为顾客创造价值

第8章 为顾客创造价值

配套习题

一、章后思考题参考答案

1. 顾客为何对新企业有偏见？

与新企业打交道，顾客面临着很大的风险。首先，绝大多数新企业并不具有可验证的竞争优势来源；其次，新企业资源匮乏的状况也引起了顾客对其生存能力的担心。最后，转换成本是影响顾客对新企业持有偏见的重要因素。

2. 新企业如何赢得顾客？

为了解决在资源匮乏情况下顾客不愿与其打交道的难题，创业者必须采取一些策略：特殊待遇与优惠、模仿、设计、广泛搜寻。

3. 什么是顾客价值？新企业如何创造顾客价值？

顾客价值是企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值，核心是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。若要创造真正的顾客价值，创业者必须正确的了解顾客对于产品服务的需求，拟出一个产品服务与顾客满意关系的属性对照表，找出可以创新改进的地方，并参考目前顾客偏好与市场竞争态势，决定新企业的最终目标顾客市场，并进而开发可满足目标市场需求的创新产品或创新服务。

4. 如何有效传递顾客价值？

在创造了顾客价值之后，创业者还需要通过各种方式有效地把这种价值传递到顾客那里。其中，营销战略中的产品战略、价格战略、分销战略和沟通战略是比较常见的传递方式。

5. 如何理解新进入缺陷？如何设法克服缺陷？

新进入缺陷包括：学习新任务的成本、新产品的特质、缺乏与关键利害关系团体的稳定关系，以及缺乏质量、可靠性与合法性等。首先，新企业组织运营所依靠的新角色到位和任务执行，需要一定的学习成本。其次，必须创造新岗位和新方法来运作新的组织，但是这些创造可能受现有的创造性和资源的制约。第三，一个新的组织和外界环境中的组织打交道，刚开始可能缺乏一个环境能接受的认知模式和信息结构，使得新创企业的交易成本非常高昂。最后，当一个企业刚开始运作时，与顾客、支持者、供货商的稳定联系往往并未确立。

克服这些缺陷的方法略。

6. 阅读完本章，你掌握了创造顾客价值的基本思路和方法吗？

略

二、判断题

1. 新企业的成长过程与大企业并无太大差异。 □ 对；□ 错

2. 新企业的成长是与生存紧密联系的。 □ 对；□ 错

3. 由于新企业都存在新进入缺陷，因此成长速度都很缓慢。 □ 对；□ 错

4. 新企业无法赢得顾客的主要原因是资源和可靠性不足。 □ 对；□ 错

5. 向顾客免费提供试用装能够克服顾客对新企业的偏见。 □ 对；□ 错

6. 创业者模仿成熟企业的做法能够获得顾客对企业的认同。 □ 对；□ 错

7. 对于资源匮乏的新企业而言，在进入新市场时一般采用先易后难、先简后繁的办法。 □ 对；□ 错

8. “编故事”对创业者而言是一项重要的能力。 □ 对；□ 错

9. 新企业应该重点从大企业那里争夺顾客。 □ 对；□ 错

10. 顾客在购买过新企业的产品一次，就会成为它的终生顾客。 □ 对；□ 错

11. 顾客价值是指顾客从新企业那里获得的感知利得。 □ 对；□ 错

12. 顾客价值创造就是增加产品的属性、降低产品的价格。 □ 对；□ 错

13. 营销战略是有效传递顾客价值的重要手段。 □ 对；□ 错

14. 创业者很难实现广告的规模经济。 □ 对；□ 错

15. 新企业成功的许多巨大障碍都与分销有关。 □ 对；□ 错

答案：1.X；2. √；3. X；4.X；5. √；6. √；7. √；8.√；9. X；10.X；

11. X；12. X；13.√；14. √；15. √

三、实践题

1.利用二手资料或身边实例查找10家左右能够在5年内迅速实现快速成长的新企业，剖析它们最初面临的一些障碍以及克服这些障碍而实现快速成长的主要原因，寻找其中的共性，并列出5条你认为最有效的策略。。

