创业法则

金融危机中的创业法则

　　在任何时候进行创业都是困难的；经济寒冬时节创业，只不过多了一份心理上的艰难而已。虽然如此，比起老外来，我们则要幸福的多，毕竟，老祖宗给了我们乐观的辩证思维，“机”是和“危”连在一起的，“危则生机”嘛。

　　所以，经济寒冬时节的创业要从“危”中找出自己擅长的“机”来——我这里姑妄说出，还请多提意见。

　　创业的最大障碍就是把创业太当回事，看的很复杂；以至于犹犹豫豫、患得患失，错过了很多好的机会。创业的结局如何，主要取决于你采取行动的速度有多快。先于别人抓住机会，会使你比别人更容易生存下来，并进而赢得发展。

　　我身边常有一些从大公司出来打算自己创业的朋友，过多地关注战略目标的制定、行业的选择、组织的结构、管理的程序等等，几个月整份商业计划出来，大多数不是胎死腹中，就是无疾而终。实践证明这样并不能创业。

　　也有迷信风水的。很多人的终生都在寻找一个好的行业、好的地点、好的关系圈，但屡屡碰壁，难成大事。

　　财大气粗的则认为资源决定一切。以资源为基础制定创业计划，但最有往往由于缺乏想像力，只能做些局限的事情。如同萧伯纳的《英国佬的另一个岛》剧中的爱尔兰人：“一辈子都在弄他的那片土，那只猪，结果自己也变成了一块土，一只猪……”

　　最有害的则是搞互联网的，总是拿新浪、百度、阿里巴巴说事，开口就要大笔钱，不烧几轮融资就做不成事。这哪是创业，这只不过是忽悠VC的游戏，最后成了公司不挣钱，但公司的模式挣大钱的资本获利把戏。结果今天VC变的只有“C”没有“V”了。

　　我的结论是，任何企业，大到跨国巨企，小到街边摊贩，都在做一件事：创造顾客价值。古时卖水的在大路边找个老柳树摆摊卖白开水，今天卖水者在高速公路加油站售货间里卖瓶装水。形式变了，实质没变，解决过路人的口渴需求。

　　创业该注意些什么。以下十点建议，希望能给你带来好处：

　　一、现金第一法则。

　　知道大多数创业公司是怎么死掉的吗？一个简单的计算公式是：现金收入总数除以花钱的速度。因为这可以告诉你到底还可以活多久。毕竟，钱花光时你就玩完儿了。只要你手里还有钱，你就没有出局。

　　百度的李彦宏就曾经有过“现金为王”的说法。但这里我说的现金重点指的是收入——具有可持续性、随规模可增性的现金收入。

　　风投的产生，使许多人认为，商业计划的关键是说服风投自己拥有一份利润更好的产品或者能够提供更优质的服务。

　　这就错了。

　　如果你的产品或服务能带来超额的利润，除非你拥有垄断市场的行政力量，否则，任何市场都很快会因为竞争而回归到市场平均利润的常态——年回报20%左右。这就意味着你必须抛弃那些网络经济里所谓的“烧钱”理念，放弃那些需要投入12个月、18个月才可以完成的用户价值发展的所谓伟大的商业模式；毕竟，现实中，你是用现金来购买设备、发放工资、缴纳税款、支付账单的。所以请把创业思考的重点放在如何减少必须的资金投入、提高销售周期，特别是尽快获得可重复增加的收入方面。

　　二、现实为本法则。

　　没错，创业需要创新；但创业更是脚踏实地的行动，而不是盲目自大地臆想：大言不惭地说自己在做没有人做的事！

　　太阳底下没有新鲜事。创业的创意源泉其实就存在我们身边。

　　也许你不知道，今天世界上最优秀的全球营养补充食品品牌纽崔莱，其创意源自中国。纽崔莱的创始人卡尔仁伯先生于1915年-1927年间,在上海工作生活了十二年的时间。期间，他由对中国人饮食的好奇到钻研，他发现了中国人饮食习惯与人体健康状态之间有着直接关联。于是他把中国人的饮食变成西方人容易接受的西药式的营养补充食品。

