关系。

图3 供应系统与其他系统的主要逻辑关系

原供应系统总体业务流程如图4所示。

图4 原供应系统总体业务流程图

a1：代表各非生产部门的材料需求申报计划；

a2：代表季度备品配件生产计划，主特材料表，季度新产品试制计划，外协计划，自制配件表，工作令材料消耗定额；

a3：代表工作令，月下料计划，材料消耗定额，工艺过程卡；

a4：代表生产领料，经营维修领料，退料单。

由于总体业务流程比较抽象和概括，总体业务流程图没有按标准流程图符号绘制，如果理解上有困难，可用统一的符号转换成标准业务流程图。

业务流程的主要信息载体是业务使用过程中的各种表格、凭证、单据、报表和台账。通过调查收集到的表格、台账等共1 268种。这些表格中用于厂部各处室内部使用的共525种，各分厂内部使用的共495种，总厂各处室下达至各分厂的表格共70种，各分厂上报至总厂各处室的表格共195种，上报至部、省、市统计部门的表格共125种。供应部门有60余种计划、单据和报表。

把调查采集到的原始资料进行了初步的分类整理，且按原始数据、类型、发生频率、产生部门、信息采集处理部门、采集处理方式进行了简单分类。这些都是业务流程和数据流程分析的重要基础，也是输入、输出设计的基础。因为在进行输入、输出设计时，就是对原始单据进行标准化、格式化处理，形成需要的屏幕格式、表单和用户界面。在分析这些单据的流程时，必须先了解企业和供应系统的业务流程和总体构架。在此基础上，再绘制各种单据的业务流程。现将调查采集的原始表格、单证列表如表1所示。

表1 现系统主要信息载体调查分析表

*：表示频繁使用。

(4)工作负荷

现行的管理系统对于信息的传递主要采用两种方式，一是填报各种表格和下达各种指令，二是召开会议或打电话通知。调查中收集到的表格、台账等共1 267种，这些表格中用于各处室内部使用的共524种；各分厂内部使用的共494种；各处室下达至各分厂的表格共70种；各分厂上报至总厂各处室的表格共194种；上报至部、省、市统计部门的表格共125种。

计划的编制是一项烦琐的工作。以供应部门为例，月度作业计划有50项左右，250～300个规格产品，每个产品要用200～300个规格的原材料；单做产量乘以材料消耗定额这一操作就做5万～9万次，材料定额资料近79万页，查找起来相当不便，何况在制定采购合同时还要考虑25,000种原材料的库存量，上期计划的在途材料，预测期末库存量。目前16个人要在10—20天编成计划，不可能逐项核算，只能以车间上报的待料表为主要依据，大部分材料在季度计划里采购，通过增加库存和延长流动资金的周转天数，缓和供应与生产的矛盾。现系统供应部门的库存金额为4 500万，资金周转天数为212天；从历史数据上看，每年都有增加。在这样的情况下，要靠手工方式编制高质量的物资计划和进行有效的定量控制是很困难的。

(5)费用

物流费用主要集中在采购与仓储两个环节，即供应物流上。完全的采购成本包括采购品本身的成本和物流成本，具体说包括订货费、运输装卸费和其他附加性的物流费用。目前，无论总量，还是结构都存在问题，在多种因素作用下，短缺与积压并存，忽视资金的时间价值。另一个影响成本费用的因素是转、抹账问题，占采购额的30％以上。

(6)人员

供应系统人员总数超编，事务性处理人员过多，分析决策型人员过少，效率低，信息处理能力低。不能按时编出可靠的物资计划；没有编制供料计划，采购计划也只是落实月度计划，并且很粗放。

(7)设备

相关科室设备总量，新度和使用效率都有待提高，多用于单项处理，难以共享。

(8)计算机应用情况

从已经使用的微机来看，大部分利用率不高。计算机资源分散在各个部门不能共享。缺乏全面的分析和规划，拥有计算机的部门，只着眼于解决本部门的实际问题，也带来共享方面的困难。

2．问题

现行供应系统的问题主要表现在如下九个方面。

(1)物资供应计划不能适应生产需要

①生产计划下来以后，材料消耗来不及核算，只能靠经验估计。该企业产品种类繁多，需要原材料种类也多，达25 000余种。生产上的变化引起物资计划发生变化，加之材料和产品市场的变化，物资计划面临更多变数，物资计划跟不上生产变化。

