中层干部得到领导认可

中层干部如何得到领导认可

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中层干部如何得到领导认可

一、领导都是对的：坚决执行

对于“领导都是对的”谁也不陌生，领导作为一个个体，犯错误是不可避免的。但是在职场里，就要相信领导永远是对的，要坚决地执行领导下达的一切命令。

如何坚决执行领导的命令是中层干部需要面对的现实问题。想要解决这一问题需要从三方面着手：一是当领导给自己安排任务时，要像军人一样坚决服从、绝对执行；二是当自己的看法与领导有分歧时，要做到合理地坚持、圆满地沟通；三是当面对领导的批评时，要能够进行正确的区分和对待。

1.像军队一样地执行

“最有执行力的组织是军队”。如今很多企业都向军队学习管理，要求员工像军人一样完成任务，这并不是空穴来风，而是有很多理论做支撑，事实做印证。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克说过，“世界上最伟大的、最好的商学院是西点军校”。中国内地很多优秀的企业家也是军人出身，如联想的柳传志、万科的王石、海尔的张瑞敏、华为的任正非等。

企业首先应该向军队学习的就是执行力，即绝对服从、坚决执行。军队之所以能够坚决地服从、绝对地执行，是因为有强制性的命令以及军队的文化做支撑。

【案例】

老兵欺压新兵

新兵罗伯特到西点军校报到，拎着个皮箱刚进校门，就看到迎面走来一个手臂上戴着袖章的老兵。

老兵截住罗伯特问道：“站住，是新来的吗？”

“是新来的。”

“叫什么名字？”

“罗伯特。”

“我叫史密斯，是老兵，今天是值日长，你必须听我的。”

罗伯特一听，赶紧答道：“好，听你的。”

老兵下了口令：“立正，把皮箱放下。”

罗伯特把皮箱放下。

“再把皮箱捡起来。”

罗伯特把皮箱拿起来。

“立正，把皮箱放下。”

罗伯特又把皮箱放下。

就这样反复做了二十多次，罗伯特好好的皮箱被扔坏了，终于老兵下指令：“捧起你的皮箱，回到你的宿舍。”罗伯特捧起摔坏的皮箱，边走边想，真是见鬼了，遇到一个神经病，好好的皮箱就这样摔坏了，他记住了有个老兵叫史密斯。

第二天他们在学校的走廊上又碰上了。老兵史密斯拦住新兵罗伯特：“罗伯特，立正，皮鞋为什么不亮？”

罗伯特赶快看一下皮鞋：“没有啊，挺亮的。”他心里想，我做得很好，鞋子很亮。

史密斯就讲了：“回答不规范，操场上做50个俯卧撑。”据说在西点军校，回答长官、老兵的提问时只有“是，长官”、“不是，长官”、“我不清楚，长官”三种方式，而“没有，挺亮的”属于回答不规范。

罗伯特边往操场上走，心里边想，见鬼了，又遇上这个神经病。50个俯卧撑好歹做完了，刚要爬了起来，谁知道史密斯又讲了：“脸色很难看，心里不乐意，再做50个。”

罗伯特一边做一边想，哪一天老子上了战场，第一枪不打敌人，就打你。

过了几天，两个人又在操场上碰到了。史密斯叫住罗伯特：“罗伯特，风纪扣为什么没扣好？”

罗伯特看到史密斯，有点不知所措，赶快摸一下风纪扣，说了句：“没有，挺好的。”坏了，又回答不规范，被罚在操场上跑了50圈。

从案例可见，无论是中国的军队还是外国的军队中，老兵欺压新兵的现象都很常见。虽然以资格定权力有一些负面作用，但是不容否认的是，这样能把新兵“挤压成型”，让新兵明白只要对方资格老，就必须坚决执行、绝对服从，不能有任何借口。军队的执行力就是这样养成的。

