问题员工管理方法

【课程目标】

✧ 简要了解问题员工的概念和范围以及对公司、客户、部门和本人的影响

✧ 熟悉问题员工的类型及不同的解决策略

✧ 学会简单实用和直接的方法来帮助问题员工，学会区分低绩效员工与问题员工

✧ 掌握改善问题员工工作绩效的策略和问题员工绩效改善面谈的步骤

✧ 掌握管理问题员工应该具备的同理心以及倾听、批评和辅导技能

【课程目录】

第一讲 什么是问题员工

第二讲 怎样管理问题员工（一）――用人之长

第三讲 怎样管理问题员工（二）――容人之短

第四讲 怎样管理问题员工（三）――与狼共舞不受伤

第五讲　问题员工管理必备技能（一）

第六讲　问题员工管理必备技能（二）

第1讲 常见的问题员工管理必备技能（一）

【本讲重点】

管理者要重视企业中问题员工的存在

企业员工的四种类型分析

问题员工的离职成本分析

【本讲问题】

1.什么是问题员工？

2.在企业中员工可以分为哪几类？我们将怎样区别和管理不同的员工？

3.问题员工的只要表现形式有那几类？

4.怎样进行离职成本分析？

一、如何判断问题员工

在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高素质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。

1.问题员工是企业管理难题的症结

对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威等等。这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。

问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题。

2.四种不同类型的员工

要管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。企业需要的员工，大概可以分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。在这两大类之下，又可以分为四个象限：既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。

图1-1 四种不同类型的员工

既合格又合适的员工

管理者青睐的当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利待遇，委以重任。但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有20%。即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工。因此既合适又合格而又不属于问题员工的人实际上是少之又少的，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。

既不合格又不合适的员工

既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。

合格但不合适的员工

合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能，例如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。

合适但不合格的员工

企业管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。

3.如何对待有“性格缺陷”的员工

通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问题员工分布的范围是比较广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格，其实这是一个误区。具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。

【自检】

企业的员工可以分为四种不同的类型，对于这些类型不同的员工，企业管理者应该采取不同的处理方法。请你将这些类型不同的员工与你认为应该采取的处理方法连线。

见参考答案1-1

二、问题员工的表现形式

1.用问题员工之长

有的员工虽然属于问题员工，但是他们存在的问题只要加以正面引导，就可以转化为长处加以利用。功高盖主的员工是企业管理者非常头疼的。他们的业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定；标新立异的员工非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工作方法，但是由此他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾；追求完美主义的员工表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，惯于对周围同事的工作挑毛病；老黄牛式的员工也就是我们平时所说的“闷葫芦”，只顾埋头工作，平时不言不语。

2.用问题员工之短

在日常工作中，管理者还会发现问题员工的其它表现形式，例如推诿责任、爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等。对于存在这类问题的员工，管理者也不能武断地否定，而应该发掘其长处，适当的容忍其短处，对其存在的问题适时地加以正面引导。没有十全十美的人，但是人的缺点是可以通过适当的引导加以改正的。

3.正确对待“小人”员工

公司里往往还存在一种问题员工，他们被称为公司里的“小人”，对领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道消息。这种员工是100%的问题员工。

三、问题员工的离职成本分析

对于管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本。离职成本包括四项：

离职前的成本

离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。

分离的成本

对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。

空缺成本

职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

再雇佣的成本

重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。

【案例】

一个美国大兵的故事

越南战争后，一个美国大兵从战场归来。在旧金山机场，他给自己的父母打了一个电话：

“爸爸，妈妈，我要回家了。但我想请你们帮我一个忙，我要带我的一位朋友回来。”

“当然可以。”父母回答道，“我们见到他会很高兴的。”

“有些事情必须告诉你们，”儿子继续说，“他在战斗上受了重伤，他踩着了一颗地雷，失去了一只胳膊和一条腿。他无处可去，我希望他能来我们家一起生活。”

“我很遗憾地听到这件事，孩子，也许我们可以帮他另找一个地方住下。”

“不，我希望他和我们住在一起。”儿子坚持说。

“孩子，”父亲说，“你不知道你在说些什么，这样一个残疾人将会给我们带来沉重的负担，我们不能让这种事干扰我们的生活。我想你还是快点回家来，把这个人给忘掉，他自己会找到活路的。

就在这个时候，儿子挂上了电话。父母再也没有得到他们儿子的消息。然而过了几天后，接到旧金山警察局打来的一个电话，被告知，他们的儿子从高楼上坠地而死，警察局认为是自杀。悲痛欲绝的父母乘飞机飞往旧金山。在陈尸间里他们惊愕地发现他们的儿子只有一只胳膊和一条腿。

故事中的父母就和我们大多数一样，要去喜好面貌姣好或谈吐风趣的人很容易，但是要喜爱那些造成我们不便或不快的人却太难了。我们总是和那些不如我们聪明、美丽或健康的人保持距离。能够接纳别人，不论他们是怎样的人，也是一种很难能可贵的品质。放弃一个人需要付出很大的代价。

管理问题员工，并不是淘汰这些员工，而是要尽力达到一种和谐的境界。使这些员工和管理者达到和谐，和其他员工达到和谐，和整个公司的文化达到和谐。

【本讲小结】

企业管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题。企业中问题员工的存在是导致这个难题的症结。企业的员工，可以分为四种类型：合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工以及合适但不合格的员工。企业管理者应该把主要精力放在合适但不合格的员工身上，因为这些员工不在问题员工之列。功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的三种主要的表现形式。企业管理者不要轻易放弃每一个员工，否则会给企业带来很大的离职成本。

【心得体会】

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第2讲 怎样管理问题员工（一）

――用人之长

【本讲重点】

功高盖主型：两种类型，分别对待

标新立异型：以沟通让其服从

完美主义型：采用有条不紊的管理方法

“闷葫芦”型：尊重+培训

【本讲问题】

怎样判断并管理功高盖主的员工？

怎样判断并管理标新立异的员工？

怎样判断并管理完美主义的员工？

怎样判断并管理“闷葫芦型”的员工？

问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型的问题员工的不同特点，采取不同的处理方法，这样才能有效地化解这个难题。在很多问题员工中，导致问题的因素往往有对工作非常有利的一面。管理者要善于投其所长，针对他们优点的方面进行管理，把他们的缺点转化为优点。

一、管理功高盖主的员工

1.功高盖主员工的两种类型

功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。例如作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带来可观的利润；作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展的新产品。这些员工对于公司来说是具有很高价值的，他们的功劳远远超过了公司里的任何人，甚至包括公司的老总，更包括他的主管和经理。这样的员工往往也分为两种：

一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理；

一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常以自己的想法去做一些创新，不服从公司的管理制度。

2.对功高盖主员工的管理

(1) 针对服从者的管理

一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难得多。但是，管理者只要认真回顾一下两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理麻烦。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多的言语是指出自己员工的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。

对于功高盖主,但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方法，采用符合现代企业员工心理特征的新的方法进行管理。

①　不要吝惜自己夸奖的言语

管理者不要吝惜，要善于用夸奖的言语，利用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己受到了认可，工作会进一步努力。由于他得到了上级的认可，也会非常敬重上级，虽然“功高”但却不会“盖主”。

②　管理者在赞扬时要注意方式

管理者对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到预期的效果的。另外，管理者在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点，也就是不要在表扬的时候“泼冷水”。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。

③　管理者不要试图掠夺下属的功劳

很明显，如果管理者试图掠夺下属的功劳，会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。管理者掠夺下属的功劳是没有必要的，因为员工作为自己的下属，他的业绩其实就是管理者的业绩，并且管理者的业绩是根据全体下属的总体业绩来评定的。