②库存控制力度差，没有安全库存定额、最佳库存定额、上下限储备定额。

(2)计划人员不能掌握材料去向

由于忽视供料计划，限额供料形同虚设，用料管理失控，原材料通过移料、下料后，不入原材料库，到底有多少毛坯件之类的在制品，也不知流到何处，损耗了多少；在途物资也无法得知，因为每个原材料合同掌握在各自采购员的手里，计划员不能掌握材料去向。

(3)没有采用材料消耗定额控制产品材料成本

目前有些材料消耗比较灵活，消耗定额难于确定；其次，消耗定额普遍偏高，有人为因素，也有缺乏科学依据的原因。尤其是辅料和化工材料几乎没有定额。

(4)ABC分类管理等方法没有得到推广

ABC分类管理是把品种繁多的物资，按其重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用等情况，进行分类排队，然后采用不同管理方法，做到抓住重点，照顾一般。然而，该企业物资品种达25 000余种，为多品种小批量模式生产，手工无法完成烦杂的计算。

(5)材料利用率低、消耗大

该企业钢材利用率为55．15％，在同行业中是比较低的。

(6)供、管、用和服务脱节

重供应，轻管理和使用，服务意识淡薄，把主要精力放在保生产上，忽视物资使用控制、使用效果与效益，供应系统变成“救火队”。

(7)物资计划不完整、不准确

企业重采购计划，几乎没有供料计划。没有精确计算毛需求和净需求，而是采用经验统计法进行估算，未免粗略，不适合月度采购计划。其次，由于市场因素，计划赶不上变化。目前，年度和季度采购计划几乎到了荒废的地步。

(8)注重实物管理，忽视资金和价值管理

无法进行储备的合理性分析和结构分析。忽视资金的时间价值，几乎没有考虑储备利息和资金周转。

(9)信息共享程度低

信息共享程度较低，信息的不对称性和信息私有化削弱了监督，导致采购过程的暗箱操作，采购管理容易失控。

3．需求调查与分析

该企业供应系统深感物流管理的落后，致力于改善物流管理，迫切希望改变现状。系统分析人员通过对用户物流管理的深入调查，得到了大量原始资料；经过初步分析，已经归集用户的一些需求点，见表2。

表2 用户需求调查归集表

基层管理人员只能从自己的现实管理出发，发现不足并且提出需要改善的方面，他们不太可能以发展的观点做出需求预测。需求预测需要跳出现有管理来看管理，还必须有创新的思想和愿望，要有一种建设性的批判。基层管理人员往往从自己的需要出发定义需求，不可能从全局的角度来把握需求。因此，需要对归集的用户需求进行进一步的归纳和识别，最后才能形成用户需求规格。同时，要从调查的问题和薄弱环节中进一步发现和识别需求。

4．需求预测

企业物流是物流供应的微观环节，与第三方物流有着密不可分的关系。企业需要退出本应由第三方物流承担的部分市场，应是一种双赢的结果。物流企业可以规模经营，企业可以降低物流成本，有精力做好内部物流，做好服务。将来除了企业内部物流配送外，还有第三方物流承担的外购件直达配送，配送信息管理因业务的开展而日益重要。在新的背景下，物资计划需要强化和细化，计划要有预测功能和调整能力。

除了继续做好年度、季度和月度采购计划外，需要配合用料和配送作业，做好供料计划和配送计划，以强化物流控制与物流服务。供料计划和配送计划将更加集成，且与第三方物流衔接。企业物流中心的形成，将使物流朝集成化的方向发展，实现功能、职能与信息的集成。下料单元集中并且归入物流中心后，除了配送功能外，还将产生下料加工、包装、运输等物流功能，使物流从供应转向服务，从供应物流延伸到生产物流。随着物流供应链的建立，仓储管理范围将扩大到成品和半成品。物资财务管理将更强调与各子系统的信息集成，如对在途、暂估、往来资金和内外部银行对账、结算等功能的管理，动态反映库存资金和采购资金的变化。因此，增强的功能有计划、财务、库存和供应商管理与评价。预计新增功能有配送，下料加工管理，限额管理等。

