联想营销环境分析
联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后,联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大,联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司;第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部,开始国际化战略发展.
一 宏观营销环境:宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响,融入和适应宏观政策与社会经济环境,能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走的更好.
(1) 政治环境
联想的政治背景雄厚,国家支持.联想是由中国科学院计算机研究所投资创办的,有各类计算机专业人才,技术实力雄厚,被称为中国计算机技术的发源地
(2) 经济环境:
经济环境良好,经济危机导致整个经济环境紧缩,但电脑连锁业的发展保持良好的增长态势.
(3) 社会环境:
社会有产品需求,中国乃至全球仍有很大的购买力.一旦企业进入轨道,企业的价值也就体现出来了.
(4) 技术环境:
联想集团是由中国科学院计算机技术研究所投资创办的,技术实力雄厚,在计算机技术研究领域代表国家最高水平.
二 微观营销环境:
市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境.
(1) 行业潜在新加入者的威胁:
新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率.关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场.这方面主要受到规模经济,渠道建设,预期的报复等因素的影响.
a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头,然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商
b 进入者的进入方式:新产品的出现,建立一个新的品牌.
c 潜在进入者的进入障碍:规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本,专利和专有技术
(2)行业内竞争
各产品有着明确的定位,,用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险.
(3)替代品
中国进入WTO后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁.
(4)供应商讨价还价的能力
多数PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产.PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势.
(5) 购买商的讨价还价能力
a 顾客的讨价还价能力
b 顾客的购买行为和特性分析
通过分析,中国的PC电脑行业是一个进入障碍较高,不存在替代商品,购买者还价能力低,供应商讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业.对于新进入者的竞争威胁种类多,影响广,程度高,但由于多种原因无论现在还是将来还是依然会有相当数量的进入者.
三 联想SWOT分析:
结合笔记本的行业发展现状和联想笔记本存在的确切问题,制定合理的营销决策方案.
1 优势:
(1) 市场份额.联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以30.6%的市场份额排在第一位.
(2) 本土品牌的经验及区域优势:联想在中国本土有十年的经验,对于本土消费者需求能准确把握,这是其他品牌所不具有的优势力量.另外国内品牌企业在渠道构成,成本控制力等方面具有优势,能够根据市场发展迅速响应调整方案,第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者,从而赢得时间差优势.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.
(3) 品牌优势:
在PC市场,联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手,处于行业领导者地位,并且逐步提升和堆积.
(4) 商业模式:
联想笔记本与其他厂商的最大区别在于,具有独特的产品模式和客户模式T\R双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.
2 劣势:
(1)IdeaPad的推出,使得联想公司原有三大自主品牌共存,对于联想品牌的划分肯呢个会有一定的影响.
(2)PC核心组件操作系统,处理器等进口或由其他供应商提供,导致定价不自主,特别是应对材料涨价情况,最终导致PC成本偏高.
(3)除了中国市场外,海外市场,尤其是北美市场增长乏力.国际化的运作经验与戴尔和惠普有着差距,形式上虽然国际化,但体制上未达到.缺乏国际化经验,特别是应对国际复杂经济形式能力,对风险的管控能力不是很强,正是金融危机导致联想亏损.
(4)与戴尔,惠普等国际PC巨头相比,联想技术研发处于劣势,没有形成自己的核心竞争力
(5)虽然收购了IBM的PC业务,但没有进行充分的整合,对联想整体的发展并无太大的促进.
3 机会:
(1)“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会.
(2)消费PC市场的发展机会,伴随着笔记本市场的兴起以及PC的普及,给联想笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机.并且随着Win7的上市,个人市场迎来销售热潮,应抓住机遇,(3)积极营销.
(3)惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会.
(4)中国政府发起家电下乡运动,农民对于个人电脑有强烈的需求,可以抓住机会进入中国广大农村市场.
(5)国内电脑市场发展迅速,购买电脑的消费者越来越多.
(6)竞争加剧,一些运营能力不足的厂家被淘汰.联想应该抓住机遇增强实力,完成飞跃.
(7)AMD系列CPU的应用,将给电脑市场注入新的养料.
(8)数码科技技术的大量应用,将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑.这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品.
4 威胁:
(1)台湾企业宏基迅速崛起.宏基并购欧洲PC厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁.
(2)消费者市场面临惠普,戴尔强有力竞争对手的威胁.
(3)惠普在中国的区域扩展计划会联想的区域优势构成巨大的威胁.
(4)大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱.
(5)PC上游原材料价格上涨,使未来保持低成本运作很难.
(6)金融危机影响仍未完全消除,全球个人市场还在下滑,使得以来商业个人市场的联想出货量大受影响.
(7)联想中国市场的增长潜力接近极限.
(8)国外公司进入我国市场,竞争更加激烈.
(9)PC机以外的产品没有竞争力.
四 顾客眼中的价值，指顾客对一件产品满足其需要的绩效(Perceived Performance)与期望(Expectations)进行比较所形成的感觉状态.