在现实生活中，很多企业都愿意招收退伍、转业军人充实员工队伍。因为当过兵的人面对领导的不公正和故意刁难，通常也都会淡定从容、坚决执行。

2.合理的坚持、圆满的沟通

作为中层管理者，当与领导的意见不一致的时候，也固然要执行、服从，对于内心的不平衡感，应该采取和领导沟通的方式，愉快的交流方式，称之为圆满的沟通。

领导要求怎么做就怎么做，只是愚忠而不是企业所希望的，所以就需要沟通。在跟领导沟通时，沟通方式比沟通内容更重要，因此要倡导合理的坚持、圆满的沟通。只要领导不是固步自封、刚愎自用的人，往往就会接受下属的意见，而仅是指出领导错在哪里是绝对不会被接受的。

3.不要伤害领导的自尊心

当与领导沟通的时候，切不可伤害领导的自尊心、自信心。领导每天都在做决策，一旦自尊心受到伤害，往往会失去理性，所做决策的成功概率也会有所降低。因此，作为下属一定要采取恰当的方式和领导沟通。

4.准确理解领导的批评信号

作为下属，即使被领导批评，态度也要虚心，要以领导都是对的心态来看其批评。对下属而言，要能够准确理解领导批评的信号。

 了解批评的学问

常用者多批评，短用者多表扬。在企业里，经常被批评的通常都是领导身边的人，对于外面聘请来的职业经理人，领导反而恭敬有加、彬彬有礼。由此所体现的“信号”是：经常被领导批评，领导通常对其存在希望和培养的可能性，对于领导不愿意去批评的员工，往往不被领导所看好。

比如，对于合同就要到期的员工所犯的重大错误，领导通常仅会说：“李四，你犯错误都很有创意。”或许经常被领导批评也不是什么坏事，然而存在“这个星期还没有被批评过，是什么原因呢？”类似的想法就是不可取的。

 巧妙应对假批评

对于领导的批评，可能有真假之分，在现实工作中，含沙射影、指桑骂槐的假批评是经常发生的。

【案例】

指桑骂槐的批评

一个办公室主任去总经理办公室提醒他明天要参加的会议，推开看见总经理和一个副总在谈事情，主任告之经理后，总经理桌子一拍：

“你整天只会讲鸡毛蒜皮的事情，要你来提醒我吗？你不去关心一下我们公司的利润还有多少，不去关心一下公司的客户都跑到哪里去了，不去关心一下竞争对手现在在做什么动作？”

办公室主任被劈头盖脸骂一通，觉得莫名其妙。但是领导都是对的，主任只能心里难过地听着。

案例中总经理的批评，劈头盖脸地骂办公室主任，真正原因其实很清晰，总经理最近正在为这些事情烦恼，与经理谈话的副总可能就是管理销售、市场的，但可能由于年龄较大、资格较老、地位也比较高，所以总经理就采取了指桑骂槐的方式批评了办公室主任，使得副总也有所反思。

 坦然面对真批评

作为下属，即使遇到领导的真批评，也要坦然面对，并坚守领导都是对的原则。

【案例】

领导都是对的

某一天，公司出了一个小事故，总经理以为是张三干的，在大庭广众之下，劈头盖脸把张三骂了一通。骂完回到办公室，总经理仔细回想：“我骂了张三那么长时间，他怎么一点儿反应都没有呢？得仔细调查一下。”调查后发现是李四干的，而不是张三。

总经理感觉过意不去，总想跟张三解释这件事情。终于找到了一个机会，他把张三叫到办公室，开门见山地说：“张三，那天骂你骂得那么难听，明明不是你做的，你说一声这个事情跟你没关系，不就拉倒了吗？怎么一声不吭呢？”

对领导责骂的回应

在上述情况下，张三可以有三种回应方式：

非常平淡无奇的回应方式：“总经理，事情发生以后，我知道你心里很难过，但是过去就过去了，你也不要太在意，对我并没有什么任何影响，你放心吧！”言下之意是，这个事情我不在意，不会计较。

