娃哈哈集团战略分析及战略选择
一、集团简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。本文将通过PEST分析和SWOT分析两种方法对娃哈哈集团的内外部环境及所面对的机遇挑战进行分析，总结娃哈哈的战略选择。
二、PEST分析
1．P(政治法律环境分析)
十一五期间，我国提出要重点发展茶饮料、果蔬汁饮料，降低碳酸饮料的比例，培育大型食品饮料企业，实现产业结构的优化升级。近年来，由于苏丹红、三聚氰胺等问题的出现，我国加大了对食品安全相关法律法规的执行力度，大力开展I S 09000和HACCP等质量管理体系的认证工作，加强对食品、饮料安全的监督和管理。
2．E(经济环境分析)
据初步统计，2012年全年我国GDP总值为519322亿元，按可比价格计算，比2011年增长了7.8％，2012年末，全国规模以上饮料制造业企业达1582家，总资产达3217.74 亿元，同比增长16.53%。经济的持续增长和人民生活水平的不断提高，必然会推动中国食品、饮料行业的发展，促进其规模的扩大和产业结构的优化。
3．S(社会文化环境分析)
随着社会的进步和经济的发展，人们的生活方式和品位都发生的变化，如今，更多的人们愿意选择绿色、健康、亲近自然的生活方式，对于食品和饮料的选择也更加理性，食品饮料企业为了迎合这种生活理念开发各种新口味新品种，有了更大的发展空间。
4．T(技术环境分析)
随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高，饮料产品的生产与包装技术不断升级。PET无菌冷灌装包装、无菌纸盒包装等在饮料行业得到广泛应用，这不仅保证了饮料保存的安全和质量，为企业发展产品的差异化提供了空间。
三、SWOT分析
娃哈哈集团SWOT矩阵
四、战略选择
一、企业总体战略
2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列中国最大500家企业集团第155位，制造业500强第120位，大企业竞争力500强第51位。娃哈哈集团2009年营业收入为432亿。
繁荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，采取成长型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择
1. 集中化战略
娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991 年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果
奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10 余年。
2001 年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。
（1） 产品开发（新产品和现有市场）
1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐”－－非常可乐，粉碎了洋可乐不可战胜的神话。
2005年，娃哈哈自主开发的“营养快线”，创下上市当年实现销售近8亿元的奇迹。
2007 年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列。
（2）市场开发（现有产品和新市场）
过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落
后、消费能力有限。2005 年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。
2．多元化战略
2003年5月21日，宗庆后在北京突然宣布：娃哈哈与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团强强联合正式进军中国儿童服装市场，通过“零加盟费”的形式计划年内在全国开设2000家娃哈哈童装连锁专卖店，这标志着娃哈哈集团正式迈进行业经营，多元化发展第一步。
但他低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10 亿元，但至今却仅在1 亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。除此之外，虽然娃哈哈与达能合资11年来，迅速成长为中国最大的饮料企业，但是2007年初，娃哈哈创始人宗庆后引爆了合资双方的商标所有权之争 。
2003年9月17日，娃哈哈在山东泉城宣布正式进军乳业，结果娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种从来就没有在市场上取得过话语权，而且主要品种的盈利能力也在下降。
2004 年推出的娃哈哈香瓜子由于行业运作不熟悉、销售渠道不重视，结果没有到达预
期的目标，市场份额微乎其微，产品发展空间狭小。
从上述例子中我们可以看到多元化战略有两面性。
优点：
（1）分散风险
（2）获得高利润的机会
（3）能更容易地从资本市场中获得融资
（4）运用盈余资金
（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点
（6）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场
劣势：
（1）某项业务的失败会连累其他业务
（2）股东权益会被稀释
（3）缺乏共同的身份和利益
（4）可能会引起纷争
二．业务战略
1.成本领先战略
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主导产品的单价明显比主要竞争对手的低，
但是利润却是人家的好多倍。这背后原因就在于娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这
是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。
（1）、娃哈哈生产制造中的低成本
追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料
成本。娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产，打
造价值链优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自
己生产不到0.1 元，而竞争对手的外部采购成本就得需要0.12 元，甚至需要0.12 元，别小
看小小的2 分钱、5 分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。
