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人力资源管理专业本科毕业论文（正稿）

发布时间：2018-08-22 15:07:27 来源：文档文库

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摘要

21世纪以来，随着中国经济体制改革的不断深入，民营企业在社会主义市场经济体系中的地位也在不断提高，有越来越多的民营企业融入到国家经济建设当中，并且有一大批实力雄厚的民营企业在不断地成长。然而民营企业由于管理意识的缺乏以及制度存在着缺陷，使人力资源管理成为了其难以逾越的屏障，也成为其进一步发展的障碍。如何改善和加强企业的人力资源管理，建立科学完善的人力资源管理制度、完整的绩效考核体系、健全的人才培育开发机制，有效的提高其核心竞争力作为一个重要的课题摆在民营企业面前。

民营企业对于人力资源管理还没有相当的认识，这也跟企业的规模有一定的关系，因为自身企业的规模相对较小，所以人力资源的管理相对简单，而且不够完善。虽然有的企业业务经营不错，但缺乏总体战略规划，以及合理的管理策略，尽管在初期并没有暴露出较多的问题，但随着企业的发展壮大，随之而产生的人力资源管理的问题变得日益突出，原有的管理模式已不能适应目前企业的规模，建立现代企业管理制度，完善企业人力资源管理迫在眉睫。

关键词：民营企业人力资源管理战略规划

第一章绪论 1

1.1 论文背景 1

1.2 论文研究目的和意义 2

1.3国内外研究综述 2

1.4研究内容和框架 4

第二章民营企业人力资源管理相关概念 5

2.1 民营企业概念及特点 5

2.2 民营企业的主要特点 5

2.3人力资源管理的定义及其内容 6

第三章民营企业人力资源管理现状 7

3.1企业人才流失现象严重 7

3.2人力资源的管理机构设置模糊不清 7

3.3科学的人力资源战略规划缺乏 7

3.4优秀的人才难以长期留住 8

第四章民营企业人力资源管理存在问题分析 9

4.1民营企业管理者自身素质和观念问题 9

4.2机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 9

4.3企业薪酬激励约束制度不到位 9

4.4民营企业的人员流失严重并缺乏控制 10

4.5家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 10

4.6缺乏详细的工作分析 10

第五章提高我国民营企业人力资源管理水平的政策建议 13

5.1 制定人力资源战略规划，形成有效的人才补位制度 13

5.1.1制定人力资源战略规划 13

5.1.2形成有效的人才补位制度 13

5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 14

5.3 实施现代人力资源管理方案 14

5.3.1人力资源规范化管理—3P模式 14

5.3.2对部分高管人员实行年薪制 15

5.4加强人力资源管理开发与培训 15

5.5 构建和谐的员工关系 17

5.6 建立富有凝聚力的企业文化 18

5.7人力资源管理者自身素质提高 18

第六章案例分析-陕西机电公司人力资源管理状况及建议 21

6.1 陕西机电公司创业及发展历史 20

6.2 陕西机电公司人力资源管理现状 22

6.2.1人力资源管理职能由总经理直接兼任 22

6.2.2人力资源制度分散在各部门岗位制度中 22

6.2.3有简单的薪酬奖励体系 22

6.3 陕西机电公司人力资源管理建议 22

6.3.1以人为本，强化科学的用人意识并完善人力资源规划 22

6.3.2加强企业文化建设 23

6.3.3规范人力资源管理体系，提高内部管理的结构水平 23

6.3.4实行有效的激励机制，改善薪酬 24

结论 25

致谢 27

参考文献 29

第一章绪论

中国自改革开放以来，全国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识经济时代后，中国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都来自民营民营企业。而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。

通过定量调查、定性分析等方式对陕西西安民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为陕西民营企业的人力资源管理研究进行有益的探索。

1.1论文背景

我国30多年经济建设发展，培育和造就在了一支规模庞大的民营企业大军。他们中的绝大多数是家庭企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友才起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组织部分。然而，我国家族人企业的发展还处于在幼稚期，不可避免地存在着许多成长中的问题。我国较早成立的民或企业，现在多数已经走完创业阶段——在该阶段，民营企业家依靠个人能力完成了两件事：资本原始积和业务基础初步建立。现阶段，相对于资本资源和业务资源，民营企业必须在提高企业组织管理水平上下功夫，否则，就很难跨入新一轮发展阶段。民营企业全面系统管理资源严重不足，人力资源管理管理尤为突出。

随着社会的进步、高新技术的发展，人类社会开始步入了又一崭新阶段—知识经济时代。知识经济的核心，就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人力资本成了人类财富增长和经济进步的源泉。人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位，决定了国与国之间、企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理上的竞争，而人是智力和知识唯一的能动载体，所以，说到底竞争是人才的竞争。谁在人才的竞争中取得优势，谁就可能在经济发展中取得领先。