比较糟糕的回应方式：“总经理，这个事情真的是李四干的，李四经常这样干，这个事情真的跟我没关系。”总经理一听，你为什么不能在会上公开讲呢？简直不成大器、小肚鸡肠，在背后说人家的坏话，不光明磊落。

优秀的职业经理人应该这样回应：“总经理，你批评我批评得很正确，出现这样的事情，我们大家都很痛心，假如我想得周到一点，绝对不会出现这样的局面。不过你放心，总经理，你那天生完气，我们立即开会并制定了一个方案，保证以后再也不会出现这样的事情。”

张三选择了第三种回应方式，听到中层干部的表态，总经理非常感动，心想：“这个事情跟他没关系，他居然立即开会，而且拿出方案来，还要我不要再为这个事情操心，这样的中层干部我一定要好好重用他。”

案例中的经理采取了第三种回应方式，从而博得总经理的信任和赞赏。在实际工作中，不管领导是真批评还是假批评，中层也要有所承担，但是一定要谨记领导都是对的，千万不要领导还没有批评就把责任推卸干净，否则将很难得到领导的信任。

二、不议论领导是非：承上启下

对中层干部而言，要做到不议论领导是非，在企业中起到承上启下的作用，正确做法主要包括三方面。

1.管住自己的嘴巴

“不议论领导的是非”是每一个职场人士必备的素质，在实际工作中，却总是有很多人管不住自己的嘴巴，说一些不该说的话。

西方企业中的人际化因素相对简单，不会把公事和私事混为一谈。在中国企业中，人际化因素非常复杂，稍有不慎就会陷入窘迫中。作为下属，谈论领导生活或者工作中的负面事情是一项禁忌。

作为中层干部，只有做到不议论领导的是非，才能真正地发挥自己的作用。如果中层干部总是议论领导的是非，一旦被下属听到，就会对中层干部和高层领导产生一种判断，对中层干部开展工作也会变得艰难。

在工作中，中层干部要注意保持和谐、淡化的人际关系，在信赖和支持的基础上共同把工作做好。

2.杜绝上传下达

中层干部在组织机构中的作用是承上启下，而上传下达与承上启下是有区别的。高层领导下命令，中层干部只是一字不漏地传达给下属，不对信息加以处理，对于员工的行动更是不加干涉，所体现出的就进是上传下达的作用；而承上启下是指付诸行动、确保结果，在接到上级的命令后，充分发挥主观能动性，做出决策并监督下属的执行情况。

在实际工作中，很多中层干部仅仅满足于上传下达，而做不到承上启下，因此也就决定其对高层领导的价值，中层领导只有做到承上启下，才能发挥其真正意义。

【案例】

上传下达的李主任

李某是车间主任，有一天总经理把他叫过去：“李主任，去年我们旁边那个公司因为一场大火而烧得光光，损失巨大，咱们公司一定不能失火。”

李某一听，回答说：“总经理，我知道了。”回来就对部门员工说：“各位，听清楚，总经理刚才讲了，去年旁边那个公司就因为一场大火而烧得光光，损失很大，我们公司不能失火。”

谁知道就在李某讲完两天以后，公司真的烧起了一场大火，总经理气得把李某叫到办公室：“李主任，两天前我跟你讲了不要失火，两天的时间你就把一场大火搞出来，你什么意思？”

李某一听很委屈地说：“总经理，你那天跟我讲不要失火，我马上就跟下面的人讲了，不相信你去调查，我跟他们讲得很清楚‘不要失火’，谁知道他们还要失火，我也没办法。”

承上启下的李主任

同样是李主任，总经理对他说：“李主任，去年我们邻居公司一场大火损失很大，我们要吸取教训，千万不能失火。”