④　适当地夸大对员工的表扬力度

管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的工作动力。

对于那些业绩非常好而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断地上升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优惠的薪酬、优惠的奖金和优厚的福利。

(2) 针对不服从者的管理

①　对其较易实施领导权的部分实施管理

研究其本人的特征，找出较易对他实施领导权的部分再实施管理。例如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工就会有所收敛。

②　经常与员工进行沟通

与不服从者的沟通要经常进行。沟通的时候，管理者要首先肯定他的业绩，然后要求他遵守公司的规章制度，这样才比较容易收到效果。

③　分配给不服从者需要团队合作或领导辅导的工作

建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作和需要领导辅导的工作。使这些员工觉得在做这些工作的时候，单靠其一己之力是不能很好地完成的，这样他们就会感觉自己力量有限，感觉到团队力量和上级领导的重要性。

④　领导自我反省自己的缺点

领导自身的一些缺点可能是导致员工不服从管理的因素。领导应该审视自己的权威性，是否自己有缺点削弱了自己的权威性。如果有缺点，管理者应该通过培训或者自我管理克服这些缺点。

⑤　变更员工的业务范围

如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么管理者应该使用一个具有“双刃剑”效果的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，很难做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应该是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的浪费。

【自检】

请你阅读以下办公室场景，并回答相关问题。

会议中：

经理：在今天的会议上，我要着重表扬小王。最近一段时间小王干得相当不错，业绩嘛，也很好，他是咱们部门的榜样和骄傲，其他同事应该向他学习。

小王（心理活动：又是这些陈词滥调，太没劲了）：谢谢经理，我会继续努力的。

经理：不过，小王你还有一些缺点需要注意，一定要改正，这样才能更好。

小王：是，是。

会议结束后：

小王（对好友小李说）：到底是表扬我还是故意给我难堪呀？

1．经理的激励起到作用了吗？

□ 起到作用 □ 没有起到作用

2．对于业绩非常好的小王，经理应该采取什么样的管理方式？

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见参考答案2-1

二、管理标新立异的员工

1.标新立异员工的特点

标新立异的员工往往不安定，违反纪律，煽动情绪。他们思维灵活，个性鲜明，敢于实践，但是他们的思考方式不拘泥于任何形式，包括公司的规章制度。这些员工也许是别的部门的宠儿，但是他们是人力资源部眼里的“问题员工”。

2.针对标新立异员工的管理

对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。

【案例】

画画的小男孩

从前有个小男孩要去上学了。他的年纪这么小，学校看起来却是那么大。小男孩发现进了校门口，便是他的教室时，他觉得高兴。因为这样学校看起来，不再是那么巨大。

一天早上，老师开始上课，她说：“今天，我们来学画画。”那小男孩心想：“好哇！”他喜欢画画。

他会画许多东西，如：狮子和老虎，小鸡或母牛，火车以及船儿……

他开始兴奋地拿出蜡笔，径自画了起来。

但是，老师说：“等等，现在还不能开始。”

老师停了下来，直到全班同学都专心看着她。老师又说：“现在，我们来学画花。”

那男孩心里高兴。我喜欢画花儿，他开始用粉红色、橙色、蓝色蜡笔，勾勒出他自己的花朵。

但此时，老师又打断大家：“等等，我要教你们怎么画。”

于是她在黑板上画了一朵花。花是红色的，茎是绿色的。“看这里，你们可以开始学着画了。”

小男孩看着老师画的花。又再看看自己画的，他比较喜欢自己的花儿。

但是他不能说出来，只能把老师的花画在纸的背面，那是一朵红色的花，带着绿色的茎。

又一天，小男孩进入教室，老师说：“今天，我们用黏土做东西。”

男孩心想：“好棒。”他喜欢玩黏土。他会用黏土做很多东西：蛇和雪人，大象及老鼠，汽车、货车，他开始捶揉个球状的黏土。

老师说：“现在，我们来做个盘子。”

男孩心想：“嗯，我喜欢。”他喜欢做盘子，没多久各式各样的盘子便出笼了。

但老师说：“等等，我要教你们怎么做。”她做了一个深底的盘子。“你们可以照着做了。”

小男孩看着老师做的盘子，又看看自己的。

他实在比较喜欢自己的，但他不能说，他只是将黏土又揉成一个大球，再照着老师的方法做。那是个深底的盘子。

很快的，小男孩学会等着、看着，仿效老师，做相同的事。

很快的，他不再创造自己的东西了。

一天，男孩全家人搬到了另一座城市，而小男孩只得转学到其它学校。

这所学校甚至更大，教室也不在校门口边，现在，他要爬楼梯，沿着长廊走，才能到达教室。

第一天上课，老师说：“今天，我们来画画。”男孩想：“真好！”他等着老师教他怎么做，但老师什么也没说，只是沿着教室走。

老师来到男孩身边，她问：“你不想画吗？”“我很喜欢呀！今天我们要画什么？”

“我不知道，让你们自由发挥。”

“那，我应该怎样画呢？”“随你喜欢的画。”老师回答。“可以用任何颜色吗？”

老师对着他说：“如果每个人都画相同的图案，用一样的颜色。我怎么分辨是谁画的呢？”

于是，小男孩开始用粉红色、橙色、蓝色画出自己的小花。

小男孩喜欢这所新学校，即使教室不在校门口边。

一个长于制造模子的老师，培养出来的是缺乏创造力的学生。同样，一个以不合理的规章制度束缚员工的管理者，扼杀的是员工的创造性。

三、管理完美主义的员工

1.完美主义员工的特点

问题员工中有相当一部分是属于完美主义的，这些员工的特点是很固执，追求完美，对自己要求高，对别人要求也高，并且不太擅长变通，这样便导致周围的员工不太喜欢他。在工作方面，由于过去追求完美，往往造成工作进度比较缓慢，甚至无法按时完成工作。但是奉行完美主义的员工也有很多的优点，例如他们能够把每一件事做好，精益求精不出错；做任何事情有条不紊，思维缜密，始终如一等等。这些优点往往能够给他们带来很好的工作业绩。

表2-1 完美主义员工的特点

2.针对完美主义员工的管理

放大完美型员工的优点

完美型的员工讲究条理，善于分析、精确，一丝不苟。管理者要重视这类员工的优点，不断地发挥他们的优点。完美型的员工特别擅长做记录、做图、制图、分析别人弄不清的问题，所以很多工作都可以交给完美型的员工去做。

关注完美主义员工的敏感性

员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对他们进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。

采取周到的有条不紊的方法

追求完美的员工最反感的是那些粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。

列出任何计划的长处及短处

管理者给他们列出任何计划的长处及短处，尤其是列出当他们不按时完成这个计划时的短处。当员工明白了这个短处之后，他就会认识到不能按时完成计划给公司和自己带来的损失，从而稍微降低自己完美的要求，把按时完成工作放在第一位。

保持自身的良好形象

管理者在与这些员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁的、有礼貌的形象，这样会更容易接近这些员工。否则在他们心中你很不完美，他们就不会服从你的管理。

四、管理“闷葫芦型老黄牛”

1.“闷葫芦型的老黄牛”的特点

问题员工中有一类是属于非常内向的人，他们经常是在埋头工作，不爱说话。这种员工通常被称为“闷葫芦型的老黄牛”。管理者遇到这种员工往往会感到压抑和沉闷，因为这类人过于敏感，缺乏主见，从来不向他人透漏自己的想法，尤其对于那些具有外向型性格的管理者来说，这些员工非常难以掌控和处理。