5、拟建系统规模及方案

（1）系统目标

①促进管理体制的改革和管理手段的的改进，促进物流一体化。

②改进决策方法和决策依据，使决策科学化。

③改进管理信息服务，在信息服务中创造价值。

④促进资源共享和信息集成。

⑤减员增效，提高管理效率。

⑥提高信息处理水平，适应市场变化。

⑦开发企业第三利润，降低物流成本。

（2）系统建设规模及初步设计方案

系统建设规模分四个阶段实现。

第一阶段将根据现有条件和功能，开发基础和核心部分，满足现行业务的需要，包括库存管理、物料需求计划、采购合同管理。这些是开发物流信息系统的基础与核心，最能体现系统效益的部分。平均库存可减少1／3，采购费可减少5％。因此，必须优先实现。

第二阶段，继续完成物资财务管理和用料限额管理，并且实现系统的初步集成。

第三阶段，完成下料加工管理和物料配送管理，完善接口部分的生产物流管理，如在制品管理，进一步实现系统集成。

第四阶段，基于供应链与电子商务的后台整合应用，即形成前端的企业物流信息门户和后台的物流信息系统，专门负责信息处理。该系统包括计算机系统，数据库，功能模块和用户界面。

在实现这一目标的过程中，必然涉及物流功能的整合、机构的调整、职能的变化、业务流程的重组和人员变动。真正的困难不是技术，而是流程重组。不能迁就现有管理模式，必须以信息流定义业务流和工作流。

（3）实施规划

在两年内分四个阶段实施，包括硬件建设、软件的实施和数据库应用软件的开发。计算机硬件和软件方面，需要选型论证、订货、安装、验收以及相应的辅助工程。软件主要是选择前端开发工具和后台数据库，这里选择WindowsNT+VB十SQLServer组合。应用软件的开发按信息流的顺序分期进行，分期原则是：最基础的模块先上，最有效益的模块先上，共享性最强的数据库先上。库存管理是独立性较强的基础模块，其次是需求计划管理，最后才是采购合同管理。完成这三个模块效益也是最好的，采购费用下降1％，即可取得100万元效益；资金周转天数缩短10天，仅利息就能节省15万元。在开发这三个模块前，需要处理基础数据、产品结构和定额。

（4）投资方案

为了保证投资效果，必须采用技术经济方法进行投资预算，按20：80的原则进行投资，以减少风险。在总体分析阶段，分配少量投资，主要用于管理咨询与论证，主要软件投资分阶段投放在实施阶段，主要设备投资主要投放在系统转换阶段。软、硬件的投资要保持合适比例，在投资的时间分布上要保持合适比例，考虑资金的时间价值。

（5）人员培训及补充方案

硬件维护人员，系统软件维护人员，应用软件开发人员，应用软件维护人员，各系统使用人员等各类人员的培训工作时间的配合上要求高，工作量大，必须总体安排考虑。培训应是多层次的，培训的目的，不仅仅是系统的使用、维护，更重要的是从上至下，普遍接受一种先进的管理理念，如MRP等，这是顺利实施流程重组的思想基础。因此，要把培训与流程重组，体制变革与企业文化建设结合起来。

（6）其他可供选择的方案

第一种方案是建设一个以计算机和通信网络为基础的物流信息系统。此系统的建成大约要2年左右时间，投资约100万元人民币。该系统是一个人—机系统，除有一般企业管理系统中的电子数据处理(EDP)外，尚有管理信息系统(MIS)层次和初步的决策支持系统(DSS)层次。

第二种方案是从国内或国外购买现成的计算机硬件、网络和应用软件。

第三种方案是不从全局考虑规划，先进行局部建设，满足各部门日益增长的需要，随后逐步构成一个大系统。这样做的好处是，每次投资较少，工厂承受得起；但这样做，将来可能发现，总的投资不少，但收益却与之不相匹配，而且要想把局部的东西连成一个整体，将会困难重重；最终在形势的逼迫下，不得不推倒重来。因此，强调整体规划，分期实施。