李主任一听，回答说：“总经理，我知道了。”回来后，对部门员工说：“张三，你去检查一下，我们的灭火器械是否需要更新；李四，你跟我一起到消防部门联系一下，请他们今天晚上和明天晚上来做两场消防培训；赵六，据说市场上有一种新的电脑化喷水系统，赶紧去买一套回来；小王，针对我们公司的现状，仔细看清楚我们公司的火灾隐患究竟在哪里，然后拿出一套预案，这套预案要立即启动。”

由案例可见，第二个李主任才真正起到了承上启下的作用。付诸行动、确保结果才是执行力。作为一名中层干部，只有正确发挥承上启下的作用，才能确保执行的高质、高效。

3.排除非工作因素

中层干部夹在高层领导和基层员工中间免不了要遭到上下层的挤压。有的人夹板气受多了就开始明哲保身，不但做不到承上启下，上传下达也做得不理想，甚至欺上瞒下或者欺下瞒上。

【案例】

王主任借故辞人

王某是车间主任，公司规定员工不允许在车间里抽烟。有一天，公司总经理从王某的车间门口经过，发现员工张三在车间里抽烟，于是非常生气地把王某叫到办公室，说：“王主任，公司三令五申车间里不允许抽烟，三分钟前我从你的车间门口经过，发现张三在里面抽烟，这样的事情怎么得了？我的意见是让张三下午5点钟之前离开公司，杀一儆百，这种事情一定要采用高压政策，让大家明白在车间里面是不允许抽烟的，你看呢？”

作为下属的王某一听，总经理希望下午5钟点之前让张三离开，也就不好多讲，赶紧应道：“总经理，好，我来办。”

王某离开总经理办公室，回到车间把张三找来：“张三，有个事情要跟你沟通一下，你在什么地方抽烟不行，非到车间里来抽烟？你什么时间在车间里抽烟不行，非要在总经理来的时候抽烟？总经理说叫你下午5点钟之前离开公司，我也没有什么办法。”

张三一听，恨不得拎着两把菜刀去找总经理拼命，心想：总经理太坏了，看到我抽支烟就要把我开除，车间里面抽烟的人那么多，为什么就要开除我？

作为车间主任的王某还逍遥自在，心想：张三你这次被开除是总经理的意思，是你们之间的私人恩怨，我不介入你们之间的纷争。

案例中王某的行为就是借助非工作因素出卖领导，在实际工作中，很多中层干部都会因为类似的错误而破坏了企业的和谐工作氛围。

【案例】

不加薪的原因

张凡是产品部的负责人。有一天，员工李四对他说：“我大学毕业到公司来也三年了，人家都加工资了，我到现在都还没有加，怎么回事？”

张凡一听，拍着胸脯说：“李四，这个事情我要帮你摆平，你听我的消息，我来帮你弄个水落石出。”张凡就到人力资源总监刘总的办公室说：“刘总，我的部门有个员工李四，来了三年了，是个大学生，人家都加工资了，为什么他没加？”

人力资源总监把档案一翻，说道：“李四三年以来每个季度的考核排名都在倒数，还出了一次事故，还没找他算账呢！而且据说经常在背后发牢骚、讲坏话，这样的人是不合适作为加薪对象的。”

张凡一听，回来以后找到李四说：“李四，这个事情我已经帮你搞清楚了，之所以不能给你加薪水，有三个原因：第一，你每个季度的考核排名都在倒数；第二，你出了一个事故，还没找你算账；第三，你经常在背后发牢骚、讲坏话。兄弟，这个事情我只能帮到这里，你明白吗？这话是管人力资源的刘总讲的，我也帮不了你。”

由案例可见，负面消息往往会产生负面影响，作为李四，听到部门经理说的话，无非有两个选择：一是抬腿走人，因为在公司里看不到前途；一是留下来斗争，与刘总进行理论。而无论李四选择哪种，都不是公司所希望看到的，并且都会影响到企业的正常运作与发展。

作为职业经理人，一定要发挥好承上启下的作用，淡化一些非工作因素，就事论事，不要一味地推卸责任。只有正确处理好企业内部的工作关系，才能使企业有一个良好的工作氛围，维护企业的稳定与和谐。

