中国工商银行人力资源管理体制改革研究
随着中国银行业的全面开放,工商银行面临前所未有的机遇和挑战。为改善公司治理结构,构建有效的激励约束机制,提升人力资源管理水平,中国工商银行亟须构建一个职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、员工与企业共同发展的市场化人力资源管理体系。要建立完善的岗位制度,奠定科学的人力资源管理基础;科学规划人员规模,建立通畅有序的人员管理机制;完善员工职务晋升体系,拓展员工晋升通道;改革员工培训体制,提升员工人力资本价值;健全业绩评价机制,建立以价值为导向的绩效管理体系;深化薪酬激励机制改革,建立市场化薪酬管理体系;建立高效的人力资源管理运营机制。
一、建立完善的岗位制度,奠定科学的人力资源管理基础工商银行作为大型企业,员工多、产品多、业务复杂、流程复杂,其管理不取决于某一个人,而必须依靠相互协作和流程管理,所以,其人力资源管理适宜采取以"岗位";为基础的模式。在这种管理模式下,各岗位目标明确,各司其责,确保各项流程的高效运作,实现精细化管理。正因为如此,中国工商银行将构建内部岗位制度作为人力资源管理体制改革的出发点,并围绕内部岗位制度重构人员规划与招聘、选拔与任用、培训与发展、绩效与薪酬等一系列人力资源管理流程。
(一优化岗位设置,明确岗位职责岗位设置是根据企业的发展战略、组织架构、业务流程及人力资源发展规律来建立岗位,确定岗位数量和岗位具体内容的过程。在中国工商银行组织架构调整的背景下,业务流程顺畅和部门职责明确为科学合理地进行岗位设置创造了条件。岗位设计应覆盖业务流程的所有环节,并使各环节之间有效衔接和相对独立。同时,岗位职责的设计既要考虑部门职责内容的全面覆盖和合理划分,又要避免职责内容的重复。通过对业务流程进行梳理、改进和整合,确定各条业务线中关键的业务环节,围绕这些环节设置岗位,规范岗位名称,明确岗位设置目的,划分岗位的主要工作内容和应承担的职责,明确所需任职资格条件。
(二划分岗位类别、细分岗位序列岗位分类就是对具有相似性的岗位进行归纳,为岗位管理提供基础框架。岗位分类体系可以按照"职类-职种(岗位族-岗位";的层级结构构成。根据中国工商银行的实际情况以及岗位职责和业务特点,中国工商银行的全部岗位被划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类。不同序列岗位体现岗位工作内容的性质不同,相互之间不存在等级对应关系。根据职责和任职要求的差异性划分岗位类别后,针对不同类岗位的特点,可以在各职类内部细分若干职种(序列,以利于拓宽员工发展通道,以及激励方式、用工政策的设计,任职资格体系的建立和职业生涯开发等。具体划分方式如下:1.管理类(M类。管理类岗位是指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度,主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的岗位,其决策和管理的行为对所辖机构和团队经营业绩有显著影响并承担主要责任。根据岗位职责对经营绩效的影响,分为三个序列:战略管理序列、经营/区域管理序列、业务/专业管理序列。2.专业类(P类。专业类岗位是指在一个或多个专业技术领域内,从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的岗位,在特定的专业领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。对个人和本专业的工作质量及运行质量负责。具体指总行、分行、支行中不具有或具有很少管理职能,主要承担某些业务专业职能(如信贷分析、资金调拨等或业务支持职能(如人事、法律等的岗位。在实际操作中,无法归类到其他三个类的岗位都可以归入专业类。根据专业性质不同,专业类岗位可以划分为10个序列:风险管理、资金交易、营销管理、研究分析、信息技术、行政、内控审计、人力资源、法律合规、财务。
3.销售类(S类。销售类岗位是指在中国工商银行经营战略和业绩目标的指导下,从事业务和产品的直接销售、