2.俞渝：当当网在中国创业 为顾客创新

在中国创业的机会很多，当当网是一个很好的例子，是一个从无到有、从零开始、专注网上购物的高增长的公司。

创业的土壤——“新消费主义的崛起”

 “创业机会多”的后面是中国经济的强劲增长，消费者组成和行为发生很大变化：中国正在步入一个消费社会。原来父母一代人是挣钱都攒着，现在咱们一代是有钱就要花出去，所以有些新新人类把自己叫“月光族”(月月光)。中国消费者在花更多的钱来提高自己生活水准，花钱的目的从必需品向消费品转化。比如当当网这些年以来，像计算机、英语职业类产品的销量提高，是因为很多年轻人想充电、提高自己；同时，生活、旅游、育儿、电视剧等产品占销售比重不断提高。这说明消费者在为生活品质和休闲花钱，很多家长重视起胎教、幼儿学习和家庭的娱乐，在大家进入消费社会后，百姓想让自己生活更好，不仅仅是活着。活着是一回事，生活是一回事。

中国的经济增长体现在很多方面，消费变化的后面是人口特征的改变。比如一个普通的学生毕业后进入公司，从学生到白领，经过几年又从白领成为小资。身份转变带来消费，大家的消费推动中国的内需。大家的消费使当当网业绩获得增长。

用创新推动发展

中国社会这些结构性变化都拉动了经济，孕育了中国良好的创业土壤。有了“土壤”后，创业企业家要有创新精神才能结出商业果实。

当当网把“网上购物”从概念发展到现实做了大量创新。中国网上购物信用卡支付、物流等很多方面有短板，当当网适应中国的国情、不等、不靠，把诞生在西方的网上购物的在创新后移植到中国的土壤上。没有信用卡没关系，当当网发展“货到付款”，这点外国人无法想象；消费者不知道怎么如何在网上购物，当当网推出“新手上路”，用FLASH动画给大家演示；这几年，手机短信、邮箱、即时通讯MSN/QQ发展很快，当当网络创新性地用这些新方式与顾客沟通(短 信，邮件，在线文字、语音和视频联系等方式)，对顾客服务不断创新。

当当网在创造新的消费场所和业态：商品选择丰富的低价折扣店，店面在网上。中国没有规模大服务又便利的折扣店，国外有很多折扣连锁店。消费者的鼻子很灵，图书是定价商品明码标价，“有折扣给实惠”的准则使顾客不断光顾当当，折扣在中国图书、音像领域较少使用，当当网就把低价作为长期的定位。

你可以从网上进一步搜索当当网的创业过程二手资料，分析当当网能够获得顾客认可并快速成长的原因，重点应放在当当网在国内刚创建时面临的许多困难。

3. 顾客价值：沃尔玛成长的引擎

每一位创业者都希望找到驱动企业长期成长的武器，把企业办成百年老店。他们尝试过BCG矩阵，开展过竞争战略，进行过流程重组，打造过核心能力，并且试图把企业导入学习型组织，以及其他种种方法，以求破除企业周期对企业成长的制约。结果他们发现，所有这些方法虽然能够奏一时之功，但是当经营条件变化之后，它们都不约而同地失去了效力，企业再次徘徊在生死存亡的边缘。最终，这些企业的领路人都不得不匍匐在企业周期律面前，纷纷把关注的焦点放在改进业务层面的运作上。

然而沃尔玛就与众不同，它似乎已走出了周期律的阴影。当萨姆•沃尔顿开办起自己的乡村折扣商店后，几十年来都持续稳固地增长，并且在2001年荣登“全球500强”榜首。

沃尔玛的成功来自于有远见的战略，正如沃尔顿先生总结的那样，要做得比顾客期望的更好。沃尔玛长期以来围绕着价廉、方便、满意的顾客价值范畴，充分运用科技进步带来的可能性，持续地改进流程，改善组织领导方式，这样，“每日低价”、过站式物流管理技术、员工持股和参与分红等创新做法，就被不断地创造出来，最终，沃尔玛以顾客价值为导向建立起核心能力，赢得了竞争优势。零售业市场的游戏规则就这样被改写了，沃尔玛超过了凯玛特，也超过了通用汽车、GE、IBM等企业巨人，持“全球500强”之牛耳。