　　在携程之前，一般通过公司的协议价或旅行社才能拿到酒店或航空公司的折扣价；携程不过是用规模化的采购把这种特权商业化了。在淘宝之前，个人之间的商品交易仅限于同一街区附近的跳蚤市场；淘宝的出现则使得个人间的交易空间无限放大，白领可能羞于在街边摆摊，但却可以大摇大摆的在淘宝上开店。

　　如果你说没人在做你正在做的事，我只能说你要么是自大，要么是无知；因为这句话得出的结论无外乎两点：或者根本没有市场，所以没有别人做；或者就是你实在太不入流了，连查找、识别竞争对手都不会。

　　所以，如果你想创业，就要面对现实，从现实中发现市场存在的需求，看看自己能否用新的方法去满足市场需求。

　　如你觉得自己做不了携程，你可以代售自己所在城市的游玩门票。我一个朋友因为跟着我去了趟长隆欢乐世界，就自己先是在淘宝上做团购，现在则拥有了自己的广州游乐网，而且开始投入很少，但生意却是一直不错。

　　我个人认为，如果你实在没有好的创业点子，就到淘宝上好好逛逛，那里面的点子多的是。最近我一个朋友因为发现淘宝上有好多代购小店，就计划把这种模式规模化，我认为这是一种很好的商业模式——专业代购网，好像还不多见。

　　比如娱乐这件事，最早人们是通过口口相传的方式，后来发现演唱的方式更易于传播，再后来出现了文字、产生了小说；接着人们发明了电影、电视、录放机、VCD、DVD……这中间的商品化则是从第一次转变开始，即从口传到演唱，也就是最早的巫师（巫师可是通过神秘的表演换取古代人的奉养的）啊！

　　仔细观察身边的消费需求，看看自己是通过选个新地方还是换种新方式来实现这种满足，遵循现实行动起来，你的创业也就开始了。至于规模化的问题，等你有了足够的现金再来考虑升级也不晚。

　　三、眼高手低法则

　　有一个我极为尊敬的朋友，常常用“大红花理论”谆谆告诫容易发白日梦的年轻后生，就如在我上一篇博文里批评我的那位朋友，让我想想微软。其实在整个地球上，不也就只出了一个微软。人人都羡慕那开的姹紫嫣红的大红花，却不知大红花就那么几朵，大多数梦想最后都成了绿叶，而更多的成了我们看不见的落叶。

　　有梦想是好事，但如果梦想不切合实际就会变成坏事；甚至带来极大的危害。4年前，有个李姓朋友郑重其事地告诉我他的预测：随着中国人越来越富裕，越来越追求生活品味，中国将进入红酒时代。并掰着手指头兴奋地给我算帐：中国沿海城市接近5亿人，假设有红酒消费能力的占10%，就是5000万，我只要求占其中1%的市场份额，不算贪心吧，就有50万人，平均每人每年消费12瓶红酒，他摇着头说这可是极其保守的估计了，一年卖多少瓶？就是6000万瓶啊！

　　今年过年，我这位李姓朋友没有照例参加老友间的聚会。靠几年前做广告打拼挣的几千万身家不但全部赔进去了，老婆都闹离婚了。一出典型的现代版的“赔了夫人又折兵”！

　　原因在哪里？如果我们换个算法：第一年我主攻广州市场，用5-6个月的时间在年轻白领较集中的天河、东山、海珠建立3个销售网点，并洽谈10家左右的酒楼渠道，平均每个网点每天平均销售3-5瓶，这样算下来第一年的销量也就是1万瓶左右（去掉建设网点的时间）。

　　这里还没有考虑酒的供应渠道问题。如果卖进口红酒，还牵涉到国际物流、进口关税、国际结算等更复杂的流程；而目前因为国家红酒关税较高，所以目前的红酒市场基本是“三七开”，只有30%的进口红酒是正常进来的，超过七成的红酒都是走私近来的。如果你连这个市场的基本游戏规则都搞不清，你怎么参与市场竞争呢？而如果卖国产红酒，则存在代理权问题，这中间同样涉及到资金、销售、批发、物流等等问题。