三、维护领导威信：自我退后

维护领导的威信可以在工作中细微的事情中表现出来。尊敬领导是具体、现实的事情，值得每一位职业经理人重视。

维护领导威信需要遵循两个原则：一是不可熟不拘礼；二是在外人面前不要过度表现。

1.不可熟不拘礼

每个人都有自己的独特思想、个性、行为模式及价值观，但是在社会中都需要有必要的人际交往和沟通。构建和谐的人际关系已经引起越来越多职场人士的重视，很多企业甚至专门给新人设置职场礼仪培训。作为中层干部，在很多场合都要把礼仪放在第一位，即使与领导的关系再好也不可熟不拘礼。

与领导接触时需要注意的礼仪主要涉及三个方面：

 坐车礼仪

在和领导一起乘车时，要记住两点：一是上车前应该走在领导的前面，给领导开车门，然后让到一边，让领导先上车；二是不要让领导坐在副驾驶的位置上，要把领导让到后排。

 电梯礼仪

在和领导一起上下楼梯的时候，要让领导走在上面，自己在下面，以免领导一步踏空，可以在下面垫住，起到保护领导的作用。

乘坐电梯的时候，要小步快跑过去按住电梯的按钮。如果是无人看管的自动电梯，应该自己先进去，然后收缩到一个很小的空间，确认安全后，再把领导请进去；出电梯的时候也要让领导先出。

 就餐礼仪

就餐礼仪是对职业经理人综合素养的考量，在这种场合用到的知识需要不断地揣摩和领悟。

首先，在领导和客人落座之前，不要先坐。

其次，要搞清楚自己的位置。通常越往里面的位置都是由领导和客人坐，下属和陪客一般坐在靠门的位置，方便去做点菜、结账的工作。

最后，在陪重要的客人时，一旦领导跟客人之间出现冷场，中层要起到活跃氛围，打破僵局的作用，话题要尽可能符合领导和客人的兴趣。

要点提示

工作中需掌握的礼仪主要有：

① 坐车礼仪；

② 电梯礼仪；

③ 就餐礼仪。

2.不可过度表现

在企业间的合作交流中，领导通常会表扬下属，比如，“这是我们的生产部长、专家”，“这是我们的技术部长、权威”而中层干部切不可真的把自己当成专家、权威，不可在外人面前过度表现。

【案例】

爱炫耀的主任

王某是生产车间的主任。有一天，总经理带了两个重要的客人到车间考察，把王某介绍给客人：“这是我们的技术部长，是权威。”

在考察过程中，总经理介绍车间设备时说道：“这是我们车间里最先进的流水线，也是亚洲最先进的流水线。”客人非常感兴趣，合作的意向越来越明确。就在这时，机器上的红灯开始闪烁，客人忙问是怎么回事。总经理讲：“流水线调到这个状态，红灯就会闪。”

这时，王某心想“刚才领导都说我是权威了，我应该纠正他的错误”，于是大声说道：“不对，流水线已经坏了，所以红灯才会闪的。”

总经理马上把头转过来对着王某吼道：“你这个猪头，不想干早点滚蛋。”

王某一脸迷茫，搞不明白为什么总经理三分钟之前还在讲自己是“专家、权威”，现在却说自己是“猪头”。

案例中的王某为了显示自己的权威，竟然纠正总经理的话，使总经理的威严大受影响，总经理怎么可能容忍这种行为呢？在实际工作中，只有懂得游戏规则，才是职业经理人的基本素养，否则就会阻碍职业生涯的发展。

四、用数字说话：结果至上

衡量企业成功与否的重要标准是能否创造利润；衡量中层是否优秀的重要标准是绩效。绩效是员工在职场的立身根本，也是得到领导认可的基石，经常提及的绩效至上，实际上就是结果至上，用数字来说话才是最明了的方式。

