1984年张瑞敏出任海尔的前身—青岛电冰箱总厂厂长。在26年的创业发展历程中，他以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元的全球化企业。不是所有的人都能做出这样的成绩的。在张瑞敏接管这个厂前，前三位任职者都失败而归。临危受命之际，张瑞敏从容不迫，凭借自己敏锐的洞察力和判断力对市场进行准确把握，对海尔进行严格质量控制，制定了海尔的品牌发展战略，扭亏为盈，迈出了海尔成功的第一步。此后，国际化战略、多元化战略的正确实施，把海尔的成功推向了更高的台阶！
毋庸置疑，张瑞敏是一位卓越的领导人，除了具备领导者的各项特质外，他有自己独特的领导特色和管理理论。
个人魅力
领导影响力来源于两个方面，职权影响力和非职权影响力。职权影响力通常和职权有关，更多是领导者权利的运用。非职位影响力则更加注重领导者个人的魅力。创业初期的张瑞敏为了办电冰箱厂，曾经冒雪在寒风中等待机会；为了引进国外技术，寻找和国外企业的合作，他喝过卫生间的自来水；而仅仅为了保全国家面子和节约外汇，张瑞敏节俭、谦虚、坚忍不拔，他那种不达目的誓不罢休的精神给他带来了机遇，这都是凭借他自己争取来的。张瑞敏最喜欢的箴言是从《易经》上摘录下来的:满招损，谦受益。从创业初期直到海尔的成功，张瑞敏始终小心谨慎走好脚下每一步，张瑞敏不喝酒不抽烟，不喜欢应酬，唯一的爱好是读书和与一些专家交流。最爱读的是中国古典古籍管理的书，最多的是《易经》和《老子》。广泛的阅读使张瑞敏保持着较强的学习力和个人优势。张瑞敏时刻对自己的判断、决策、执行的能力充满信心。这样的自信是建立在他对市场的准确把握和前瞻力。他敢吃“休克鱼”,在短短几年之间在全国兼并了多家企业，并迅速扭亏为盈。在家电市场滑坡，大家都在降价的时候，他冷静的分析海尔产品的特点，出台了涨价的市场策略。他有着冷静的头脑和过人的智慧，在巨大的压力下也可以果断决策。张瑞敏为人和善，他和员工沟通的方式很特别，不是通过很多的语言，而更多地是行为，这让员工印象深刻，并对他敬畏和佩服。他的“砸冰箱”行为不得不提，没有好的开始，怎么能出现好的结果。海尔离开了质量还会剩下什么？没有他把质量这个意识根植于员工头脑，就不会有海尔的今天。跟同行业相比，海尔的待遇并不算高，但是很多年轻人，特别是较多高层就愿意死心塌地的跟着张瑞敏干，这就是他的个人魅力！
领导特色之一：拥有战略眼光
1、无形胜有形
张瑞敏经常思考这样一个问题，改革开放给海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？他认为是一种观念革命，而不是大多数人眼中的收入、利税、出口创汇等等。张瑞敏如同建立一种信仰一样在海尔建立一种属于自己的企业文化。他认为“天下万物生于有，有生于无，无形的东西比有形的东西更重要。海尔正是依靠着自身的企业文化，激励着每一个海尔人不断努力，才取得了今天这样的成就。
2、东方亮了亮西方
海尔在实施多元化战略时一直坚持两个原则：（1）把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下再进入该行业的相关的产品经营；（2）不讲东方不亮西方亮，进入新行业之后做到一定规模，就要在这个行业做到前三名。海尔就是这样不断扩大自己的经营规模。
3、第三只眼睛看机遇
张瑞敏认为企业的一只眼睛要盯住内部管理，最大限度的调动员工积极性；另一只眼睛要盯住市场的变化，策划创新行为；还要有第三只眼睛来盯住国家宏观政策的调控，以便抓住机遇超前发展。三只眼睛的理论非常符合我们国家时代的特征，而张瑞敏正是依靠他的“第三只眼睛”，抓住了几次大的发展机遇。
4、危机=危险+机遇
机遇和挑战是不能够截然分开的，面对危机要有敢于挑战的勇气。在东南亚金融危机时，虽然海尔在当地的工厂并不景气，海尔却加大投资，加强广告力度，所以在危机过后，海尔的销售额猛增。
张瑞敏在领导海尔前进过程中的战略判断和战略决策还有很多很多，无一不让我们认识到，作为一名企业领导必须要拥有战略的眼光才能把企业做大、做强。
领导特色之二：用人之道