　　所以，考虑问题要全面，要从实际出发，既要洞观市场全局，弄清该行业的基本游戏规则，摸清里面的道道；又要从基础做起，而不要只是看见一朵大红花，就以为到处都是大红花，就认为自己也可以成为那朵大红花。

　　眼高不是好高骛远，而是考虑问题要全面，并善于抓住问题的关键；手低则是指做事踏踏实实，一步一个脚印；不要拿虚无缥缈的概算自我陶醉。

　　四、资源整合法则

　　有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。

　　这就是近年为欧美企业所推崇的虚拟化经营，资本界则习惯把这种模式称为轻资产模式。耐克如此、APPLE、ACE、思科等等也都是如此，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工。将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。

　　自工业革命发生以来，这个世界今天最不缺的就是企业，各种各样，你想到的想不到的企业不仅仅有，而且过剩。

　　所以在你打算自己进行创业时，不妨想想哪些是你必须掌控的关键，哪些是些可以外包的非核心环节。从而减少不必要的投资，也可以让自己有限的资源得以聚焦！

　　今天下午，我一个做学习机生意的兄弟过来拜年。他3年前靠50万起家，现在做到了1000万，在广州、东莞、深圳拥有50个零售网点。一半做自己贴牌的产品，一半做品牌代理，如读书郎、步步高等。谈及今年的规划时，他说苦于目前的工厂多为私人工厂，产品质量难以控制，所以他打算花个几十万在东莞建个工厂，并顺势把研发能力培植上去。

　　这样一来，他的战线立刻变长了：研发、采购、工厂、销售、自有品牌、代理品牌等，他的时间和精力由原来全部专注到销售现在则至少分出50%到工厂方面，这对销售团队的稳定也将构成挑战（因为他的销售团队战斗力是最强的，成为各竞争对手猎挖的对象）。

　　我的建议是，韬光养晦、专注销售，整合目前央视广告品牌放量，争取2-3年内做精广东市场，实现销售额突破1个亿，同时把现在的自有品牌服务化，依托销售网络打造出一个优秀的服务品牌，等自身销售网络成熟，运用外包理念整合制造和研发资源，再把服务品牌延伸为自有产品品牌……

　　资源整合打破了传统的木桶理论，其最大的优点是：用别人的长板来弥补自己的短板；而不是什么都自己来。如实施外包生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。

　　再说，今天的信息网络已经极为发达,通过信息网络,每个人都可以把自己非核心的部分外包出去。如阿里巴巴就提供了一个很好的产品外销平台；买遍美国的代购网站ONENOW把他的物流外包给了DHL，支付则与VISA达成了战略合作。最有名的战略资源组合则是麦当劳、迪斯尼和可口可乐……

　　五、团队轻装法则

　　受VC风潮的影响，现在开始的创业者往往要想方设法组建一支豪华的创业团队——有着在跨国大公司工作经历的精英们，有些人甚至不惜弄个洋学历以加强忽悠能力。

　　问题是，如此豪华的团队真的是适合创业的团队吗？

　　2006年，我和5个在广告行业都有一番作为的朋友一起创立化妆品公司。大都有做过总经理经验，但就是这么一群堪称优秀的广告人却不知道生产防晒品需要许可证，结果白白损失了2007年夏季防晒市场，虽然独创了一个“晒后修复”的新概念产品，但对于一个新品牌来说，开创一个新市场太难了！

　　秋冬季节，我们又忽略了南北冬季气候的巨大差异对润唇膏产品质量的影响，结果产品到了山东的柜台上，旋开盖就断了！还有销售督导吃“空额”、经销商跑路等的管理问题，盲目扩大市场管理滞后的问题……