沃尔玛为我们提供了通过持续开拓顾客价值范畴驱动企业长期成长的生动范例。然而顾客价值何以具有如此的威力，能使企业摆脱周期律的束缚，实现长期稳定的增长？

四、测试题

1：你是积极的创业者吗？

1. 你的新企业度过生存期后，你是否希望花费大部分的时间将企业做得更好？

2. 你对新企业将要做的事情感到兴奋吗？

3. 你在开车的途中或洗澡时有没有考虑过新的商业想法？

4. 当你在考虑如何实施新想法时，你是否能描绘出行动中的具体步骤？

5. 你是否为了企业的成长而时不时地遇到麻烦？

6. 你是否隐藏自己的想法，在你测试并制定了实施方案后才告诉员工呢？

7. 当你正在干的事情看上去可能会失败时，你是否成功地度过了那段灰暗的时光？

8. 你在创业中是否有可靠的朋友关系网？

9. 当别人试图实施你的部分想法，但又做得不够好时，你是否很容易生气？

10. 你是否考虑过努力克服自然的完美主义者的天性——独自一人完成所有工作，而且由团队来为你的想法分担责任？

如果你得到的“是”比“不是”多，那么你的行为已经像一个积极的创业者了。

2：五步传递顾客价值

许多企业可能会说：“让顾客自己去关心他们的收益吧。我们有自己的利润目标呢。”

这些企业往往眼光向内，花费大量时间探询提高自身利润的途径。然而，成功的企业要确定真正影响顾客的是什么。它们懂得：让自己赚钱的最好办法是帮助顾客赚到钱。

如果你的目标是通过销售产品产生更多收入，而不是帮助顾客扩大盈利，你得到的结果将很不一样。积极影响顾客的盈利，能让你成为备受重视并且有价值的供应商。

“基于价值的营销”将经营流程、人员、能力、资源和资本结合起来，并在五个连续性步骤中加以实施。

步骤1：了解顾客

了解顾客是获取利润的第一个步骤。要发现顾客的需要和价值期望是什么，还要了解顾客是怎样看待业务关系的。做到这两点远远不能只是调查或聆听，而是要更主动地做出承诺。你必须时刻关注可能挑战原先想法的新发现。如果迈克尔·戴尔听信电脑行业传统渠道伙伴的话，就不会开创极为成功的直销模式。预测市场需求并超越顾客价值期望的企业，才是市场的创造者。了解顾客包括五方面内容。

界定并描绘市场。从顾客的角度查看自己的市场和产品，了解顾客的选择以及选择背后的原因。

了解顾客价值期望。辨识顾客所寻求的收益，并量化该收益给顾客带来的价值。要懂得，买家愿意放弃某些东西，来换取对他们来说最重要的价值。

发现顾客价值区隔。辨识出由相同价值引发购买决策的顾客群，不懈寻找他们未被满足的需要。

评估竞争地位。知道顾客如何比照竞争者评价你所提供的价值。

选定目标顾客价值区隔。只瞄准有吸引力的顾客价值区隔，你在该区隔拥有或可以建立顾客认可的竞争优势。

你可以将顾客细分为创新者、优化者、运作者和节俭者。各类顾客的购买行为都基于其独有的需要。对创新者来说，首要的价值驱动因素是希望人们将其看作行业创新者，他们靠先进的产品、技术、市场和流程创造价值。创新者一般对价格不敏感，而对创新敏感。优化者的第一需要是能够满足需求并避免丢失机会，从而将市场潜力发挥到极致，优化者希望得到更多可靠产品。