作为中层干部，在跟领导交流、汇报工作时需要遵循两个要点。

1.先谈结果

汇报工作一定要先讲结果。很多人都喜欢由过程到结果地讲述事情，而且这种固定的思维模式也很难被打破。

【案例】

失败的项目

总经理安排小张去做一个项目，两个月后问他：“小张，事情做得怎么样？”

小张非常详细的汇报了这两个月他所做的工作、遇到的困难、解决的办法等，足足讲了两个小时。

总经理耐心地听完小张的汇报后，问道：“小张，这个项目做成了没有？”

“报告总经理，不好意思，没做成。”

案例中的小张，既浪费了领导的时间，又得到“没做成”的结果，料想领导将很难再委以重任。事实上，领导更关心的是事情做成没有，要的是结果和效率，而不想把时间花费在倾听过程的叙述上。因此，职业经理人向老板汇报工作的时候，一定要养成先讲结果，后讲过程的习惯。

2.适时关注过程

领导首先关注事情的结果，并不意味着他不关心过程。中层领导如果认为在向领导请示工作的时候只谈结果而不用谈过程，就大错特错了。领导虽然注重结果，但是也有权利关注过程，切不可让他二选一。

【案例】

对结果的要求

小王是做销售工作的，每个月要做300万的销售额，于是他对经理要求说：“平时我上班不上班你不用管我，我愿来就来，不愿来就不来。我中间想花多少钱，想干什么事情你也不用管我，反正到月底我把300万给你。”

小王本以为经理会高高兴兴地答应，没想到，经理拒绝了他的要求。

对于案例中小王的要求，是肯定不会被经理接受的，因为小王的做法不仅会破坏整个公司的工作秩序，也会造成负面影响。经理即使希望小王月末能够拿出好业绩，但也不能对员工在月中的工作进度情况不闻不问。

在企业中，管理员工也应该采用既要结果，也要过程的方式，汇报工作谈结果，请示工作谈方案，让领导心中有数，才会更有利于职场生涯的发展。

五、请领导做选择题：勤于思考

作为中层干部，对于部门发生的状况向领导请示解决方案时，有的人会把所有问题都抛给领导，有的人则会想出几个方案后再交给领导定夺。前者是问答题，后者是选择题，对于不同类型的领导，就需要酌情而定。

1.了解领导类型

领导一般分为两个类型：平易近人型和脾气暴躁型。对于部门出现状况的请示，平易近人型的领导会耐心地解释应该怎样做，然后说“你去做，中间出现任何问题，随时可以打我电话”；脾气暴躁型的领导听完汇报后会拍桌子：“这个事情要我操心吗？这种事情还来问我吗？回去好好想想怎么弄，明天上午9点拿方案来见我。”

客观上来讲，在第一种领导下工作可能比较轻松；在第二种领导下工作可能会比较压抑。从职业生涯发展的角度讲，在前者手下做事情不会有太多束缚和压力，结果会造成很多事情都由领导做主，自己沦为操作者，后者会让中层主动思考问题，突破自我的局限，更有利于职业经理人的成长。

2.提出选择方案

当部门发生状况，面对的又是极端、脾气不好的领导时，中层就应该主动思考，提出可行性方案。

【案例】

有准备的小王

部门出了状况，小王找到总经理：“总经理，我们部门发生了……（叙述事情概况，略），我也不知道该怎么处理。”

总经理说：“这个事情还用问我吗？你自己就不动脑筋想一想？”

小王说：“总经理，这个事情我已经想过了，大概有三个方案可以解决，我不清楚哪一个方案更好一点。”

总经理一听，“好，你讲讲看。”这时候他会很有兴趣，因为他面临的是一道选择题。

案例中的领导之所以愿意帮助小王解决问题，是因为他给领导提供了选择题。在工作中，多数人喜欢把问答题交给老板做，在这种情况下，无论是谁心情都会不好，更何况是事务缠身的领导。