当然这些员工也有很多的优点，他们能够稳定地保持原则，耐心地忍受惹是生非的人；能够平静地聆听别人说话，具有天赋的协调能力，善于把相反的力量融合；恪尽职守、善于倾听；有安慰受伤者的同情心；在周围其他人都惶恐不安的时候保持头脑冷静，总是充满决心地去生活，去工作，甚至敌人都找不着他的把柄。

表2-2 “闷葫芦型的老黄牛”的特点

2.针对“闷葫芦型的老黄牛”的管理

尊重对方的性格特点

尊重“闷葫芦型的老黄牛”的性格特点，不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，没有优劣之分。

给予其适当的耐心与热情

对这些员工的管理应该有足够的耐心，但是不能对他们过分热情。过分热情往往会招致这些员工的反感，因为他们并不是外向的人，并不适应这种管理方式。同时，在与他们沟通的时候，尽量少用鼓励的方法，少用开放式的问题与他们沟通。

寻找共同点

管理者应该尽力与这些员工找共同点，例如是否都喜欢上网、看书、运动、逛街等，投其所好，与他们拉近距离。

注意谈话的方式

谈话时先从自己的烦恼等谈起。首先多问封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主；不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工的厌烦。

以新鲜的活动来感染员工

管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让这些员工投入到全体员工之中，让他们在这些新鲜的活动中感染热情。这种方法也许会起到改变他们性格的作用。

培训其掌握说出自己的感受的技巧

管理者要意识到培训的作用。管理者应该有意识地让他们参加一些谈话的训练课程，培训中会教一些说出自己感受的方法，倾听的技巧，谈话的技巧。通过这样的课程，使他们不善于表达的缺点会得到改善。

【本讲小结】

在很多问题员工中，导致问题的因素往往有对工作非常有利的一面。管理者要善于投其所长，针对他们优点方面进行管理，把他们的缺点转化为优点。功高盖主的员工有两种类型：服从的员工和不服从的员工。对于服从的员工，管理者要不断地表扬他们，同时不断地激励他们；对于不服从的员工，管理者应该针对其弱点进行管理。标新立异的员工往往非常具有创造力，管理者应该通过沟通使其接受规章制度的管理，同时审视这些规章制度是否遏制了其创造性。对于完美主义的员工，管理者应注意其敏感性，采取有条不紊的方法对其进行管理。而对于非常内向的员工，管理者应该意识到培训的作用。

【心得体会】

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第3讲 怎样管理问题员工（二）

――容人之短

【本讲重点】

管理推诿责任的员工——明确责任

管理“爱找茬”的员工——协商和联盟

管理“光说不干”的员工——发挥其潜能

管理脾气暴躁的员工——与其建立良好的关系

管理消极悲观的员工——不断的鼓励

【本讲问题】

怎样管理推诿责任的员工？

怎样管理“爱找茬“的员工？

怎样管理“光说不干”的员工？

怎样管理“脾气暴躁”的员工？

怎样管理“消极悲观”的员工？

对于一些问题员工来说，导致其问题的因素完全是一些消极的因素，包括一些消极的职业操守和性格上的小缺陷。推诿责任，爱找茬，夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。

一、管理推诿责任的员工

推诿责任是我们在工作中经常遇到的现象，也是一种相当普遍的现象。其实不仅有一些问题员工经常推诿责任，一些老板，甚至一家公司都有可能经常推诿责任。因此，在员工之中出现推诿责任的现象并不可怕，关键是找出出现这种现象的原因。

1.来自管理者的原因

很多情况下，员工中出现推诿责任的原因在于管理者。

过分严厉的处罚

过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道这种过分严厉的处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，欺骗以及隐瞒错误，企图逃避处罚。

没有正确地分派职责

推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责的结果。没有正确分派职责造成的直接后果就是找不到问题的责任人，员工们互相推诿责任。

没有明确员工的责任

在分配工作的时候，管理者告诉员工怎么工作，怎么完成工作，但是没有明确员工的责任，没有明确告诉他们如果出了问题，他们要负什么责任。

2.可供遵循的原则

出现了推诿责任的员工，管理者可能要负很大的责任。管理者如何把责任明确在每一位员工身上，让其对自己的行为负责呢？管理者有以下法则可以遵循：

法则一：员工的问题

“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”

法则二：员工的责任

“这次面谈结束后，问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”

法则三：员工的行动

“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”

在面对推诿责任的员工的时候，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到自己主动地采取行动，才能解决问题。

3.解决方案

面对推诿责任的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。这个方案主要是有关提高管理者自身技巧的方案：

树立敢于承认错误的榜样

作为管理者，如果自己在出了问题时不能承认错误，那么下属员工必定是推诿责任的问题员工。管理者应该树立榜样的力量。

SMART 目标管理

这是管理者在给员工明确工作目标时的要求。S-Specific（特定）,M-Measurable（可衡量）,A-Agree（双方同意）,R-Realistic（现实）,T-Time（时间限制）。SMART 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。管理者明确到了这种程度，员工就不容易推诿责任。

将主动性转给并一直留给下属

许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常采用“出了事我兜着”这种话语。但是，这种话语实际上很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”来代替“你来做，出了事我兜着”。

培养下属积极主动的精神

在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。推诿责任的员工是被动的，因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。这可以通过培训课程来解决。

二、管理“爱找茬”的员工

1.产生“爱找茬”员工的主要原因

如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周围就有那么一种人对别人品头论足挑毛病，泼冷水，甚至找茬。

出现“爱找茬”员工的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身有极不安全感。在别的同事工作比他好的时候，他发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。

2.解决方案

在工作上事先与其协商

在工作上事先与其协商后，例如“你觉得这事怎么办好”？这样，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，同时成为这件事情的一份子，也就不会再挑毛病了。

言语中尽量用“咱们”

在与“爱找茬”的员工沟通时，尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的言辞。用“咱们”的结果是把“爱找茬”的员工拉到自己的战壕里，这样他们自然就不会找茬了。

以称赞杜绝挑毛病

有时候去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。例如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得：“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我。”下次，“爱找茬”的员工就会有所收敛。

与其他同事结成联盟

争取其他同事的支持，然后与其他同事结成联盟，当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工就会收敛许多。

抓住机会反将一军

当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到目的。

三、管理“光说不干”的员工

1.“光说不干”员工的特点及产生原因

“光说不干”的员工的特点是有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不干，即“懒骨头”比较多，有时候员工的惰性是在公司里养成的，是公司不合理的规章制度造成的。管理者应该对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。

【举例】

甲乙丙三个学生去考试

甲碰见一道大题，20分，但是他不会，由于甲很诚实，就空着，结果最后得一个0分。

乙碰到这道题也不会，他有点机灵，他想主考官会不会一打马虎眼就过去了。于是把那题目用密密麻麻小字抄了3遍，好像这张纸满是答案，结果老师批卷子的时候，真的一马虎，好像还答了一点，又不知是什么，没仔细看，得了个5分。

丙更机灵，同样也是这道题不会，他想考中学时写得越多，老师越高兴；写得越多，老师越看不清。结果他抄了20遍，把格子全占满了， 并写上“接背面”，然后翻过来再抄3遍，结果写得满满当当的，这个老师又一马虎给了个10分。

在这一鼓励下，下回再考试，甲再碰到题不会，一定也会学着丙多抄几遍，没准能得20分呢。

学生的这些惰性是谁造成的？是监控他们的老师造成的。公司也一样，员工表现如何，很大程度上取决于监控员工的制度，公司的激励政策。

2.解决方案

对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。

激发自我表现欲望

让“光说不干”的员工知道做了这项工作以后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲望，使其努力工作。