利润最大化的需要则是运作者的主要价值驱动因素。市场已近成熟，运作者认识到，必须推进运作成效来争取市场份额。这类顾客寻求实现高效运作。节俭者需要的是向低成本供应商购买产品，采购决策完全取决于价格。

步骤2：对顾客承诺

了解顾客需要和价值期望后，你就必须向顾客做出认真承诺，满足或超越那些期望。关键在于为每个顾客价值区隔安排正确的承诺，这样就不至于浪费资源。承诺包括五项主要行动。

根据对顾客的承诺制定战略。在目标顾客中，对你存在竞争对手的顾客做出价值承诺，以此为基础制定战略。台湾工业品公司对目标顾客的承诺是：它可以提供优越的性价比的产品，从而主导细分市场。然后，它创建了完全适于交付这种价值的经营组织。

开发优良的产品与服务。你的顾客价值承诺必须体现相应的细分市场的优越收益。要将顾客价值承诺跟品牌联系在一起。

创建合适的组织。这要求你对照有竞争力地交付顾客价值承诺所需要的能力，测评自己当前的能力。

界定关键绩效指标（KPI）。其中包括顾客用来评价你的价值绩效的那些关键方法。

内部与外部沟通。顾客价值承诺必须传达给目标市场和组织内部人员。这意味着不仅要管理销售和营销沟通，还要管理内部沟通，使自己能提供明确、一致的讯息。

当你承诺顾客价值时，必须小心不要用自己偏好的内部度量指标来设定目标。记住，千万不要忽视顾客的度量指标。几年前，某家全球性企业的销售部门和供应链部门对准时交货记录发生了激烈争论。该公司的绩效目标跟准时、完全与合格的交货批次挂钩。供应链总监骄傲地宣称，上个月98%以上的交货实现了这些目标。但是销售总监却对此数据提出了异议，说70%才是更准确的数字。

这两个测评结论都是正确的，就看用什么样的度量指标。供应链部门根据出厂货物进行测算，而销售部门是根据到达顾客手中的货物测算的。

除了要根据顾客的评分设定指标，还应该比较竞争对手来衡量绩效。

步骤3：创造顾客价值

如果你不能创造顾客期望得到的价值，了解顾客并对他做出承诺就没有意义。试想，如果销售团队签订合同后，公司发现自己无法生产并交付设备，没有足够的技师来维修设备，并且会计部门缺乏硬件或人手建立新的顾客账户以便于收款，还有什么比这更能破坏顾客关系的呢？创造客户价值有具体的行动。

确保公司每个人都牢记顾客价值。顾客价值承诺不能停留在口头上，而必须变成整个企业的行为，变成员工能够实施的承诺。顾客跟企业员工的每次接触，都是创造或摧毁价值的机会。

规划顾客价值流程。所有流程和活动必须到位，以便交付顾客价值。

普及顾客价值流程。必须界定并获取顾客价值承诺所需要的人员能力，必须培训下属，根据对交付顾客价值的贡献测评下属并支付薪酬。

投资于适当的基础设施。要提供顾客价值，你必须进行基础设施投资。这包括价值承诺中的实物、服务和无形元素。这还可能包含知识管理体系。

富有成效地实现顾客价值。顾客价值承诺未得到有效实施，就等于什么也没实现。实施行动必须明确界定、规划、排定优先次序、传达并获取认同。

所有员工都需要了解自己负责哪部分顾客关系，哪怕只是极小部分。如果5%的顾客满意度靠的是收款的及时性和准确性，那么收款部门就应该知道自己的表现如何。实现这种责任心的最好方法是确保将顾客价值承诺写入每个人的工作描述中。一个有完备文件记录的例子是里茨·卡尔顿（Ritz-Carlton）酒店集团。该酒店首创问题责任模型，成为了首家获得马尔康·巴里奇（Malcolm Baldrige）奖的服务企业。当客人有问题要解决时，得知客人问题的员工要负责到底，直至解决。不能将问题踢给其他人。