在这样一种环境下，企业无疑将要在“人才为赢”的时代背景下竞争与发展。为了获取并保持竞争优势，企业必须以一种崭新的思维方式重新思考企业的人力资源管理方式，以吸引人才、留住人才、用好人才。因此，将电子商务应用于人力资源管理中，通过理念和技术的创新，使企业人力资源管理发挥无可比拟的效用，企业才能在这种新的社会背景下赢得市场竞争的胜利。企业重视人力资源管理正是顺应了这种时代潮流，值得我们思考研究。

1.2论文的研究的意义

在竞争激烈的今天，企业已由原本的资本竞争向人才竞争转变，这使得企业的人才战略变得格外重要。而传统单一的人事管理已经无法满足企业对于人力资源新的管理要求，在客观上需要进行管理模式的变革。企业的人力资源管理部门所扮演的已不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，其职能已逐步上升为一种具有重要战略意义的管理职能，成为首席执行官的战略伙伴。实现战略HR，可以使HR管理人员摆脱繁琐的事务性处理工作，把精力集中在具有战略性的项目上，以更好地吸引人才、留住人才、用好人才，从而最终实现提高企业核心竞争里的目标。

1.3国内外研究综述

国外，众所周知，人力资源管理起源于美国，人力资源管理的许多理论和实践都是以美国的特殊背景为研究和发展基础的。而美国是资本主义国家，美国的非国有企业以家族企业最为典型。20世纪30年代，梅奥通过霍桑实验使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究，并提出了著名的“人际关系”理论。他认为：人是社会人，而不是经济人，影响人生产的积极性因素，除了物质条件外，还有社会、心理等因素；生产率的提高和降低主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。人际关系理论的精髓在于：组织中提高生产率的方法就是提高员工的工作满意度。弗罗姆于1964年提出

了期望机率模式理论，分析了人的需要动机和激励问题的关系，在管理过程中，激励因素的作用大小由行动成果的绩效和期望机率共同决定。1972年，作为经理培训组织的美国管理协会（AMA）出版了由达萨特尼克（Desatnik,1972）编著的《改革人力资源管理》一书，在书中达萨特尼克强调了员工的需求、兴趣、期望与组织目标之间的一致性，以及“在组织中，人是最主要的观点”。20世纪80年代，以美国经济学家罗默（Romer）、卢卡斯（Lucas）等人为代表的“新经济增长理论”或称内生增长理论发展了人力资本理论。他们指出：知识积累、技术创新和专业化的人力资本作为决定性的投入要素是经济增长的主要因素，他们不仅能使自身收益递增，而且能使物质资本、劳动等其它投入要素也产生递增收益，从而使整个经济的规模收益是递增的，递增的收益保证着长期的经济增长。1984年比尔（Beer,1984）在他的著作《管理人力资本》一书中提到了最具影响的战略人力资源管理理论。他认为，人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动，应在组织中统一管理个体的不同方面，把工作系统设计加入到人力资源管理的行列中去。20世纪90年代，美国西方员工持股理论又成功的兴起，他的特点是：企业员工持股与退休计划结合，创造员工收入的多种来源；员工购买企业股票不是用过去劳动(现金)支付，而是用预期劳动支付；员工拥有的股份与其年薪相挂钩；员工拥有的股份在一定时期内不得兑现或转让。这种制度的建立使产权分散化，让员工都能获取生产性资源，从而实现劳动收入和资本收入，同时也促进了经济增长和社会稳定。