让其当内训师

“光说不干”员工的一个特点是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师。在做培训师的过程中，他们为了去教别人，自己必定要学得更多，干得更多。

目标管理

目标产生动力，管理者要善于给员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，明确达不到目标会造成什么后果，往往就会主动地从事某项工作。

四、管理脾气暴躁的员工

1.脾气暴躁员工的特点

脾气暴躁的员工其特点是爱冲突，吵闹，制造事端，但是他们直率，重感情，讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理，往往管理者把他们收服后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万别想到“辞退”。

2.解决方案

对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情，然后再试图平息对方的情绪，解决问题。管理者要意识到，自己并不一定是他们发脾气的对象，只是正好碰到他们的气头上。与脾气暴躁的下属建立良好的关系，可以采取以下的步骤：

图3-1 与脾气暴躁的员工沟通

通过这一系列的步骤，管理者不仅能够有效地让员工平静下来，而且还能够让员工产生信任感，与他们建立良好的关系。管理脾气暴躁的下属，根本的解决方法是与他们建立良好的关系。

【案例】

背景音乐的妙用

某法院的管辖范围很大，每天要处理的案件也特别多。来到法院打官司的人们心情都非常糟糕，常常在法院里产生冲突，法院的工作人员不得不经常放下工作去维持秩序。后来，工作人员想出了一个办法，在接待室里放舒伯特的小夜曲，背景音乐，十分地平缓。结果他们发现接待室里的秩序好多了，在上访的，上诉的人中甚至有人在自动地维持秩序。法院的工作人员从此可以专心致志地工作了。

法院的案例应该给公司的管理者们提供一些启示。对待脾气暴躁的员工，管理者应该采取舒缓的方法，不妨在办公室也试一下舒伯特的小夜曲。

3.对待脾气暴躁者的误区

五、管理消极悲观的员工

1.消极悲观员工存在的危害

消极悲观的员工的存在，个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，使领导的干劲和热情降低。例如非典时期抢购风潮的出现，就是消极悲观情绪迅速传播的结果。

2.消极悲观情绪的形成及产生根源

消极悲观情绪的产生往往是因为受到过以往失败经验的影响，对未来失去信心，认为未来没有希望。

表3-1 消极悲观情绪的形成及产生根源

3.解决方案

管理者对于这些员工的管理，目标是让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是他们想像出来的：“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事； 8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的。”

诸如此类的说服方法是非常有效的。此外管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，把它们写出来，因为成年人心中想的东西落在白纸黑字上，会给他带来一些轻松的感觉。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的的问题的方法和程序上。

图3－6　消除忧虑的方法

总之，对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力，个人魅力，非权威的影响力提升员工的情绪。

【自检】

请把不同类型的员工与其相对应的管理方法连线

见参考答案3-1

【本讲小结】

对于一些问题员工来说，导致其问题的因素完全是一些消极的因素，包括一些消极的职业操守和性格上的小缺陷。对于这些员工，管理者要做到容人之短。推诿责任在许多员工身上都见得到。管理者要有针对性地明确责任。对于“爱找茬”的员工，好的办法是与其协商一起工作。对于“光说不干”的员工，管理者要注意发挥其潜能。而脾气暴躁和消极悲观的员工是性格所致，管理者要善于和他们建立良好的关系，通过沟通和鼓励的方法进行管理。

【心得体会】

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第4讲 怎样管理问题员工（三）

――与狼共舞不受伤

【本讲重点】

管“小人”的特点：阿谀奉承，阳奉阴违，趋利附势

“小人”的管用伎俩

对付“小人”的方法

【本讲问题】

1.怎样辨别“小人”？

2.如何对付“小人”？

一、“小人”的特点

从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他人的肩膀向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。

1.善于阿谀奉承的事例

清代陈皋漠写了一则故事，刻画了“势利眼”善于阿谀奉承的嘴脸。故事说，一群幕僚下围着上司议事，忽然一声屁响，大家顿时愕然，面面相觑。上司解释说“是我放的屁，不必介意”。幕僚马上奉迎道：“不见得臭。”上司说：“好人放的屁不臭就不好了。”幕僚忙抓了一把空气，放在鼻子底下连闻几下，说：“才来，才来。”对这种屈意奉迎的人，有的人不仅不感到其卑鄙，而且感到是在为自己效犬马之劳，因而视其为心腹加以重用，结果是使自己不得见天日。

又如，南宋宰相赵鼎，本来对秦桧的印象不好，并公开对张浚说过：“此人得志，吾辈无措手足矣。”但他在秦桧的阿谀奉承之下，居然改变了对秦桧的看法，于是积极推荐他，使之平步青云，登上了宰相的宝座。结果，当秦桧大权在握时，便把赵鼎活活逼死。

2.阳奉阴违的事例

“小人”的另一个手法是对领导者表现得很“忠诚”。东晋后赵王石勒为了达到自己的政治目的，把擅自称帝的王浚比做“天地父母”。结果，王浚被石勒的表面忠诚蒙住了双眼，直到石勒带兵杀来，还以为“石公来，正欲奉戴我耳”，硬是不让部下抵抗，甚至下令：“敢言击者斩。”以致石勒不费吹灰之力便灭了王浚。

3.有势则趋，无势则避，甚至落井下石

“小人”对一个人，是权势在握时毕恭毕敬，失去权势时则另投他人，倒霉时还可以踏上一脚，所以常言道：“太太死了满街白，老爷死了没人埋。”至于一旦领导者出了事，昔日前护后拥的人便成了对领导者厉颜厉色的批评者。这种情况人们是没少见过的。这种趋炎附世的“小人”之道，甚至被“势利眼”们称之为“理所当然”。

战国时期的赵国名将廉颇手握大权时，其门客络绎不绝，而当他被免职后，其“故容尽去”，另攀高门，待官复原职时，“客又复至”，廉颇于是将其逐出门去，而客却云：“天下以势道交：君有势，我则从君；君无势则去，此固其理也，有何怨乎？”据此可以看出，如果让“小人”掌了权是多么危险！因此，凡是领导者，在识别人才时应该十分警惕这类人。

警惕的办法，主要是观察其玩弄的手法，也就是观察其为人的特点。只要领导者公正无私，并从多方面考察，对“势利眼”是能觉察出来的，他们总会暴露出自己的本色来的。

一旦鉴别出这种小人，管理者如果不能及时淘汰，那么也不要重用他们，因为他们在公司中犹如定时炸弹，时机成熟，会带来很多的麻烦。

二、“小人”的惯用伎俩

“小人”的表现很容易就被鉴别出来，同时，小人有自己惯用的伎俩和一贯的行事套路。

搬弄是非，歪曲事实

搬弄是非，歪曲事实，把谣言重复成真理。无恶意的谣言就能严重的歪曲事实，更何况是恶意的谣言。

狐假虎威，阿谀奉承

“小人”型的员工经常打着自己上级的旗号行事：一方面向其他员工暗示自己和上级的密切关系；另一方面极尽对上级阿谀奉承之能。实际上在工作中，有的管理者也是这种小人，极其遭员工的反感。

见风使舵，变色龙

小人时刻盯着上层管理者的职位动向，随时倒向形势好的管理者。这种现象在公司领导层变动时非常明显，一有风吹草动，小人们就向没有上任的新领导献媚。谁是小人，谁不是小人，此时就一目了然了。

过河拆桥

这种人没有真正的朋友，自身利益高于一切，只千方百计地接近对自己有用的人。对于小人而言，有用的人才是朋友，对这种人心里其实没有真正的朋友，一旦你对他失去了利用价值，那么，他就会把你当作陌生人来看待。