　　短暂辉煌之后，6个创业伙伴迅速解体……其实，这些大公司出来的人，习惯了养尊处优的工作和生活方式，习惯了大手大脚花钱，并不是白手起家的最佳拍档。

　　相反，那些年轻、便宜、渴望工作的人，那些上手快但并不一定有全面经验的人，那些下岗对工作机会异常珍惜的人，都是创业起家的最佳拍档。如我那个做学习机的朋友，起家时几乎全部聘用的是30多岁的妈妈级下岗女工。他的说法是，这些人对工作机会极为珍惜，工作勤力，且因为自己也有孩子容易与顾客沟通，建立信任；当然，这些人的费用也不高。从50万起步到今天，5年让自己的资产翻了20倍。

　　至于资深管理者，我给他的建议是，实现了3个亿的销售额后再考虑；在这之前，请使用那些能够负担得起的人，并建立起能把他们培养成优秀员工的机制。

　　今天，受经济危机影响，创业的团队组建成本将更低，而你所做的就是如何把他们的积极性和创造性更为充分地调动起来；毕竟，创业需要的是行动力，而不是一大堆吵闹不休的想法。

　　六、功能为先法则

　　忘掉那些曾经让你为之疯狂的“形式”吧，如果你还处在创业阶段时。

　　今天，即使那些以设计闻名的成功大品牌，如APPLE，其真正的创新之处也在设计之外。如i-Pod、i-Phone，其最伟大的创新是乔布斯成功地把一个成熟的有限产品颠覆了，并改变了市场竞争规则，而使其成为一个功能服务平台：与其说i-Pod一个音乐播放器，倒不如说它是一个音乐服务平台，从发布、下载、播放等提供从B到C的完整商业链功能；同样，i-Phone除了产品本身的功能创新之外，在全球每天有接近10万个技术团队为i-Phone开发各种各样的应用软件。反过来，这些围绕i-Phone进行的开发应用又促进了产品的销售、用户的疯狂！

　　乔布斯，让平凡的MP3和手机真正拥有了互联网的能力。

　　从营销方面来说，每个品牌都应该建立一个与消费者相关的概念或词语。如：

　　飘柔=柔顺

　　海飞丝=去屑

　　玉兰油=美白

　　新浪=新闻

　　百度=搜索

　　携程=打折旅行

　　沃尔玛=低价

　　联想=计算

　　所有这些，都和人们需求的某种功能紧密相关！按照马克思资本论对商品的经典定义，价值是建立在使用价值之上的，使用价值就是功能。

　　所以，创业阶段的产品，必须把功能放在第一位，至于“形式”问题，会随着你的实力而逐渐发展起来的。世界上的第一辆汽车看起来更像不用马拉的马车，而乔布斯的第一台电脑，今天看起来也只能用“古董”来含蓄回避其“形式”的美丑。

　　毕竟，消费者大量消费的都是些实用和便宜的产品！哦，当然，如果你实在不知道自己产品的功能有何优异之处，不妨想想服务吧，服务，是产品永不过期的功能，更伟大的是服务还有助于你建立口碑效应！

　　七、市场求对法则

　　如何制造受欢迎的产品？什么样的营销手段才最有效？

　　创业成功的最终裁判是谁？市场！

　　所以我的答案很简单：市场。不要管你的产品是否足够好或是否完美？不要管你的营销计划拟定的是否完善？因为决定他们质量的要素不在办公室或者你强大的笔记本电脑里，他们在市场上；而获得市场判断的办法只有一个，把产品投放到市场上去检验，把营销计划到市场上去检验。

　　市场是检验他们优劣的唯一地方。

　　为谨慎起见，你可以先选择一个较小规模的市场试销售，根据市场反馈，对产品和营销计划进行修正。

　　这样做的好处显而易见：你可以加快市场进入的速度，以尽快获得现金的流入；同时你也能了解到客户需要你真正解决什么问题。况且，花费更多的时间并不能保证产品的完美，相反只会产生更多不需要的功能。

