滴滴快的战略并购案例研究
郑玉娇
【摘 要】互联网细分领域频频出现同行业巨头之间的并购整合，反映出互联网领域未来理性发展的大趋势，滴滴打车和快的打车是O2O行业战略并购的代表型企业。本文结合并购动因、绩效分析和风险识别理论，通过资本、市场和业务层面对此次并购的合理性进行分析。同时归纳出判断互联网O2O领域并购重组是否合理的重要因素，具体包括动因压力合理，并购重组后新企业更受到资本的青睐，投资合理，市场地位稳固中增长，业务相关多元化切具有盈利性。
【期刊名称】西部皮革
【年(卷),期】2016(038)024
【总页数】2
【关键词】互联网；并购重组；滴滴打车；快的打车；案例研究
1 引言
1.1 研究背景及意义
并购重组是资本运作的重要方式，能够促进实体经济升级转型，同时实体经济的转型也会推动并购重组的进行。经济转型期是并购重组的高发期，中国市场经济正处于转型深入阶段，各领域对依靠并购重组来实现扩张式发展的需求正在不断提升。在互联网公司飞速发展的时代，中国的资本市场在各个产业中进行并购重组，互联网O2O领域的公司更加是则是其中的焦点所在。
滴滴打车和快的打车在2015年2月14日对外宣布进行战略合并。滴滴和快的曾在打车软件领域进行过激烈的竞争，疯狂的烧钱补贴战争后两家公司握手言和。该项合并究其根本也是为了追求利益最大化，减少内耗。
1.2 研究方法
本文主要采用了案例分析法，选取移动出行行业内最具有代表性的企业，了解并购过程，深入分析并购的合理性，识别出可能遭遇的风险。采取了从特殊到一般的研究方法，滴滴快的战略并购属于典型的互联网O2O企业并购，结合对整个O2O行业的特点，推演出判断并购重组合理性的共性因素。
2 文献综述
企业并购(M&A)包含企业兼并、收购。并购重组可以产生协同效应，符合效率理论，并购的协同被细分为三种主要理论方向：经营、管理和财务。Arrow(1975)认为并购企业通过资产(如机器设备、人力或经费支出等方面)的整合，可以达到经营范围经济效益和规模经济效应。Willianson(1975)曾论证若一个企业的管理资源短缺，被相对丰富的企业并购后，将会产生管理资源充分利用的协同效应。盛敏、刘佳、迟飞(2012)发现在短期内并购所产生的财务协同效应被放大，被放大的是偿债能力，长期会有紧缩效应。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/a89f8f75e209581b6bd97f19227916888586b929.html
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