暗箭伤人

小人往往心虚，他们对别人有不满，但是从来不显露在当面，而是在背后搞小动作。口蜜腹剑是最适合小人的描述。

三、如何对付“小人”

管理者对于小人，不能客气。要用行之有效的方法对付他们：

1.杀鸡儆猴

杀鸡给猴看，尤其对于那些搬弄是非的，一定要找到谣言的根源，从重处罚。赞扬永远要面对大众，而批评一定要一对一地关门进行，这是一条普遍的激励原则。但是在对付小人的时候，这条原则例外。对小人的处罚一定要公开，例如公开地口头警告、纪律处分、警告三次离职等。

2.以柔克刚

在小人表演的时候，如果马上对他反击，会使他们更加猖狂。此时应该采取冷静的处理方式，暂时冷眼旁观，让其表演。他们的表演到一定的时候，自己也觉得没趣，也就有所收敛。

3.分而制之

管理者要时刻注意公司里小人们的动向。避免让他们结成联盟。如果确定这些小人在搬弄是非，见风使舵，就把他们拆开，分开部门。甚至以恶制恶，让比他们更厉害的经理去管教他们，这些人也许就会被收服。

4.调虎离山

利用巧妙的淘汰机理让员工自己辞职，同时，并不破坏公司和员工之间的关系，永远排除这些定时炸弹。

5.化敌为友

小人不是天生的，是一定的后天环境才使他们成为小人的。在遇到小人的时候，不妨使用一下同理心，仔细思考对方为什么要这么做。可能这么做他是迫不得已。如果真实情况是这样，存在与对方化敌为友的可能性。

【举例】

错用小人时怎么办？

为理顺公司的内部管理，某民营贸易公司张老板以15万元年薪聘Q先生做管理部经理，并与他签了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨干Y先生介绍来的，有很不错的业绩资料。但一段时间的接触后，张老板发现，Q先生很多地方不尽如人意：原来一向从事的是大型制造业的管理，从没涉足过贸易，管理的思路与自己不一样；不懂技术，业务上难以沟通；比较自闭、自负，表面上挺服从，实际上听不进正确的意见。

3个月后，张老板提出解除合同。

Q请求张老板再给他3个月的机会。3个月后，公司要他做的管理制度新鲜出炉，但脱离公司现实，根本不适用。

张老板给Q两个建议：“离开公司，给你一定的补偿；或者是换职，留在本部，工薪减半，这样你仍有机会来证明你的能力。”

第二天，Q把公司电脑里的资料复印了若干份，扔在张老板的桌面上：“你要我离开公司，可以，但你得给我补偿30万元。如果你不补，公司资料在我手里，我可以找税务局，找客户揭发你。”

张老板立即采取措施：报警。因为他一眼看穿Q先生的行为属于敲诈勒索。张老板说：“要是我有问题，理应立即指出，为什么要提30万的条件来威胁呢！”敲诈勒索已触犯刑法，要治罪的。

张老板打电话约Q先生谈谈，他不谈。秘书在Q先生档案找出Q先生的住址，第二天张老板带着办公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此张老板推断，Q先生做的一切是早有预谋的。张老板对他说：“这样吧，我补偿你两个月的工资，大家摆平。”Q先生不要，又把“要30万”的话重说了一遍。最后Q先生还很强硬地说：“我把我要说的都说了，听不听是你自己的事。”这一回，张老板没吭声。

过了两天，张老板请Q先生的推荐人Y来谈别的业务，顺便告诉Y，Q先生的事已报警。张老板说：“我已经不担心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把‘要30万’的话又说了一遍，我口袋里装了录音机，全都录了下来。这是他勒索的证据，是警方教我取证的。”

张老板的“蒋干盗书”这一招，又一次灵验。

第二天，Q先生主动打张老板的手机：“对不起，给你添了不少麻烦。实在是我心里一时摆不平做出的事，希望能谈一谈。”次日，Q先生主动来找张老板，张老板兑现承诺，给Q先生补了两个月的工薪，大家好聚好散。

张老板事后说：“我从他人和自己身上的越来越多的事实中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上没有人能具备这种奇妙能耐。对于新招的人才，只能靠试。懂得此道理后，看错人也就不足为怪，更不用沮丧了。”

“在Q先生的问题上，我犯了一个不应该的错误，是没有试用就过于自信地许诺并签约年薪15万元。公司为我的错误，付出了士气、时间、资金的代价。”

小人常出阴招，而且可能经常是管理者的软肋。因此管理者一定要提高鉴别能力，尽量不能让小人接近自己的核心机密。对付小人的阴招，有时候非常手段是必要的，以其人之道，还治其人之身。另外，搞管理不能靠一两个人，要全员全面参与，全员制定，自觉执行。

【自检】

在下面的这个案例中，王先生遇到了很郁闷的事情，需要有人帮他解疑释难。

【案例】

王先生曾经是某IT公司的高管。两年前通过一些朋友认识了小李，双方平常交往频繁，关系一直不错，王先生把小李视为朋友。一年前，在王先生的帮助下，小李进入王先生所在的公司工作，和王先生的交往愈加频繁，在工作上的大小事情都非常尊重王先生的意见，逢年过节都去王先生家问候。后来，王先生离开了这家公司，到别的公司发展。他发现，他和小李失去联系了。小李平常频繁的电话，电子邮件都一下子消失了。但是他通过别的朋友一直关注着小李，得知他在公司里发展的不错。王先生陷入了苦恼之中，他不知道自己是否拥有过这样的一位朋友。

疑问1.怎么解释小李这种现象？

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疑问2.您认为王先生现在应该怎么办？（请选择）

见参考答案4-1

【本讲小结】

“小人”是公司中最不安定的因素，他们的存在会给公司的管理造成巨大的麻烦。小人的特点有三：善于阿谀奉承，对上级阳奉阴违以及有势则趋，无势则避，甚至落井下石。管理者鉴别小人并不困难，因为他们都有惯用的伎俩。狐假虎威，阿谀奉承，见风使舵以及过河拆桥都是小人的行事方式。对付小人，管理者不能客气，对他们的处罚一定要公开，以杀鸡儆猴，同时可以采取以柔克刚，分而制之以及调虎离山的方法来对付小人。

【心得体会】

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第5讲 问题员工管理备技能（一）

【本讲重点】

存在离职意向的员工的表现

绩效改正期流程

批评员工的技巧

淘汰员工的方法

【本讲问题】

1.存在离职意向的员工有怎样的表现

2.与绩效不佳的员工有怎样的离职面谈的流程？

3.在工作中我们怎样批评员工？

4.如何进行淘汰管理？

一、明察秋毫—员工离职动向掌握

对于问题员工来说，他们在公司里呆的并不如意，因为他们已经被管理者和其他同事视为有“问题”的人。他们出现离职的想法和行动是不足为奇的。作为管理者，应该时时刻刻注意这些员工的动向，以早做准备。