步骤4：获取顾客反馈

有些企业不能回答这个问题：“你们是怎么获得业务的？”或者“你们是怎么丢失业务的？”他们太专注于下一笔买卖，未能搞清楚赢得或丢失业务的原因。第4个步骤确保步骤1、2和3为顾客创造价值，为你自己带来盈利。步骤4的核心是测评，也就是以多种形式，从多个来源获取顾客反馈。这让你能够确证（a）交付给顾客的价值超越他们的期望，（b）你在积极识别顾客期望的变动。测评有五个主要行动。

跟踪赢得和失去的业务。必须严格核查赢得或失去业务的原因。必须系统性、经常性，并最好由目标管理者来做这项工作。

积极寻求顾客的反馈。必须找出所有跟顾客的接触面。这些接触面应该融入适当的反馈系统，以跟踪有意义的指标，为将来创造价值。

解决顾客投诉。只分析，不实施纠正行动是徒劳无益的。

比照顾客期望测评绩效。除了跟顾客的正规直接接触外，还可以通过独立的第三方获取反馈。将结果传达给内部人员和顾客，这样，顾客价值承诺就能得到理解。

将分析跟改进相结合。经常性的分析有助于发现你哪方面做得好，并找出自己价值绩效中的差距。这可以带来适当的纠正性行动。

顾客拥有值得挖掘的丰富数据。许多顾客有优选供应商名单，这种名单的基本目标是通过评估并预先审定供应商资格，降低采购的成本和风险。仔细制定的标准反映了供应商绩效中的关键要素，这些要素可能包括准时交货、质量、价格、库存管理、反应速度和灵活性。举例来说，沃尔玛跟宝洁合作开发了宝洁产品送至沃尔玛商场的最佳供应流程。这使得沃尔玛的成本显著下降。沃尔玛随后将该标杆实践应用到其他产品的供应商。

步骤5：衡量并提高价值

你最初被选为供应商是因为你提供成本效率或其他顾客价值，但你的顾客本身也身处商战竞争，第二年他们要求你做出创新，你就需要改进自己的顾客价值承诺。步骤4中获得的反馈意见可能要求你回到步骤1并自问：“我在哪些方面不了解如今的顾客？”这可能需要你在步骤3的价值创造方式中重新做出承诺，或者需要你改变步骤4中的反馈机制。要改进方法，预估顾客不断变动的需要和期望，就要在有效的衡量之后，展开五项主要行动。

发现目标与结果之间的差距。测评有两个目的：第一是提供信息，以便对实现目标的方式进行纠正。第二是对照目标，就某一时点上某些事项的完成程度进行评估。

挑战顾客的理解。顾客需要并期望变化。在查看数据时，要想想自己的顾客价值区隔是否还界定正确。是否出现了新的区隔，如果有，它们能长久维持吗？

重新界定顾客价值承诺。当顾客价值期望发生变化时，你需要改变自己的顾客价值承诺。去年的顾客价值承诺可能已经过时，竞争者可能已经改变了他们的顾客价值承诺。

提高顾客价值。下个步骤是根据顾客理解的变化，对组织做出变革。必须找出每项变化的根源，以及可能妨碍改进的任何阻障。

预料变化。预料未来顾客需要变化的能力会强化你自身的承诺和你跟顾客的关系。

但是，不要掉入过于关注变化的陷阱，忘记了强化自己做得好的地方。如果数据显示你在交付价值的某个方面做得好，你就应该寻找方法，增强自己当前的价值交付。

某供应商碰到了一家威胁要把三年期合同转给其他供应商的客户。在买家安排的会谈中，其采购主管告诉供应商说，如果不降价至少20%，公司今后三年就不从他们那里采购了。供应商针对满足得不好的买家需要，探询原因，找到10个关键举措。最后，供应商不仅赢得了合同，还将价格提高了5%。

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