顾客价值应包括三个方面，一是顾客对企业的价值，也就是顾客对企业的意义、重要性、必要性，即顾客价值效应。二是企业传递给顾客的价值，也就是企业为顾客选择、创造、提供的价值，即顾客价值传递。三是顾客对价值的看法，也就是在顾客看来有什么意义，是否重要、是否必要，即顾客价值期望。因为企业要生存发展必须追求自己的组织效率，因此，必须要认清顾客价值对企业的意义，其次要了解顾客需要什么、顾客眼中的价值是什么，然后集合自己的资源在对企业有意义的前提下把顾客需要的价值传递给他们。顾客价值不是一个静态的概念，而是一个动态的系统工程，是现代企业经营的本质所在.
顾客认知价值是指总顾客价值与总顾客成本之差(解决顾客问题的功能/顾客购买代价之比).
以上概括了营销的本质所在---创造顾客价值,也就是要满足顾客眼中的价值.
联想首次推出CEMS理念，对应的是成本、效率、管理、安全。经过一年多的时间，在这个过程中CEMS的理念已经被越来越多的客户所共识。CEMS的理念是定制化，通过联想在业界非常领先的关系型的业务模式和方法论能覆盖到客户所有的价值链，包括了产品的营销、销售、研发、生产、营销、销售、供应、服务。这整个客户的价值链上，提供的不仅仅是单点而是整套的解决方案来帮助客户提高运营效率。
五 联想的市场细分,目标顾客的选择,市场定位(STP分析)
1 市场细分:尽管联想是老牌电脑,看似乎不存在什么市场选择问题,但当利润长期最大化这个企业经营的最高目标出现时,联想也耐不住多元化的诱惑,出击互联网等一系列新业务,然而很快就发现许多新业务都水深浪急,因此决定进行战略收缩和调整.之后,联想将可和分为两大板块,一类是中小企业和普通消费者,中小企业又进一步划分为中型客户和零散型客户.一类是经常招标购买的大客户,又进一步划分为全球大客户结合本地大客户,并且无论商用市场还是消费市场,台式电脑还是笔记本电脑,联想的市场细分层次都相当清楚,并且在每个细分市场建立了副品牌.通过深入的市场调查,一系列专门化的价值再造,使品牌焕然一新.
由此可见,市场细分对于一个品牌成长的重要性,联想正是因为及时的看清了这点,对症下药,.针对日益增长的中小企业商用电脑需求,获得了不可动摇的市场份额.而在今后的一段时间内,联想的品牌价值管理还有相当大的提升空间,销售驱动力还可以变得更强.
2市场竞争中,企业之间的既排斥又依赖的程度,视目标市场的容量,层次和企业的条件而不同,其市场选择的类型大致可以分为四类:
(1)排挤型 即在目标市场竞争中,一个企业的进展必使另一个企业衰退,优胜劣汰.联想不断推出新产品,快速的占领市场.
(2)分占型 即在目标市场竞争中,各企业的产品各占一定的市场份额,当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时,可常见到这中分占现象.
(3) 独占型 即某企业以其独特的技艺独占别的企业难以渗透的某一目标市场.作为全球个人电脑市场的主导企业,联想从事开发,制造并销售最可靠的安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作 伙伴取得成功.
(4) 联合型 即某些企业为增强竞争实力,相互联合起来,以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场.联想电脑在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划,这不仅是给联想和其他公司带来了利益,也为使用者带来了方便.
3 市场定位:
联想以主打潮流产品与低价产品,以品牌质量售后价格一面倒型压向国内其他品牌.
联想在过去的十几年中,不断的创新推出更为先进的技术与电子产品,这与联想的强大后盾中国科学院计算机研究所是密不可分的.
联想拥有着高质量的技术团队,其所拥有的多名高级研究人员和工程师都是有着多年丰富经验的,因此在技术实力上同众多的港台厂商比,联想集团是不可超越的,它证明着中国电脑市场领军品牌的实力是不可估量的;
联想在产品技术层次上,选择技术层次较低,因为联想公司的侧重点是在市场的需求上,应用面广,市场大,易于商品化的微型机产品.在产品形式上,从开发版升级产品入手,而不是一开始就开发整机,这才是联想集团的目标,这样公司才能以最快的速度融入这个社会,为公司以后的进一步发展奠定了坚实的基础.
六 竞争者分析:
过去有很多中国企业都进行了国际化的努力，但真正成功的只有华为、中兴和联想等少数几家。与华为、中兴等在B2B市场上取得的成就不同，一家面向个人消费者的品牌，要想在海外取得成功着实不易，而目前真正在全球市场取得一定地位的中国消费品牌，只有联想一家。如果当年不收购IBM的 个人电脑业务并进军全球市场，联想当前面临的局面也许和方正、同方、TCL等一样，在惠普、戴尔、宏等全球化巨头步步紧逼下，退出个人电脑市场的竞争.
