企业管理观念转变与创新的思考

观念转变与创新的思考

-----天筑集团钢结构公司工作感想及认识

【背景简介】钢结构企业是一类特殊的企业。企业的前场是安装和施工，类似于工程企业。后场是加工制造，类似于制造业。但它和工程企业相比，工程企业没有生产制造。和制造业相比，制造业没有工程，而且制造业基本都是定型产品的制造，而钢结构企业的生产制造都是按照客户需求进行的个性化设计制作。

天筑集团钢结构公司经过一年左右的发展，企业已经具备了一定的规模，但这种规模的形成大多依靠集团公司党委的有利政策、市场机遇等环境因素；目前企业按集团控股、独立法人、投资多元化模式原则进行改制。在这一背景下，今后钢结构公司将在一个更为公平、公开、平等的市场环境中竞争与发展，企业应如何适应这种既是机遇又是挑战的“双刃剑”式的环境呢？

【关键词】 1345战略 产业结构 管理创新 学习型组织

天筑集团“十一五”发展期间发展之快是有目共睹的，这其中走过的是一条符合企业现状的发展道路。但是，由于企业的产业结构单一，一业为大的现状需合理进行调整，因此，2011年集团公司党委在“两会”期间提出并明确公司“十二五”发展规划中的“1345战略”。如果说房屋建筑的发展壮大是政策扶持的结果，那么做为钢结构产业政府给予了诸多方面的鼓励及优惠政策是众所周知的事实。在产业结构调整，做大做强的同时我们所面临管理理念转变与创新的问题上也将面临更大的挑战，特别是社会自然人参股，股份多元化模式有其特殊的性质，这种模式的探索在发展过程中将会与体制的不完善与陈旧观念产生摩擦。　　

一、充分认识五大版块在集团公司经济中的重要地位

无论大企业，还是中小企业都有其经济发展的重要支柱。集团公司2010年完成产值15.45亿元，其中房屋建筑工程比重77.6%，两会报告规划“十二五”业务结构指标：房屋建筑工程2015年完成产值30.35亿元，占总产值60.7%比重，利润预测0.27亿元，占利润总额20.04比重，其它四大版块分别占利润总额44.02%、15.85%、11.29%、8.80%比重；不难得出集团公司把几大版块分别称为企业的“经济支柱增长点”，同进我们也可以认识到“没有产业结构的调整以及五大版块的发展就没有天筑集团更大的繁荣”，许多企业已经把经济增长产业称作是“企业经济的脊梁”。再深入看，其重要性还体现在以下两个方面。

一是促进经济增长，加速大企业、大集团进程，展现企业实力。这几年值得深思的是建筑业利润长期低下，同时，竞争却愈趋激烈，企业数量越来越多，非但没有企业退出转换到其他行业，相反，本地区一级、二级企业数量增加。要进一步促进经济发展就必须走大集团的发展道路，通过集中资源，统一调度，专业化协作子分公司聚集起来，实现生产要素的优化组合，确立在竞争中的技术优势、资金优势、管理优势和价值规律优势；要通过以资产为纽带的市场联合，以产权为基础的母子公司制度，形成产业结构多元化的大企业集团，从而取得规模经济效益。这个时期转变观念很重要，特别是要转变思考问题的方式，要充分认识走大集团发展之路的必要性和紧迫性。

其次是增加员工收入。员工收入增长缓慢一直是困扰人员流动和人才队伍稳定工作的一个突出问题。收入上不去，员工积极性不高，缺乏工作热情，许多的管理工作的结果与效果都会受到影响。而把产业结构多元，职工参股分红作为增加收入的主渠道，年受益15%-30%，将会有效解决收入增长的矛盾问题。

二、产业结构调整与发展过程中，观念转变与管理创新存在的问题

促进产业结构调整及五大版块发展，是“十二五”目标能否实现的重要一环，与观念转变与管理创新息息相关。一年多来，集团公司为支持钢结构、新型建材产业的发展，采取了有针对性的具体措施，并收到了一定成效。截至2011年8月末，钢结构公司累计完成产值近2000万元，占全年计划产值的57%。尽管这样，目前钢结构公司仍然反映出资金十分困难，人员不到位且流动大，体制不完善，工程进度多数滞后等等问题，原因何在？应该说，资金困难并不是现在才有的问题，也不是钢结构公司独有的问题。但是作为新组建的公司即没有遗留问题，也没有债务负担，因此，其它几个方面的问题就可以说明观念转变与管理创新方面还欠缺很多。其原因简单分析为以下两点（笔者个人观点）：

（一）集团公司制度、管理办法更新滞后，与企业战略目标环境转换不同步。集团公司制度及相关办法对类似钢结构公司改制缺乏具体的操作指导，同时钢结构公司具有工程企业的特点又有制造企业的共性，从产权制度、人事制度、组织模式等等方面都需要一套符合公司特点的办法。

（三）管理体系和管理能力落后，项目承包制的方式简单，粗放的企业运营模式使大量利润留存在项目上。近几年建筑业普遍反映企业的利润低，项目或分包供应商利润高，这是是建筑企业管理能力不强，缺乏创新管理机制的典型现象之一。企业没挣到钱，项目上掌权(发包、采购)的个人挣到钱了，供应商挣到钱了。再者公司对对成本管控乏力，没有真正建立起经营管理制度。最为严重的是，在公司管控无力的情况下，项目掌权人员缺乏职业精神，只顾个人私利。

三、如何进行观念转变，大力创新？提升企业利润，促进行业良性发展出路究竟在何方？笔者认为就着力采取以下三个方面的措施。

（一）继续完善企业制度，健全治理结构，深化企业改制。当前，我企业虽然已初步建立了经营管理制度与流程，但是具体操作实施中仍然较多的存在执行力不强、部门推诿、责权相混交叉的现象，这是企业治理结构不健全所致。真正建立现代企业制度，应推动企业制度的多元化和社会化，吸收现代企业制度和管理制度的要素。

（二）通过把企业建成学习和分享型组织，促进创新观念的树立；观念的转变和创新只有在学习和分享的组织里才能更好地实现。实际上，学习和分享是密切相关的。没有分享，何谈学习；没有互相的学习，又如何会有分享？当今社会，仅仅建立起一家学习型组织已经不足以适应时代发展的步伐，只有分享才能更好地学习。因此，如何建成一个学习和分享型组织是企业面临的最大挑战之一。

（三）提升企业利润，促进企业良性发展我认为还是要把工作重点放在研究行业发展规律，认清行业的本质和规律，采取有效措施。其次树立正确的企业价值观，改变行业落后的计划经济思维。特别是经营承包模式上，钢结构公司无论是在加工生产还是在工程安装都有待于我们更多的思考。各级管理者应充分意识到自己的创新责任，承担起创新责任。

如果说宏观层面的制度观念、管理体系决定企业发展的方向，那么对于我们钢结构公司而言，要保证健康持续的发展，同时也要转变用人观念、产品观念，加强树立营销观念，我们也必须认识到完全转变不是一朝一夕能够完成的，它需要我们不断拓宽自己的视野，不断深化对企业经营管理的理解，它也需要我们有足够的时间来“消化”和吸收。换句话说，只有我们从内心深处意识到固守陈旧观念之重大危害时，才会有真正意义上的观念转变，与此同时，我们钢结构公司的经营发展才可能跃上一个新的台阶，才可能在激烈的市场竞争中生存。

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