【案例】

总经理的心情变化

今天老板心情很好，哼着小曲到公司上班。忽然一个部门经理冲过来：“总经理，我的部门出现……，您看怎么解决？”一道问答题，总经理当仁不让，只能埋头苦干。还没理出个头绪出来，一个部门经理又冲过来：“总经理，不得了，这个事情您看怎么处理？”又是一道问答题，总经理接下来埋头苦干。

正在总经理焦头烂额之际，第三个部门经理再冲进来说：“总经理，你看这个事情怎么弄？”这时候的总经理想不发火都难了。

在实际工作中，有些时候被领导批评并不是水平问题，而是运气太差。中层想要得到领导的好感和认可，最重要的原则就是让领导多做选择题，而不是问答题。

六、让领导做好人：勇于承担

对中层领导而言，言甘愿当坏人，让领导做好人。

1.甘愿“当坏人”

人在进行自我评价时，通常会有参照物，与别人对比之后，通常会得到满足感和愉悦感，又或者挫败感和失落感。在销售行业中有“红脸”“白脸”的说法，遇到比较难做的生意，通常要两人以上的组合进行配合。

【案例】

“红白脸”组合

小李和老板一起到某公司谈生意，计划出售一批报价为50万的物资。实际上的价格底线只要不低于40万就可以。最终这家公司的李总报价42万，可以立即成交、开支票。小王和老板心里高兴，但是不能喜形于色，否则客户马上就会变脸。在这样的情况下，好人、坏人就显得很重要。客人说42万就成交，作为下级和销售人员，小王应该赶快要把计算器掏出来，点着计算器跟老板讲：“老板，无论如何，42万不能卖， 42万卖给他，卖给全国那么多客户都是50万，今天42万卖给他，那些老客户就会难以维护了，而且我这个月也没有奖金，那我日子就过不下去。”

听到这里，李总心里想，看来42万是少了一点。

老板做好人：“你这个人怎么回事，做销售做了那么多年，卖给全国50万，这是很正常、应该的，但是今天我们的客户是李总，很重要，是我们公司长期的合作伙伴，我们跟李总的关系要50年不变的，你只能卖42万，多卖一分钱我找你负责。”

李总一听，立即就开支票把钱给小王和老板。

由案例可见，有了好人、坏人组合，往往会增加促成交易的几率。作为中层，要主动承担坏人这一角色，让领导做好人，在谈成交易的同时，也避免了领导身份的尴尬。

2.勇于承担责任

中层干部运用制度，尤其运用批评、罚款、训斥、记过等惩罚性的手段管理下属或者基层员工的时候，要让充当执行者、刽子手的“坏人”角色，让高层领导做好人，才能促进企业的和谐。

【案例】

领导的关怀

老李是一个部门经理，下属张三犯了错误，老李劈头盖脸地把他骂一通，并且罚了他200块钱。

张三心里很不好受：什么部门经理，把我搞成这个样子，真难受，不行我就马上跳槽，在公司走廊里遇到总经理。如果总经理也劈头盖脸的一顿训斥，张三心里就会认为公司真的干不下去了，甚至会马上抬腿走人。

按照所设计的原则，总经理这时候要做好人效果就不一样了：“张三，最近做得怎么样？收入还可以吧？”说着还握住张三的手。张三就会感到暖流流遍全身，心里想：总经理人真太好，我一定要好好干，做出一番成绩，不辜负领导对我的希望。

由案例可见，中层干部做坏人，高层领导做好人，事情能够做好，员工队伍就会稳定；中层领导做坏人，高层领导也做坏人，员工看不到前途就会纷纷跳槽；中层干部和高层领导都做好人，公司就会丧失执行力，无法实施惩罚性的手段，公司的利润增长也会遇到瓶颈。因此，在企业中，只有中层干部态度坚决的执行，高层领导彻底地安抚，员工队伍才会更加稳固。

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