　　而营销计划则往往在翻来覆去的推敲中，失去了直觉的生动和市场进攻激情而流于平庸。这在我自己多年的广告生涯中屡屡遭遇到（康佳如不是因为大量的小彩电库存清不掉而绝不会接纳彩色外壳的建议；海尔空调如不是因为屡攻华南市场而不克也绝不会采用福利彩票式的刮奖促销）。

　　好文章是改出来的，产品也是。好文章是读者改出来的，好产品则是消费者改出来的。

　　当然，这需要在你的信誉和现金流二者间做一个折衷：你不能向客户发送一堆垃圾，但也不能等待你的产品变得完美无瑕。

　　读者注意了，这一条法则不适用于与我们的生命健康相关的任何产品。

　　八、直接销售法则

　　市场是如此重要，因此，在创业初期，我们最好不要依托第三方中间商来销售。

　　从字面来理解，创业就是创造顾客需求的事业。通过直销，我们才能更直接地把握更多的消费者需求，洞悉市场需求的变化趋势，并快速反应，找到满足市场需求及变化的办法来。中间商只不过销售工具，本身并不能为你提供任何市场需求帮助。

　　如世界直销之父，纽崔莱的创始人山姆仁伯先生亲自为直销拟定了6个简单步骤，这一模式直到今天仍被推崇，并成为纽崔莱产品成功销售之道，他们是：

　　1）亲身使用产品；

　　2）不断学习；

　　3）做产品代言人；

　　4）成为朋友；

　　5）分享你的知识；

　　6）提供亲切服务。

　　山姆仁伯的直销六式，需要你一板一眼地，而不是故弄玄虚地来解释你的产品：功能，服务，用户价值，价格，质量要素等等。市场上那些靠一个优美故事成功的是不足借镜的，因为这是他们成功后的说辞。而你，需要付出更多的努力来等待成功。

　　如果因为实力太过于弱小，不要说中间商，就是进商店的费用，如进场费、条码费、货架费、促销费、销售人员管理费等也难以承担的话，感谢INTERNET吧，他为我们提供了直销商品的最便宜通路——电子商务。

　　马云的淘宝、马化腾的拍拍，最近李彦宏在折腾一个叫“有啊”的商城。在上面开店，甚至连店租都不用。

　　当然，山姆仁伯的直销六式依然是不二法门。

　　当你度过了创业的最艰难阶段，进入规模化发展阶段时，借助第三方渠道则是最快捷的方式。这时你可以采用“复合渠道”模式，即直销+代理；通过整合代理商的资金、物流和销售能力，快速实现规模化扩张。

　　九、制度资本法则

　　这个法则看起来比较严肃，似乎不属于创业型企业。如果你仔细观察就会发现，大多数创业型企业的生命周期就是5年。

　　为什么很多看起来很优秀的新兴企业、很多优秀的企业领导人却无法度过5年创业期呢？

　　企业变大之后，首先遭遇的挑战就是管理上的。初创时期，就是一个老板带十几个或几十个员工艰苦创业，甚至吃住都在一起，那时候，整个公司真的就像一家人，所有人都跟着老板兢兢业业打拼，彼此也没有严格的上下级观念，更谈不上制度。

　　而过程中的错误，因为团队小、知识得以充分流动和共享、组织单纯而敏感性很强，会被及时地发现并修正过来。大家不会责备犯错误的人，而是为错误被及时发现而庆幸，错误被成功解决而集体欢呼！

　　问题出在人多，如果团队超过100人，大家感觉成功在望时，就开始制定各种各样的制度，一是明确流程，一是为了保障各级功臣的权力与利益。自然而然也就出现了因为权力和利益而来的明争暗斗；企业里面，小道消息忽然盛行起来，人与人之间开始拉帮结派……

　　这时，团队中的人和事会自动的适应环境，并使错误合理化。这样的公司制度就不是资本概念而是成本概念。制度不是在推进公司向前进，而是制造复杂、掩饰错误，甚至压制优秀、打击辛勤工作的人。