第四种方案是再增加一些设备和人员，仍然维持现有的手工管理系统。

6、系统建设的社会可行性

（1）体制

企业对改进管理手段与管理方法有了内在的需求和紧迫感，不改善管理就有生存危机，有可能被市场淘汰。随着宏观经济体制的改变，企业的微观体制也在发生变化，如公司制、股份制改造，投资主体的多元化，推动信息化的体制环境已经具备。

（2）政策

国家把国民经济信息化作为一项基本国策，提出以信息化带动工业化的战略。

（3）经济增长

国民经济有了较快增长，企业有了活力，为国民经济信息化和企业信息化提供了物质条件。企业信息化不仅必要，而且成为可能。

（4）进一步的改革开发和经济的全球化

进一步与国际接轨，缩小了中、外在管理理念与文化上的差异，对MRP、ERP的推广提供了重要基础。经济全球化成为管理发展的另一个推动力，配合改革开放政策，进一步与国际经济接轨。

7、系统建设的技术可行性

（1）对现有技术的评估

硬件和网络平台选择。需要选择在市场上技术成熟的主流产品。这些产品具有较好的兼容性与开放性；有较大的用户群，在几年甚至更长时间不被淘汰。厂商要有潜力和技术支持能力。在成本方面，需要考虑自己的承受力和企业赢利能力，在考虑升级的同时，也要体现经济原则，做到够用、好用、适用。

软件选择。在网络操作系统方面，开发企业信息系统，可以选择WindowsNT，最新版本是Windows 2000Server。对于数据库解决方案，有九个厂家提供数据库产品，各有特色。我们在规划里选择了微软的SQLServer7．0，它是企业级的数据库产品，其新版是SQLServer2000。前端开发工具有许多优秀的产品，如Delphi，PowerBuilder，VisualC十+，VisualBASIC，C-I-+Builder等。在规划中，选择了VisualBASIC，因为它简易、快速，可以缩短系统开发周期。在规划里，选择了主流的客户／服务器结构，在系统环境不变的前提下，可以升到三层或多层的客户／服务器结构，甚至B／S结构。“三分技术、七分管理、十二分数据”仍然是MIS系统开发的真实写照。真正的难点在于准确地识别、预测、把握、定义用户需求，大量基础数据的整理、录入、转换和系统管理。

信息管理技术。20世纪50年代起，建立电子数据处理(EDP)，70年代开始建立MIS和DSS，80年代起出现了管理领域的专家系统(ES)，90年代，在MRPⅡ的基础上出现了ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)和SCM(供应链管理)。作为一个部门级系统，不能照搬，但必须吸收MRP，ERP的管理思想，尤其是SCM的构架和管理理念。

（2）对技术发展可能产生影响的预测

硬件技术的发展日新月异，在设备选型上需要进行科学论证，需要考虑硬件升级对系统稳定性和可靠性的影响。系统软件和支撑软件也在不断发展，新的、更方便的软件会出现，现有软件的版本也在不断升级，必然对开发出来的系统带来冲击；系统兼容性是维护时必须考虑的问题，尤其是操作系统。采用新的技术和产品，不仅出自用户的要求，也可能来自开发者为改善系统性能而主动提出的要求。在满足这些需求时，应该使系统受到的影响尽可能小，如何做到这一点，这是总体设计必须考虑的问题。

8、系统建设的经济可行性

（1）现有经济条件分析

物流信息系统所需投资必须在立项通过后，由公司投入。

该企业是一个具有60多年历史的老国有企业，包袱较重，离退人员占近1／3。由于是单件小批生产方式，劳动生产率不高，而工资占成本的20％左右，效益不很理想。由于受三角债的影响，资金非常紧张。该企业进行了公司制、股份制改造，订货情况有很大改善，效益回升。该物流信息系统第一期规划投资经测算为50万元人民币。分期投资困难不大，前期投入小，而且可以边投入，边回收。系统运行好了，第三利润的收益是长久性的。前面的分析测算表明，仅供应物流部分每年可创效益115万元。

（2）系统建设费用分析

经初步调查估计，系统建设费用包括软、硬件费用，技术开发费用，人员培训费用和土建等辅助工程费用。其结构为软、硬件费用为21万元，技术开发费用为18万元，人员培训费用为5万元，土建等辅助工程费用为6万元。硬件费用适度，保证开发与培训费用。