1、赛马不相马，才能出人才
张瑞敏认为人人是人才，赛马不相马。你能演多大戏，就给你多大舞台。在海尔的发展阶段，张瑞敏就说海尔缺的不是人才，而是缺少出人才的机制。张瑞敏设立的赛马机制有三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。1998年，海尔的员工小张去竞聘海尔香港公司的职位，家里人全都反对，认为这是不可能的事情，当小张凭借自己傲人的业绩竞聘上时，家里人很是惊讶，说还没去送礼就被选上了。张瑞敏尊重人人才，肯定员工的价值，推动着企业的持续发展。
2、创设互动学习型团队
把工作学习化，把学习工作化。海尔学习方针的第一个重要方面是“互动”，互动既是形式的需要，也是市场竞争的需要。张瑞敏认为，海尔的目标是创中国的世界名牌，只有全体员工认同这个目标，才能产生有活力的员工和有合力的组织，从而实现大家共同的目标。而缺少互动和学习，是无法实现既定目标的。所以张瑞敏致力于把海尔的团队训练成一个互动学习型团队。
作为一名的优秀的企业家，张瑞敏非常善于培养和利用人才，他把海尔的每一个员工都培养成为自己而骄傲的人。
领导特色之三：创新观念
“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，张瑞敏奉行一种“必须在变革之前做出变革”的哲学，所以在他管理企业的过程中要求必须不断变革，不断创新，只有这样海尔才能够不被别人赶超。“没有问题就是最大的问题”， 张瑞敏认为在企业发展的过程中，没有问题就是最大的问题，只有不断发现问题，然后不断加以改进和创新，才能够推动企业不断向前发展。张瑞敏的这种危机管理的意识深深影响了海尔人，激励着每一个海尔人不断努力求得创新，创新之后又否定自己，再求突破。
1、海尔管理上的创新观念
海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔人创造了日清日高管理法。日清工作法受到当时国务院三位副总理朱镕基、李岚清、邹家华的肯定，并且国家经贸委到海尔开了现场会推广这种方法。
日清工作法简单地说就是日事日毕，日清日高。海尔人打了个比方说，将1元钱存到银行，采用复利计算，70天之后便翻了一番。但难就难在天天都在提高，哪怕是一点点。
美国企业界有一句话说，什么是好企业？就是企业内部没有激动人心的事发生。如果你事先没有将事情筹划好，那么肯定打败仗。
海尔在实践中感觉到，基础工作到位非常难。有一个外商准备在中国投资，在全国考察了好多企业，最后初步定了三家，其中包括海尔。社长到海尔看到了以后就走了，我们以为日方不愿与我们合作，但是一天之后，对方发来传真表示愿意与我们合作，原来他们乘我们不注意，摸了一下我们的备用模具，结果没有摸出灰来，就冲这一点，他们就愿意与我们合作。
还有一次，外商准备与我们签约，突然说：等一下，我去一趟洗手间，而是去看卫生间干不干净，看吊灯干不干净，如果这两样干净了，这个企业就没问题。所以海尔要求所有员工必须将每一件事认真做好，虽然很难，但是必须做到。
2、海尔国际市场上的创新观念
在进军国际市场上，海尔与众不同之处是观念的问题。海尔提出“创汇还是创牌”的问题，中国企业一般是出口创汇，海尔则是出口创牌创名牌。我们确立的出口战略是先难后易，先到发达国家，再到发展中国家。
首先出口到德国市场，非常艰难。通过认证用了差不多一年的实际那，货发过去之后，找来经销商看样品，他们都不相信中国产品可以进口，最后我们提出来，把海尔的冰箱和德国的冰箱摆在一起，揭去商标，由经销商来挑选，如果没有差异，就不能带有色眼镜。结果没有发现缺陷，于是经销商当场和我们签订了首批经销二万台产品的合同，我们的产品就是这样打开国际市场的。
洗衣机出口日本，一般国内标准都是运行5000次无故障，而日本则要求是军用标准，7899次，这要求非常过分，但我们还是按要求来做，我们认为这是提高产品竞争力的最好的途径。
海尔的目标是最终成为国际化的海尔，实行三个三分之一战略，即国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一。