(2)、渠道运作的低成本
对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿”，谁拥有了渠道就拥有了未来。基
于渠道掌控的重要性，可口可乐、顶新等大公司分别以设置直营分公司、营业所等方式精耕
终端。这种直营精耕的渠道运作模式，有着强大的控制能力，但是，其渠道建设的成本居高
不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式下的成本。
所以娃哈哈10 余年来坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商（以下简称一批商）根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内
发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以
争取到更优惠的政策。）吸引并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群
体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小
巷，其产品在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。
而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本却远远低于同类企业，这是因为：娃哈哈所组
建的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量社会资源，为娃哈哈节约了大量的人力
成本、资金成本和配送成本。
(3)、人力资源的成本控制
娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100 个生产基地的总经理）
仅仅100 余人，正式编制的销售人员仅300 余人，而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和
销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到
1％，而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三
倍以上。
优势：（1）抵御竞争对手的进攻
（2）具有较强的对供应商的议价能力
（3）形成了进入壁垒
劣势：（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低
（2）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势
2.差异化战略
面对同质化的产品，饮料业的竞争日趋竞争，百事可乐、可口可乐、康师傅、统一四大巨头共分市场，基本没有国内产品的立足空间。于是娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品。2005 年，定位于一级市场的营养快线隆重出场，“纯果汁加香浓牛奶，15 种营养素一步到位”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，果汁加牛奶的新品种将其与其他产品区分开来，赢得了众多消费者的喜爱。
三、内部职能层战略
1．财务战略
娃哈哈向来是不举债、不向银行借钱的企业，而且也很少涉及资本运作。这样做能有效
降低企业的经营风险，避免出现财务危机，但仅靠娃哈哈自身的实力，不发挥财务杠杆的扩
大效应，娃哈哈想要实现其1000 亿元的战略目标，恐怕会很艰难。所以，我建议娃哈哈在
保障偿债能力的情况下可以适当向银行贷款以扩大规模，还可以进行资本运作，以入股，并
购等手段实现跳跃式发展。娃哈哈的资本运作可以集中于以下方向：1、针对食品饮料的上
游和横向产业入股、并购：上游产业包括包装业、农业、果业，一来可以打通产业价值链，
外部成本内部化，巩固食品饮料业的成本优势；二来可以摆脱对上游产业的依赖，取得主导
权。横向产业包括各类食品饮料加工业，娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗，快
速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至可以走出国门，整
合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。2、针对一些高科技或创新的小企业进行风险投
资，投入小，但潜在收益大。尽管在金融危机的背景下，很多企业都不敢冒然投资，但有“危”
才有“机”，在危机的时候做好长远的投资准备，等将来经济好转时就能获得丰厚的报酬。
2.人力资源战略
作为超过200 亿元规模的横跨饮料、食品、保健食品等八大行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职。如此规模的集团竟然没有副总经理，竟然不采用业
内同行的事业部或品牌经制，而是简简单单的直线职能制。10 余年来，宗庆后实行高度集
权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。在企业发展的初期，如果企业家本人
有足够的经营管理能力，能购确保企业决策正确，则企业的发展会更迅速。但是，集权的管
理会带来一定的副作用，没有人说真话，优秀的人才容易流失，经营决策的风险会加大。所
以娃哈哈要改革超扁平的集权组织，至少要设立几个副总经理，在各个专业领域内分担宗庆
后的职责和权利；要真正培养一批中高层专业出身的管理人才，尤其是一批有独立思想谋略
的营销方面的人才，将个人的“基业常青”转化为组织的“基业常青”，将个人的谋略转化
为组织的智慧，将个人的力量让位于团队的力量。
财经作家吴晓波曾经说过，对于任何一家大公司的战略调整正确与否，在一开始很难做出判断，甚至在事后都没有办法进行“复盘重演”。战略之优劣，仅仅在于是否适合以及执行是否坚决。2012年 6月上旬，宗庆后亲自率团赴欧洲，为娃哈哈开启商业零售业务招商，扩大商业网络。用宗庆后的话说，要将欧洲物美价廉的“优品”引入国内。在和300多家企业进行500多次会面后，宗庆后选择了两百多家欧洲企业，成为它们的中国总代理。由此可见，娃哈哈正试图进军百货零售业，而其拓展的成功与否还需拭目以待。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/c896ed1548649b6648d7c1c708a1284ac8500589.html
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