在这一点上，联想人的眼光是超前的，尽管他们短期内有过很多挫败，但从长远来看联想已经融入了全球的竞争环境，成为与惠普、戴尔和宏等并列的大玩家。
1 联想之所以将品牌做到第一实现国际化,主要得益于以下几个方面:
(1)借助家用电脑概念，创造并抢占了市场先机
(2)18棵“青松”奔赴二类市场，突破了洋电脑的重围，有点农村包围城市的味道
(3)代理体制的极大成功，有钱大家一起挣
(4)专注，就把电脑做好，
(5)价格战很成功，比如率先做到万元以下多媒体电脑等等
国际化之后，招募了一大批国际化人才，推行“双模式策略”，就是面向企业客户的关系型模式和面向消费者的交易型模式并举。在全球市场保持坚守PC的一元化发展，在中国市场，联想已着手实施着手机、PC并举的二元化策略。等交易型模式从中国推广到全球市场后，手机业务再走向海外。
2 DELL的竞争优势主要来源于创造了直销模式，并因此形成超强的供应链管理能力，进而有条件推进全球化进程。另外一点也是非常专注。
联想和DELL的在国际市场上竞争，还有待提高知名度以及加强自己的供应链管理能力，另外还需应对某些对中国不友好人士带来的障碍，还有国际化团队的融合。这些都是潜在的问题，在一段时间内，将处于劣势。而这些，也正是联想走向国家化需要学习和成长的地方。
七 比对手多创造价值
营销已经上升到一条产业价值链的竞争高度。企业的竞争是一个企业参与组建的一条产业价值链和另一个企业参与组建的一条产业价值链之间的竞争。现在的企业只有两条路，1把自己做强，镶嵌到一条产业价值链上，2自己打造一条产业价值链。如果企业是在一个点上，另一个企业自己搭建一条产业价值链，那就没法竞争,所以企业应该沿着价值链整合做营销.
厂商的服务从产品研发开始，通过对渠道的全面支持，最终到达用户，并以获得用户的认同为标准。渠道商的服务要同时面向厂商和用户，对厂商，提供市场信息，用户反馈等；对用户，则全力确保最大的满意度。这条服务链，使渠道联盟更加稳固，供应商、渠道商和用户之间的亲合度大大增强。
联想集团在发展中，及时推出了“大联想”渠道策略，即在与代理伙伴相互融合的基础上，进一步加强一体化建设，不仅将代理商纳入自己的销售服务体系，而且将其纳入培训体系。
联想集团，作为厂商，与代理商及其它合作伙伴共同发展、共同成长。这种大市场与大渠道的模式，保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品数量、规模及渠道覆盖面等)，同时也确保了渠道的畅通无阻，并得到用户的真实反馈。
传统的销售渠道，呈金字塔式的结构，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但在新的战略调整、业务组合的合流大背景下，联想需要的是，更快捷的渠道速成度和与用户更充分的沟通。
联想已经展开了将现有渠道改造得更加扁平化的工作，大量地与终端经东商直接沟通，建立直接合作关系。此举不但降低产品流通成本，同时，实现了联想与终端用户更直接、更快捷的沟通。伴随扁平化的改造，联想对其渠道结构的另一个重大调整是；由传统的从厂商到分销商，经销商到最终用户的自上而下的“推”渠道 方式，改为以最终用户为基础价值指向的改变，使联想的渠道真正依附并能体验用户有需求。为了保证直销不给渠道商的利益带来损害，联想采取了三大措施来保证渠道利益。
第一 是严格定义直销客户对象。直销客户不是像以往由大客户部自己选定，而是由集团战略市场部决定。适合做直销的客户是联想渠道商没有接触的客户，没有与渠道发生业务关系的客户，只要发现与联想渠道有接触的客户，一律划给渠道，这样保证了大客户部在开拓新客户上的公正性。
第二 是严格定义直销。在严格定义直销上，联想下了一番功夫。联想规定，大客户部不借助渠道去做客户，只能自己去发现，去啃 “硬骨头”。当大客户部把直销名单录入联想客户系统时，一旦发现客户名单与任何一家渠道商的名单重复，这个客户就不能做直销，而要让给渠道。
第三 是设立投诉机制。投诉机制的设立，让联想在保证渠道利益上做到了及时性。当渠道和大客户同时发现这一潜在客户，对于客户的最终归属问题，渠道商可以直接打电话到总部战略市场部进行投诉。联想总部会接受渠道的投诉，做公平的评判。
联想通过全价值链创新，不断提升自己的核心竞争力。通过进一步深化双模式，联想在打造各个细分区域的领先优势，覆盖全球的更多市场；通过全球品牌战略，在全球打造联想品牌的知名度和美誉度，形成品牌竞争力；通过一系列供应链改善措施和成本控制，提升产品竞争力……一系列的创新举措，将为联想国际化的大厦夯实基础，为联想的全球基业打牢根基。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/cfc76a21bcd126fff7050b4e.html
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