　　我就亲耳听到某家公司的副总裁感叹说，他现在开始骗人了！为什么，因为公司的老板听不得批评意见，周围就慢慢养成了一种“伺君”气氛。

　　1945年7月4日下午，毛泽东专门邀请黄炎培等人到他家里做客。整整长谈了一个下午。毛泽东问黄炎培，来延安考察了几天有什么感想？黄炎培坦率地说：“我生６０多年，耳闻的不说，所亲眼看到的，真所谓‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’。一人、一家、一团体、一地方乃至一国，不少单位都没能跳出这周期率的支配力。大凡初时聚精会神，没有一事不用心，没有一人不卖力，也许那时艰难困苦，只有从万死中觅取一生。继而环境渐渐好转了，精神也渐渐放下了。有的因为历时长久，自然地惰性发作，由少数演为多数，到风气养成，虽有大力，无法扭转，并且无法补救。也有因为区域一步步扩大了，它的扩大，有的出于自然发展；有的为功业欲所驱使，强求发展，到干部人才渐渐竭蹶，艰于应付的时候，有环境倒越加复杂起来了，控制力不免薄弱了。一部历史，‘政怠宦成’的也有，‘人亡政息’的也有，‘求荣取辱’的也有。总之，没有能跳出这个周期率。”

　　自负是成功的市场的最大的敌人，客观才是市场所需要的东西。当人们成功后，他们就会趋向于变得不够客观，从而更加自负。他们经常使用他们的想法来代替市场上所需要的产品。

　　这里面，我以为有很重要的几点就是：

　　1、老板要做制度的建设者，而不是破坏者；除非这个制度确实跟不上发展，那也要从改制度始。原因很简单，老板不尊重制度，公司将没有人尊重制度，最后所有人都察言观色，按老板喜恶做事。

　　2、谎言说一百遍就变成真相。所以老板要带头审视自己经常向消费者、员工传达的内容是否真实，因为他们的谎话会误导和蒙蔽我们，导致自己把许多错误和不正常看做正常；从而错过真相，错过改正错误的机会，使错误像滚雪球一样越滚越大。

　　3、要眼光向外，以外部发展需要来重组企业内部，以外部来拉动内部，这样内部的习惯就分崩离析了。并坚持不懈地提高标准，扫除自己的死角。

　　4、要利用会议引导全员坦率地讨论真相，互相之间讲真话。高度重视员工的建议，因为很可能他们发现并提出的问题，正是企业身处其中却浑然不觉的要害。

　　5、经常用最傻最初级的问题拷问自己：我企业存在的理由是什么？我企业以何竞争？

　　十、班门弄斧法则

　　中国人崇尚谦虚，但不适用于企业。相信对电子商务有所了解的每个人都知道马云，知道马云在淘宝刚刚起步时就不断嘲笑ebay的经典语录。

　　所以在你具备一定的实力后，你不妨想方设法把自己和业界老大联系起来：“ebay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。”

　　丰田在美国是这样推销雷克萨斯的：花一半的价钱，买奔驰的品质。丰田用不着解释什么是“奔驰的品质”。

　　1999年，成立仅仅一年的TCL电脑刚刚凭“光屁股”策略跃过月销量万台门槛后，就利用英特尔的制衡策略赢得了“奔4”在中国的首发权；而杨伟强也借用联想杨元庆“联想少帅”的名头给自己封了个“奔4少帅”，到2002年，TCL电脑年销量就突破了40万台，并一举成为家用台式电脑的第一品牌。

　　2004年，我负责TCL电脑的市场后，继续沿用这一市场战略，傍着联想死磕，以差异化冲击联想，搞的联想杨元庆头大。那两年，可以说是TCL电脑营销史上的一个里程碑。

　　班门弄斧法则很简单，就是通过各种方法，把自己和最有名的连在一起，正如牛顿所说：我成功，是因为我站在巨人肩上。

　　毕竟，在你很小时，业界领先者不愿和你纠缠，怕因此反而抬了你的身价；如果你已经强大起来了，他的反击恰恰证明他已陷入困境。

　　至少，这会让你省下大笔的广告费。

　　最后，祝你好运，创业成功！

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