从合资企业中美施贵宝公司的人事培训经理到民营企业中路公司做人事总监，虽然只有１年时间，但我却有很深的体会，新型的管理与公司原有的管理模式有很大的矛盾及冲撞，像员工的排外性，那种由根深蒂固的文化带来的一种自发的排外性：“我打的江山，我创的家业，凭什么交给你？”令我很难打开人力资源管理的局面。
怎样有效地推行现代人力资源管理的制度，从而让它深入人心呢？我准备给员工“洗脑”。
“洗脑”的首用方式就是培训，通过培训使员工在理念上达到一致。我在中路有三分之二的时间是用于培训的。
通过培训后，确实给员工以豁然开朗的感觉。但是，想要展开各层次的培训千万不能忽视沟通与认同的重要性。就中路来说，我非常强调“信念”问题。如何改变员工包括各级管理人员的传统信念，要求大家放弃传统的，制约企业发展规律的观念？比如说，公司付我薪水，所谓服务顾客的真正目的是让公司高兴；我不过是齿轮中的小零件，我的上上策是：听领导的！；还有在民营企业的一种特殊现象“圈地为王”，势力范围大，就是老大。我在培训过程中强调要观念更新：
１、我的薪水是顾客支付的，无论如何我都要取悦他们，因为公司的产品要成为利润，首先要有顾客来买。
２、公司里每份工作都很重要，我的确能改变现状。
３、上班出勤算不上有功，公司付我薪水是因为我能创造价值。
４、不推卸责任，我必须承担责任并解决问题，这就要求强调团队精神。
５、我是团队的一分子，荣辱与共。
６、没有人能预知明天，不断学习，是我工作的一部分，每个管理人员必须不断学习才能适应工作的需要，发展的需要。
我告诉公司人事部员工，传统民营企业与合资企业在观念上有很大不同：
１、传统的观念认为人力资源管理工作仅仅是党组织和人事部门的事情，但现代观念却强调人力资源管理是各级管理人员的共同职责。
２、我在国企做过人事工作，所以我知道在传统观念里，人事部门是神秘的权力部门，人员的吸收、分配、调动全由人事部门一手决定，而在现代观念里恰恰相反，人力资源部门是公开的服务部门，主要是为各部门服务的，人员的招聘、调动、辞退以使用部门为主，人事部门协助。
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