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ERP项目之沟通管理——中石油管道局ERP实施沟通案例
邓羽;朱建新;蒋岳
【摘 要】@@ 中国石油天然气管道局作为中国石油集团公司工程建设ERP系统的推广单位,于2009年6月17日正式启动ERP推广实施工作,实施范围包括局属22家核心业务单位,实施模块有:财务管理(FICO、销售管理(SD、项目管理(PS、采购与库存管理(MM及设备管理(PM.在各实施单位222个关键用户及20个外部顾问、14个内部顾问的团结协作和共同努力下,历经蓝图设计、系统实现、上线准备、系统切换等几个阶段,于2010年8月8日实现ERP系统上线运行.项目在实施的过程中根据管道局ERP建设涉及单位多、用户多、业务模块多的特点,重点加强了一系列沟通管理. 【期刊名称】《企业管理》
【年(卷,期】2011(000006 【总页数】2页(P102-103 【作 者】邓羽;朱建新;蒋岳
【作者单位】中国石油天然气管道局信息管理部;中国石油天然气管道局信息管理部;中国石油天然气管道局信息管理部
【正文语种】中 文
中国石油天然气管道局作为中国石油集团公司工程建设ERP系统的推广单位，于2009年6月17日正式启动ERP推广实施工作，实施范围包括局属22家核心业务单位，实施模块有：财务管理(FICO、销售管理(SD、项目管理(PS、采购与库存管理(MM及设备管理(PM。在各实施单位222个关键用户及20个外部顾问、14个内部顾问的团结协作和共同努力下，历经蓝图设计、系统实现、上线准备、系统切换等几个阶段，于2010年8月8日实现ERP系统上线运行。项目在实施的过程中根据管道局ERP建设涉及单位多、用户多、业务模块多的特点，重点加强了一系列沟通管理。
沟通是一个软性指标，所起的作用不好量化，但对整个项目成败的影响往往是隐形的，也是最重要的，尤其对于信息系统项目。项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三个要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。实施ERP的过程也是管理变革的过程，有一定的难度和复杂性，涉及面广，涉及到的人多，包括高层领导、最终用户、项目组成员、咨询服务公司等等。确保实施成功的经验之一就是做好沟通工作，沟通是否有效，渠道是否顺畅直接关系到项目的成败。管道局ERP项目部通过制定完善的沟通计划，使用多种沟通技巧，启用多样化的沟通原则确保项目顺利实施。
1.建立联系人列表
此ERP项目立项后，项目部首先确定了项目的所有干系人，包括项目部成员、各单位选派的作为今后ERP实施应用的关键用户、内外部顾问等。制作了联系人列表，信息
包括人员姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，把联系人列表发布在局ERP系统门户网站，及时更新，并建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差。
2.规范编制项目文档
编制项目文档模板，包括用户培训文档、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、测试、开发）等，集中存放在局域网文件服务器相应目录下，设定相关文件维护人及信息读写权限，使文档管理规范化。
3.应用内部通讯工具
在项目实施过程中，主要应用中石油cnpc内部邮箱、管道局ERP系统门户网站、ERP运维平台、CPP捷时通等通讯工具。其中，ERP运维平台在中石油工程建设板块中仅管道局一家使用，不仅可以对用户问题进行分模块提报、分发、处理，还可以对问题进行跟踪反馈，到目前为止，管道局已在ERP运维平台解决处理问题1千余个，加快了沟通效率，降低了沟通成本。
通过对项目干系人的分析，项目部将沟通对象重点划分为三类：高层领导（决策层）、最终用户、外部咨询顾问，如图所示。由于这三类沟通对象在项目中的影响和作用不同，则分别采用了不同的沟通原则与他们进行沟通。
1.与高层领导的沟通
沟通原则：了解战略意图、汇报项目情况、寻求决策支持。
高层领导是整个ERP项目的最终决策层，其决策直接关系到项目的顺利实施与成功，但领导并不直接参与项目建设，对项目的认识与了解不深，那么，如何在短时间内提供正确的信息以便其决策是沟通的重点。我们采取了定期汇报的方式，当项目的某个阶段将要进行时，提前向高层领导发出通知，明确告之该项目阶段将要进行的活动内容及其要达到的阶段目标、可能会遇到的困难和风险、是否需要他们的支持；当项目的某个阶段正在进行时，及时向他们汇报遇到了哪些困难和风险、出现了哪些问题、需要做出哪些决策，使他们真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目的顺利进行。
2.与最终用户的沟通
沟通原则：充分交流、通力合作、换位思考。
ERP项目建设大而复杂，最终用户是项目的需求提出者和系统使用者，与最终用户的沟通主要存在于用户培训、数据准备和系统并行阶段。
（1）用户培训阶段，此阶段全局共有2950个最终用户需要培训，人员众多、工作量巨大，且最终用户的培训内容基本限于操作部分，由于其对系统实现的原理不了解，认为软件的操作复杂，对ERP的实施存在许多疑问。对此，我们采取了由各单位关键用户分模块培训本单位最终用户的方法，以最容易接受的方式向最终用户进行知识转移，保证了培训效果。
（2）数据准备阶段，由于ERP项目建设是全局多单位、多部门协同完成的工作，需要销售、采购、项目管理、设备管理、财务等部门用户共同协作才能完成。但是最终用户
往往认为项目建设不是自己的事，配合力度差，尤其在有些问题的业务性质不是很明确的情况下，针对部门用户相互扯皮推诿的现象，项目部采取的措施是首先得到高层领导的认同和支持，再由高层领导到各单位采用动员会议的交流方式，明确各部门和个人的任务范围和具体任务，要求各部门和个人必须在规定时间按照质量要求完成指定任务。将业务部门最终用户推到ERP项目建设的前沿，增强其主人翁意识。
（3）系统并行阶段，最终用户由于缺乏使用系统的积极性，加上对ERP的认识不深，把ERP理想化，认为无所不能，期望值过高，在实际应用中感觉有许多不满意之处，从而产生怨言和抵触情绪。遇到这种情况，项目部制定了月结考核打分评比制度，每月对各单位在ERP系统中所做业务量、数据录入准确率、关账后物料凭证数、项目创建准确性、设备管理、财务管理等等多方面进行打分排行。定期组织月结会议，听取用户意见及建议，进行换位思考，并按照打分排行情况对相应的单位发放奖金以资奖励，调动用户使用系统的积极性，增强项目责任感。
3.与外部咨询顾问的沟通
沟通原则：相互学习、知识融合、成果共享。
与外部咨询顾问的沟通难点主要存在于项目系统实现阶段前，主要由于各单位关键用户对SAP软件的实施方法、原理缺乏认识；而外部顾问对管道局的业务缺少了解，造成沟通不畅，换言之，双方不能用共同的语言进行交流。我们采取了双向培训的方式，即关键用户与外部顾问互为老师，相互学习，取长补短，使SAP软件与我局业务顺畅结合，为ERP的成功实施及日后的深化应用打下基础。
主动、良好的沟通是做好项目管理工作、更好地实现项目目标的重要前提，管道局ERP项目在科学的项目管理知识体系引导下，通过周密的沟通管理规划与实施，最终在2010年11月1日实现ERP系统及FMIS融合系统单轨运行，管道局成为中国石油集团公司工程建设板块首家实现ERP单轨运行的单位，有力地提升了企业的决策支持效率和管理水平，提高了企业的竞争力。■
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