一般来说，问题员工在辞职前，是不会大张旗鼓地表示要辞职的，他们辞职的行动总是在悄悄地进行。尽管如此，管理者还是能够从他们的一些行为上发现他们辞职的意向。

一贯滔滔不绝，突然不声不响

越是平常喜欢说话的人，在辞职之前越是保持沉默，总是不声不响地干自己的事情。

偷偷收拾自己的东西，慢慢往家里带

员工在公司里积累很多自己的东西，如果一次全部拿走目标显然很大，他们只能慢慢地，一点一点地往家里带。

一贯衣着随意，突然西装革履

如果某位员工一贯着装特别休闲，特别随意，而突然某一天他西装革履地出去，那么非常有可能是去别的公司面试。

聊天中流露出离职的倾向

一个人很难严格地控制自己的想法，打算离职的员工往往在茶水间等公司非正式的场合的聊天中流露出自己离职的倾向。

请假增多，上网的时间增多

要离职的员工工作的热情明显降低，并且会花大量的时间去搜索一些职场方面的需要，因此他们会经常地请假。有时候他们会以加班的名义留在办公室，在网上检索招聘的信息或者一些有关劳动法的问题。管理者如果发现某个员工在近一个时期突然对劳动法特别感兴趣，那么这位员工非常可能有离职的倾向。

二、如何对待绩效不佳者

管理者对于某些问题严重的员工，希望他们尽快离职，但是对于大多数问题员工，还是要通过管理和帮助使他们不再成为问题员工。因为离职的成本是很大的，不到非辞退不可的地步，还是尽量把这些员工留下来使用。

1.如何与绩效不佳者面谈

图5-1 与绩效不佳者的面谈步骤

在大多数公司实行中位分布的绩效考核标准，即优秀的员工是少数，表现差的员工也是少数，大部分的员工都是中规中距的。末位淘汰制是现在比较流行的公司人事管理制度，排在末位的一些员工马上就面临着被淘汰的命运，但是这样的制度往往在法律上引起纠纷。优秀的管理者不会死板地去执行末位淘汰制，他们会在淘汰之前与绩效不佳的员工进行沟通，并敦促这些员工进行改进。

确定存在的问题并达成共识

管理者在与问题员工进行沟通的时候，首先要向员工指出他的问题所在并征询员工对此的看法，努力使员工与自己在这个问题上达成共识。

确定问题产生的原因

确定存在的问题之后，要与员工一起寻找导致问题产生的原因。是因为员工自身能力不够，还是因为团队的合作不够，或者他所进行的工作预算不够，没有得到经理充分的授权。

确定需要采取的行动并达成共识

在与员工确定问题产生的原因后，管理者需要与员工共同制定改善计划。管理者需要步步深入，通过与员工的深入沟通，确定双方认同的改善计划。

为行动提供必要的资源

公司要为员工的改进提供相应的资源。例如如果是其能力有限，那么公司应该给他培训的机会，提升他的能力；如果是因为团队不合作，那么管理者应该敦促团队给其足够的支持。诸如此类的资源，公司是有义务提供的。

监督并及时反馈

在员工进行改进的过程中，管理者以及人力资源部应该对其进行监督并向他进行反馈。在工作中实践后反馈才能出真知，实践的时候，一定要有人对改善期的员工工作进行反馈，如“你这么干不错，继续”，“这样做不行，咱们试试别的方法行不行”。如果不给予监督和反馈，员工往往只能在原地徘徊，无法达到改善的目的。

在辞退员工之前，这样一个绩效改正期的流程是不可缺少的。在经过这样一段绩效改正期以后，如果员工的问题仍然存在，那么公司直接把他辞退不会引起任何法律纠纷。

【自检】

请看下面两位经理对员工的不同反馈方式。

经理甲：1.这是你第二次应收账目出错。

2.这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。

3.你觉得应该怎么改进呢？

4.这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。

经理乙：1.你怎么会干这样的蠢事？

2.你出生前我们就是这么做的。

3.这就是最佳的解决方案。

4.为了按时完成任务，我要求你这么做。

请问，这两位经理的反馈方式有什么不同，会造成什么样的结果？

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见参考答案5-1

2.行为表现反馈频率

行为表现反馈是有规律的。管理者对于员工的反馈，包括批评和表扬。无论是批评还是表扬，合适的方法是及时地进行反馈，即发现员工缺点的时候及时指出，发现员工成绩的时候及时表扬。管理者在平时不反馈，在最后考核的时候把平时的记录一起反馈给员工，这种做法是不合适的。

图5-2 正确与错误的反馈频率

3.如何批评问题员工

对于问题员工，管理者会经常给予批评。但是，批评一定要注意方法，否则达不到效果。

批评时要描述，不要判断。

批评员工的时候，要描述员工所犯的错误，然后指出员工错误所导致的结果。

侧重表现，而非性格

管理者切忌抛开事实，从道德品质的层次对员工进行批评。

要有所特指

此外，在批评的时候，管理者要有针对性，针对某一件事情对员工进行批评，泛泛而谈的批评对员工没有效果。因为对于一大堆批评，员工印象较深的只是首尾两端的批评。

三、淘汰管理

对于那些经过改进仍没有效果的问题员工，公司应该毫不犹豫地对其进行淘汰。一个科学的淘汰机制对于企业的发展非常重要，淘汰机制是有生机的人事制度的根本保证。

1.企业建立淘汰机制的重要性

一个科学的淘汰机制对于企业有以下作用：

营造组织气氛，保持企业活力

刺激新的管理方法的引进

有机会辞退不适合的人

裁减富余人员，可以降低成本，提高竞争力

促进企业改善管理，提高工作效率

2.淘汰处理应注意的原则

表5-1 淘汰处理应注意的原则

3.淘汰员工的方法

管理者应该掌握有效的辞退问题员工的方法。以下这些方法是管理者可以经常应用的：

合理利用合同期的规定

企业与员工签订的都有劳动合同，如果企业决定要辞退某个员工，在劳动合同到期的时候不与他续签合同，自然就与这个员工解除了劳动关系，并且不承担任何的赔偿责任。

利用业绩考核的硬指标

管理者应该善于应用业绩评定标准中的硬指标。如果问题员工没有达到规定的硬指标，那么对其进行淘汰是合理合法的。

自我“爆炸”法

自我“爆炸”法在东南亚的一些国家和地区非常流行。管理者有意识地提高员工的工作级别，加大他的工作压力和责任。问题员工承受不了这样的压力，会觉得自己不胜任这个职位，自己就会提出离职。

最高任职年龄

企业可以针对某些问题员工规定最高任职年龄，让这些员工觉得在公司里没有自己进一步发展的空间而主动辞职。

让别人来“聘用”问题员工

问题员工在本公司被淘汰，也许别的企业还需要这样的人，因为可能他的技术等条件符合其它公司的需要。管理者可以主动地通过猎头公司为问题员工寻找合适的企业。如果有企业把这个员工挖走，实际上是帮助本公司促成了问题员工的离职。

除此之外，对问题员工委以虚职或者实行职位分离，消减其权力，利用工资手段等都可以有效地促使他们离职。

4.淘汰员工时一定要遵纪守法

在淘汰员工的时候，管理者一定要遵纪守法，根据劳动法规和企业的人事制度来进行。一般来说，劳动法、员工手册、服务规范、绩效考核和企业的发展策略是对员工进行淘汰的依据，管理者只有根据这些规定，才能淘汰员工。

图5－3　建立有效的淘汰机制

【本讲小结】

问题员工出现离职的想法和举动不足为奇。员工在向管理者提出离职申请前都有相关的表现，例如工作热情下降等等。作为管理者，根据这些表现及时判断员工离职的意向是十分必要的。对于没有离职意向的问题员工，管理者应该进入绩效改正期的流程，帮助员工进行改进。如果在绩效改正期过了之后，问题员工的问题依旧，那么管理者就要考虑采取合适的方法把他淘汰。利用合同期的规定，利用业绩考核的硬指标都是淘汰员工常用的方法。管理者在淘汰员工的时候，必须根据劳动法规和企业相关规章制度的规定。