（3）系统运营费用分析

系统每年运营费用包括人员工资(奖励3万元)、水电等公共设施费用(1万元)、数据采集和录入费用(奖励3万元)、通信和材料消耗费(1万元)，总额为8万元。这部分费用是每年都发生的，重点是用于维护队伍的稳定和数据采集，这是保证系统正常运行的前提。奖励性工资应保持适当增长。

（4）系统效益估计

系统效益主要体现为直接效益和间接效益两部分。直接效益通过年收益总额、投资效果系数和投资回收期等三项指标计算。

间接效益主要体现在提高业务处理能力(80.1％)；资料管理和使用方便(53.1％)；生产和消耗统计核算正确方便(50.6％)；人员减少、缩短加班时间 (40.2％)；物流过程缩短，计划编制简易(21.7％)；提高决策能力(18.4％)；易于调整生产和库存(14.7％)；经费开支节约，成本降低(11.1％)。真正重要的是管理流程的优化，管理基础的加强，管理品质的提高和市场响应能力的增强。

直接效益体现在提高产品质量和降低生产费用与增加产值。一般自动化管理系统的经济效果为：增产2％～14％，降低消耗5％～7％；产品质量提高10％～40％；减少废品5％～10％；减少管理费用20％一25％；增加利润4％--20％；劳动生产率提高3％～12％；资金周转加快2％～10％，平均投资回收期2.5年。系统效益只能逐渐体现，且与管理素质密切相关。

①库存管理：该企业供应部门资金周转天数为177天，应用系统后可以利用确定型库存模型进行库存费用分析和敏感性分析，随机型库存模型进行订货点提前期确定和安全库存量确定，也可进行ABC库存分类管理；运用这些模型后，可以减少材料的资金积压和停工待料，而停工待料引起工时损失和加班加点，因而，可节省资金积压的利息支出和停工待料的工时损失。资金周转可由177天降到169天，节约利息支出计算如下：

周转资金：4300／365*177-4300／365*160=200万元

利息：200*360／30*6.6％=15.84万元

停工待料费用为：(11646工时*2*6元／小时)*60％=8.4万元

②原材料利用：在原材料利用方面，建立系统后，可以进行材料消耗定额的制定和下料的优化过程；下料原停留在一个产品上考虑，有系统后，可对全厂产品进行优化下料，提高材料利用率2％，则节约费用为：1亿元*2％二200万元

③以最低费用供应物资：应用系统后，可以进行资源的合理调运与生产能力的合理配置，即线性规划模型，从而节省采购费用，据估测可节约原采购费的1％，则为1亿元*1％：100万元。通过以上分析可知，系统的建设在经济上是完全可行的，产出大于投入。

9、系统运营可行性分析

随着经济发展，该企业有一整套管理体制，规章制度、稳定的生产秩序、一套完整的管理方法和完整、基本准确的原始数据，开始向管理工作的程序化、管理业务的标准化、报表文件的统一化、数据资料的完整化和代码化发展。

①在管理工作的程序化方面，建立一整套的工艺规程和管理工作的流程图。

②在管理业务的标准化方面，规定一整套的工作程序和工作方法，用制度把它固定下来，成为行动的准则。

③在报表文件统一化方面，也建立了一定制度，并且做得较好。

④在数据资料的完整化和代码化方面，表现更为突出。

以上就是系统运营的重要管理基础。但还要从以下两个方面考虑。

①系统对组织机构的影响及可行性

新的系统投入运行后，一部分岗位和人员被精减下来，而新系统需要更高素质的人去支撑。系统运营后，对机构、职能和人员带来变动是无疑的。

②人员计划的可行性

新系统的建设不是对旧系统的全盘否定，而是批判地继承，在继承原系统精华与合理内核的基础上，融入先进的管理思想与管理理念，基本的商务逻辑不会改变。现有管理者经一定时间培训后，能够适应新的系统；但需要激励与约束措施促使管理者学习新事物，接受新的理念。对缺少人员可以采用培养与引进相结合的方式，但一定要转变观念。搞好物流，开发第三利润，需要知识、经验与能力。总之，该企业物流系统具有系统运营的管理基础、工作基础和基本的人才基础。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/e4b848c515791711cc7931b765ce05087732752f.html