最近我们在美国南卡州设立工厂，有600多亩，是制造中心；设计中心在洛杉矶；营销中心在纽约，形成三位一体的格局，目的在于形成一个本土化的海尔。目前，海尔在美国180升以下的小冰箱市场上份额是20。我们设计这种三位一体的格局就是为了让海尔真正在美国扎根。
如果中国加入WTO，将来引起的非关税壁垒将更加严重，海尔就遇到这个问题，比如，出口到美国的冰箱，也包括中国所有出口的产品，美方提出运费必须提价，原来运费一个集装箱2300美金，现在提高到3859美金，美国采用补提高关税，而是运费的办法，一下子将成本提高，这就要看你的产品竞争力了。我们设在纽约的营销中心和洛杉矶的设计中心，聘请的都是当地的美国人。营销中心经理麦考尔年薪25万美金，用美国当地人，为的是将市场开拓的更加快速。
3、海尔财务上的创新观念
如果简单地说财务是企业的血液，会计就是神经。发现企业存在的问题，随时提出来。海尔在去年提出和西方财务制度接轨有两点：一、是西方财务制度稳健，对于企业非常有帮助。二、是现金流量。中国政府高层管理人员一般到企业问：资产负债率多少？我认为在市场经济下，这不是最重要的。
海尔内部要求每一个单位的流动资金周转次数不能低于3次，目前在上海上市的家电公司里平均资金周转不到1.2次。这些上市企业在中国企业里还算是相当不错的。
我们兼并18个企业，从帐面上看都不错，但深入一查，都很可怕，应收帐款都挂在帐上，三年、五年都收不回来，因此现金流量非常重要。
计划经济要求你把货币变成实物就行了，而市场经济要求，把实物变成货币，如果变不回来，就完蛋了。
4、海尔企业文化上的创新理念
海尔发展到现在，做得比较成功，主要依靠企业文化。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理[FS:PAGE]念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
海尔企业文化分为三个层次。最外层是物质文化，中间是制度行业文化，最核心的一层是价值观，这是最关键的，是企业的灵魂。
现在每年平均到海尔来参观学习的20多万人，好多人来了都提出一个问题：能不能将你们的规章制度给我们一些。我们则认为这是错误的认识，我们自己的规章制度是根据我们价值观来制定的。规章制度是根据市场不断变化的。
如果公司要长久发展，前提是公司的价值观可以指导公司的发展。
97年3月25日，张瑞敏应邀去美国哈佛大学讲“海尔文化激活休克鱼”的案例，海尔是第一个登上哈佛讲台的企业。海尔人将兼并红星的案例，叫吃休克鱼，以前国际上一些大的兼并形式一般是大鱼吃小鱼，后来是快鱼吃慢鱼，进入90年代是鲨鱼吃鲨鱼，比如波音与麦道的合作。在中国，吃大鱼没门，小鱼不能死，死鱼不敢吃，吃了肯定闹肚子，因此只能吃“休克鱼”，指硬件好，管理不行的企业。我们兼并的18个企业都是这样情况，目前这18个企业都运行得不错。前提是要盘活资产先盘活人，或是以文化盘活人。
结语
当前，国际竞争的大格局、大变化、大趋势，又一次把我们推到了重要的历史关头。刚刚过去的旧千年、百年告诉我们，不可能让别人停止或放慢发展来迁就我们。２１世纪是一个发展的时代、开放的时代、创新的时代，竞争和较量将更加激烈，形势非常逼人。发展是硬道理，是解决所有问题的关键。抢抓机遇，实现跨越式发展，是历史的教诲，是唯一的选择。因为没有跟上世界科技发展的步伐，中国曾经数千年发达、领先的历史，在短短的百余年时间里终结；因为错过一个个机遇，曾经光耀人类几千年的中华民族，一步步落后，一次次挨打！痛定思痛，我们不能再放过任何一个发展机会，不能再和历史机遇失之交臂了。
创新，是民族进步的灵魂。海尔人今天播洒的是创新的种子，明天收获的将是中国海尔、世界海尔更加丰硕的成果。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/89892e10ccbff121dd368361.html
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