【心得体会】

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第六讲　问题员工管理必备技能

【本讲重点】

同理心的修炼方法

倾听的技巧

教练辅导的原则

领导的四种不同的领导模式

【本讲问题】

1.什么是同理心？如何修炼同理心？

2.倾听分为哪几个层次？怎样修炼倾听能力？

3.教练辅导原则包括了那些？

4.员工成长分为那四个阶段？不同的阶段我们应采取什么样的管理方式？

一、同理心

1.认识同理心

同理心是情商理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地地去感受、去体谅他人。

事实上，当人们遭遇坎坷磨难时，尤其对于那些问题员工，我们根本帮不上忙，有时就靠某句简单的话去安慰一下。但我们往往不懂得这句话怎么说，经常帮倒忙。因为我们不能真正懂得别人心田里的禾苗要怎样的培育。

【案例】

戴安娜王妃和芭蕾舞童星

英国一个著名的芭蕾舞童星埃利才12岁，不幸由于骨癌准备截肢。手术前她的亲朋好友及电视观众闻讯赶来探望，这个说：“别难过，没准会出现奇迹，还有计划站起来”，那个说，“你是坚强的孩子，挺住，我们为你祈祷”。埃利一言不发，默默地向所有人微笑致谢。她很想见到戴安娜王妃，她的优美舞姿曾得到王妃的赞美，夸她“象一只洁白的小天鹅”。王妃终于在百忙之中赶来了。她把埃利搂在怀里说：“好孩子，我知道你一定很伤心，痛痛快快地哭吧，哭够了再说。”埃利一下子泪如雨下。自从得了病，什么安慰的话都有人说了，就是没有人说出这样的话，埃利觉得最能体贴理解她的就是这样的话！据说，戴安娜王妃虽出身富家，却没受过什么高等教育，她经常说自己苯得像头牛，智商不高。但这个故事让我相信她的情商一定很高。这种独有的天赋让她的形象在人们心中永远那么慈善温柔，有亲和力。

聪明和感悟力是两码事；智商和情商也是两码事。世界上有许多聪明人，会说很多聪明话，但聪明的化说出来不一定贴切，不一定让人心存感激。其实这样的话都是非常简单的话，可惜不是人人都懂得怎么说。在管理问题员工的时候，具有高度同理心的管理者能够理解员工的感受和情绪，做到双方情感上的融洽。

2.如何具备同理心

同理心可以提升管理者的素质，带来良好的人际关系，可以融洽管理者和员工之间的工作气氛。深层次的同理心使人更能体验生活，可以设身处地地倾听，善意地去替别人着想。那么如何才能具备同理心呢？

同理心的训练方法如下：

站在对方的角度

站在对方的角度就是将心比心，把自己放在对方的位置，体验对方的处境。

专心听对方讲话

专心地倾听对方的谈话，可以让对方觉得被尊重，觉得找到了知音。

能正确辨识对方的情绪

管理者要善于观察问题员工的非语言性的动作，从中可以解读员工心底深处的想法。

能正确解读对方说话的含义

从员工的话语和表情中理解员工真实的想法。

二、倾 听

1.倾听的重要性

据行为专家研究，人际沟通有10%靠语言表达，30%靠语调和声音，有60%是靠肢体语言。分析这个研究可以发现，在人际沟通中语言和声音的作用所占的比重是很大的，因此，只要做到有效的聆听，充分准确地掌握对方语言中的信息，才能进行有效的沟通。

【案例】

三个金人的启示

曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，外表金碧辉煌，皇帝非常高兴。但是这个小国的人给皇帝出了一道难题：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。如果堂堂大国连这个问题都回答不出来，很显然有损国威。后来，有一位退位的老大臣想出了一个办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成竹地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语—答案正确。

这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵和一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

2.倾听的层次

在日常生活和工作中，我们经常发现，并不是每一个人都能够做到有效地倾听。“听”有层次之分，低层次的听不能有效地帮助沟通，高层次地听才能洞悉对方话语中的真实含义。

“听而不闻”—最低层次的听

这种听即是平常所说的“耳边风”之类的听，虽然人在听，但是完全没有听进去，对方的话语在他的脑海里根本没有任何印象。

敷衍了事地听

较之于“听而不闻”，敷衍了事地听已经对听有所反应，但是对于对方话语的含义仍然没有太深刻的印象。

有选择地听

有选择地听，是只听那些适合自己的意思和口味的，只听自己爱听的，把那些与自己意思相佐的，自己不爱听的一律过滤掉。有选择地听的结果是不能把握对方话语的完整含义。

专注地听

某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。

同理心的倾听

同理心的倾听是听的最高层次。一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。而同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。通过同理心的倾听，管理者不仅能够完全准确地掌握员工的意思，而且还能了解员工的感受。

3.倾听的技巧

想要有效地交流与发挥领导力，第一步就得了解对方，取得信赖。领导力并不是靠地位、职权、魅力，是来自于“至诚”的沟通技巧，用这些来感动别人。如同与外国人交流时一定要用双方都懂的语言一样，沟通也要用对方听得懂的语言，这“语言”不仅包括文字、语调，也包括肢体语言，管理者需要掌握倾听的技巧，透过对沟通语言的观察来有效地领导员工群体。

表6-1 倾听的技巧

三、培 训

管理者和员工的关系，尤其是和那些问题员工的关系，犹如教练和运动员的关系。管理者有责任帮助员工发现问题的所在，改正缺点。但在日常工作中，我们发现，许多管理者并不是合格的教练员，他们缺乏科学的指导培训原则。

1.十项教练辅导原则

以下十项教练原则是管理者应该掌握的对员工的培训原则：

以身作则

采取以身作则的态度。自毁形象最快的方法便是说的是一回事，做的又是另一回事，以及对部属有一套标准，对自己有另一套标准。惟有自己以身作则，才能得到部属的信赖。

亲临现场

运动教练不在比赛现场，简直是令人无法想像。但想想有多少工作环境里管理者从未接近过实际工作的最前线？走出办公室，做“现场走动式”的管理吧。

倾听与观察

对部属的了解愈透彻，就愈能做好教练工作。因此，管理者必须作一个紧迫盯人：剖析事理的倾听者和观察者，这是能够知道部属在想些什么的惟一方法。

传播成功信念

大家都非常关心能否获得成功，而信心就是成功的一半。管理者要留心听取自己或部属可能会说的丧失信心的话，并努力改变消极的想法。

让部属发挥所长

要使部属有优异表现的关键之一，便是发掘与支持他们的长处。但这并不意味着管理者忽略了他们的短处！就发展阶段而言，最理想的状况是让部属做自己擅长的。

庆祝成功

教练训练的方法之一，是教部属们为自己喝彩，尽情享受每一次成功的喜悦。 这是一种鼓舞士气的方法。例如瓦伦·班尼恩在他的一本著作中提及他和电视节目制作人诺曼·李耳的一段对话。李耳先生认为，“你们必须重视每一次小小的成功。获得任何重要成功都要花费相当长的时间。如果我们一直在等待一份最大的荣耀，其实并不划算，因为等待的时间实在是太长了。”

接受错误

在任何适当的时机，把错误当成是一种学习而非处罚的工具。只要管理者鼓励部属将分析错误视为持续学习过程的一项重要工作，就可以造就出更好的部属，培训出不畏风险、并致力追求卓越表现的精英。

沟 通

不要事事保密。告知部属们组织运作的情形，可以让他们知道自己是整个团体的一份子。分享信息能传达与建立信任。

重视每个个体

在与某位部属共事时，应以他为中心；尊重其个人及特殊的需要。确实了解他的进步与表现；让他知道自己对团队而言是很重要的。

给予一贯的支持和回馈

支持有很多种形式。而某个人需要的形式，对他人却未必适用。有些时候支持可以经由直接参与显现出来，而在某些时候，最具有支持作用的，便是比较能接受管理者所诚心给予的回馈意见，不论是正面的或负面的。

将管理者的回馈着重在部属的行为表现上，并且务必要及时、明确及具鼓励性。

【自检】

请你阅读 “鹰的培训课程”的故事，并回答相关题。

【案例】

鹰的培训课程

一个空气清新、有风的早晨，一只老鹰和两只幼鹰从高山上相对安全的巢中俯视广阔的内陆平原。今天是一个非常特殊的日子，两只小鹰将开始学习飞翔的第一课，他们怀着焦虑和紧张的心情等待着强壮骄傲的老鹰。老鹰尊敬和钦佩地凝视着平原上空的一队海鸥，它们正在表演着优美的飞翔（飞向海湾）。老鹰默默地把注意力移向三个徘徊在岸上的水牛和下面沼泽地里发出微弱尖叫的几只水鸟。

巢里充满了自豪和希望的气氛。老鹰平静地转向小鹰说：“你们可能已经意识到今天要学习飞行了。好吧，我的朋友和学生们，今天你们不仅要学习飞行，我还要让你们获得自由和抉择，去迎接不断的挑战。”老鹰的一只眼睛眨了一下，平静地向后站，做了一个深呼吸并跃向平原，两只小鹰敬畏地看着老鹰在天空中翱翔飞舞。

过了一会儿，老鹰回到了巢中，再一次做了深呼吸。老鹰微笑着，伸出两爪把两只小鹰安全地抓在它的翅膀下。老鹰把两个学生带到岩石突出部，俯视一个小的峡谷，把小鹰轻轻地放下，老鹰感到学生们都突然处于提心吊胆的焦虑状态。隔了一会儿，老鹰用平静和关心的声音问：“你俩有什么话要说？”

两只小鹰紧张地相互看着，最后，一只小鹰回答：“这种飞行看来是不可能的。我恐怕永远也不能像你一样好。自从昨天我听到我将学习飞行我已经做了可怕的噩梦。”接着另一只小鹰说：“我整个上周都在试着飞，降落时我弄伤了自己的翅膀。我不觉得我能学会什么。”

老鹰用令人信服的口气说：“当年我学习时也有与你们相同的感觉。你们看，飞行正像我们生活中的任何一种任务—与觅食的训练一样，需要时间去学习。飞行不像考试那样有什么及格或满分。飞行是学习发现自我和实现自我。现在让我们复习飞行的关键原则。”

那个上午的其余时间，老鹰训练两只小鹰从四个重要原则开始：放松、确保速度、直奔目标、灵活的身体姿势和追求快乐。然后老鹰通过这些原则及每个原则的细节慢慢引导小鹰。在每种情况下，老鹰演示、小鹰练习。过了一会儿，小鹰练习跳出岩石突出部，降到几英寸下面的地上。老鹰鼓励小鹰更冒险，但大部分是在轻松的玩笑中说出来的。有几次老鹰离开，让小鹰在没有指导的情况下讨论和复习学到的东西。老鹰回来时则带回来一些新鲜有滋味的蜥蜴作为对小鹰们的奖励。

在接下来的几天课程中，每天面临的练习都比前一天更难一些。当然，有时小鹰甚至老鹰都会犯错误，尽管如此，他们都认为这是训练过程中必然会出现的。小鹰的信心和飞行技巧与日俱增。远程旅行的一天终于来到了。到了临行的前一天，老鹰告诉小鹰，明天将飞离山上的小巢。

那个晚上，小鹰们在山上的小巢里踏踏实实睡了一个好觉。他俩心中有底，因为训练的第一个早晨到现在已经经历了一个漫长的历程。重大的一天来到了，在明媚的阳光下，大地很快开始变暖，奇妙的气流开始从下面的广阔大地向上滚动。

老鹰发出信号，做了一次深呼吸后就飞向旷野。开始一只小鹰有些恐慌，但很快，老鹰的声音就帮助小鹰回忆起曾详尽练习过的如何放松和恢复正确的身体姿势。仅仅几秒钟，小鹰的努力就使自己又恢复了真正有魅力的飞翔。在接下来的一个小时里，三只鹰在空中舞蹈。最后，到达了水牛休息的地点。

到达这里后，小鹰高兴得放声大笑，老鹰自豪地站着。然后一只小鹰转向老鹰说：“现在我知道自由是什么感觉了。”过了一会儿，另一只小鹰说：“我现在梦想着我能当教练员的日子。”

听到这些，老鹰眼里噙着泪花转过身去，飞向大海。

请根据这个故事，回答下面两个问题：

1．老鹰在教小鹰飞翔的过程中采取了哪些手段？

2．作为一个承担教练任务的管理者，你从中得到什么启示？

见参考答案6-1

2.注意培训的语言

在对员工进行教练培训的时候，管理者的语言也是很重要的。积极主动的语言可以增强自己和员工的信心，增强培训的效果；反之，消极被动的语言只能使自己和员工一起丧失信心。

3. 善于情境领导

“善于情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心就是 “因人而异，因地制宜”。

在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程，情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎，回顾历史，同样能发现它的存在与重大实践意义。

员工成长的四个阶段

赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段；第二阶段为“有信心，没能力”；第三阶段为“没信心，有能力”；第四阶段为“有信心，有能力”。

图6-1 员工成长的四个阶段

（图解）员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

不同的阶段采用不同的领导模式

相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，管理者只做领导和监控的工作。

图6-2 领导的四种领导模式

所有行为都是其它行为所引发而出的反应,如果管理者能够为各种所谓的问题员工量身定做管理方式，用心激励下属员工,高昂的士气,满意的员工,以及高绩效的团队,将是员工们回馈给管理者最大的激励。

【本讲小结】

同理心、倾听和培训是管理者管理问题员工必备的三项技巧。同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。管理者只有拥有同理心，才能让员工接受自己。有效地倾听是发挥领导力很关键的一个因素，倾听有不同地层次，以同理心去倾听是管理者应该达到的层次。培训是解决问题员工这个管理难题的最终和主要的解决方法。管理者应该具备必要的培训技巧，坚持情境领导，在员工成长的不同阶段采取不同的领导方式。

【心得体会】

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参考答案

1-1：

2-1： 1·经理的激励没有起到作用

2·小王属于那种业绩非常好又比较服从管理的员工，对于这种员工，管理者应该要赞扬，同时不要在赞扬的时候附带批评缺点；外，赞扬的方式要具体，不能太笼统。

3-1：管理推委责任的员工一明确责任

管理“爱找茬”的员工一协商和联盟

管理“光说不干”员工一发挥其潜能

管理脾气暴躁的员工一与其建立良好的关系

管理消极悲观的员工一不断地鼓励

4-1：1.小李行为是属于过河拆桥型的“小人”行径，这种人没有真正的朋友，自身利益高于一切，只会千方百计地接近对自已有用的人。

2．选A得1分，选B得2分。选C得3分，不过每人都有权拥有自己的处理方式。

5-1：经理甲的反馈方式开明、包容、平等，而经理乙的反馈方式有凌驾于员工之上的优越感，独断专横。两者造成的结果很显然是不一样的。员工对经理甲的反馈会欣然接受，经理乙的反馈则会产生抵触的心理。

6-1：1·老鹰在指导小鹰的过程中采取的手段：

先解释给他听，然后做给他看，让他试着做做看，然后夸奖，批评，激励等。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/9fd32b51f01dc281e53af00e.html