国内学者对企业人力资源管理理论的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理理论思想引入到国内。尤其是改革开放以来，随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，我国民营企业的人力资源管理不完善严重制约了民企的竞争力。由此国内学术界对民营企业人力资源管理理论的研究也火热的进行了起来，并有了一定的进展。1992年，南京大学商学院教授、院长赵曙明教授在他所编的《国际企业人力资源管理》一书中，系统地介绍了西方人力资源管理的理论体系和发展趋势，最早将西方人力资源管理理论引进到中国。1995年，又在他所编的《中国企业人力资源管理》一书中首次进行了将西方人力资源管理理论与中国实践相结合的尝试，既从宏观的角度研究我国人力资源的配置机制和政策体系，又从微观的角度分析了中国企业人力资源管理活动的优势与劣势。可以说对我国的人力资源管理初步完成了启蒙任务。后来，卢瑞甫（2002）、卓博（2004）进行了中小型民营企业人力资源管理现状分析后指出：企业在人力资源管理方面面临着缺乏科学的人力资源战略、用人机制有待进一步健全和规范、人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低、漠视人力资本的投入、缺乏长期有效的薪酬与激励机制等问题。而有关民营企业人力资源方面的研究中，家族化管理问题是所有研究内容中不可缺少的一部分，也是专家学者研究的热点和重点。吉林大学中国国有经济研究中心研究员徐充（2003）指出：民营企业家族化经营导致企业找不出人才。李均在《民营企业HRM的几点误区及思考》（2003）中总结了民营企业人力资源方面存在的七大误区，即：管理方式绝对化、报酬标准主观化、激励方式单一化、员工培训片面化、产权主体单一化、人才引进无序化、管理观念滞后化。孙早鲁政委《从政府到企业：关于中国民营企业的研究综述》2003，他们指出：民营企业的发展离不开管理的制度化、科学化、规范化，用“法治”代替“人治”和“情治”是一个民营企业成熟和规范的标志。许丽（2004）认为：能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。著名管理学家、北京大学光华管理学院副院长张维迎教授也对我国民营企业发展中有关人力资源管理方面的问题发表了他的一些看法，他说：“中国的未来取决于民营企业，而民营企业的能否可持续成长则取决于权力分配和人才。现在中国很多的企业在广告费上的投入往往多于在研发费上的投入，在吃、喝、玩、乐上的投入往往多于在员工的培育上的投入，这应该反思。”他认为，我们的民营企业应该加重对员工的培训力度，重视企业的人力资源储备，这样才能给企业带来长期的效益。2005年，在中国家族式企业持续发展的问题探讨会上，中国民（私）营经济研究会会长保育钧表示：对于我国现阶段的民营企业我们首先要做的就是引导民营企业积极建立产权明晰，权责明确的现代企业制度，建立健全职业经理人制度，完善人力资源管理体系。

1.4研究内容和框架

本文主要在人力资源管理理论和企业管理理论的指导下，在剖析陕西机电有限公司人力资源管理现状的基础上，分析研究民营企业人力资源管理存在的问题阐明企业人力资源管理的重要性，并提出解决方案。

第一部分，绪论。

第二部分，相关概念界定。

第三部分，民营企业人力资源管理方面的现状和问题分析。

第四部分，民营企业人力资源管理问题分析。

第五部分，提升民营企业人力资源管理问题的改进策略。

第六部分，企业案例分析。

第七部分，结论。

第八部分，致谢。

第九部分，参考文献。

第二章民营企业人力资源管理相关概念

2.1民营企业概念

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业，其按照其实行的所有制形式不同，可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。私有民营是指个体企业和私营企业。从经济资本主体上说：除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。

中国的民营企业发展主要有两种：一种是出身于“草根”的民营企业，其最初的形态是个体工商户，在国家有关政策的引导下，经过一个时期的发展，逐渐成长为有一定规模的民营企业；另一种是通过乡镇企业的租赁经营或破产拍卖脱胎而来的民营企业。20世纪90年代中后期，中央明确提出“抓大放小”方针后，经营效益不太好乡镇企业普遍转制为民营企业。【1】

后者通过转制演变而成的民营企业更明显多于前者，不管是草根的民营企业还是通过乡镇企业改制而来的民营企业，由其形成的历史背景而决定，基本分布于县级行政辖区范围内，出于生存发展与专业化分工的需要，逐渐形成了一些区域性的民营产业集群，如：浙江绍兴的纺织产业集群、福建沿海的体育产业集群、广东东莞的玩具产业集群、浙江永康五金制造加工产业集群等。这些产业集群的出现，在一定程度增加了民营企业参与国际市场的竞争力。

2.2民营企业的主要特点

现阶段，民营企业基本上走过了资本原始积累，其规模已相当的可观。民营企业在解决人员就业、财政纳税，经济建设方面，都为社会发展做出突出贡献。企业规模的扩大，实力的增强，一批民营企业开始向着多元化，国际化战略方向发展。具体说，中国民营企业有以下几方面特征：

（1）民营企业以第二产业居多。

大多数民营企业的主要集中领域是第二产业，制造业最多，改革开放后，很多外资进入，典型就是来料加工，多数是外贸订单。

（2）民营企业大多数是中小企业，小型企业为主。

大多数的民营企业人员规模在20人到1000人之间，营业收入在50万到500万之间。营业收入2000万以上的占比小。

（3）大多数民营企业都比较年轻。

民营企业最早成立于1864年，大多数民营企业创业成立于1992-2004年，正是中国经济市场转型时期，较年轻。

（4）民营企业地区分布。

中国改革开放是从东部地域开始，得益于国家的改革开放政策。主要是东南沿海地区，中西部地区相对较晚，随着产业发展，形成了区域产业群。

2.3人力资源管理的定义及其内容

人力资源管理是指企业和组织以为了实现既定的目标，运用现代化科学管理技术和手段，对人员的获取，开发，运用和保持等方面进行管理的一系列活动的总和。

具体内容上讲：人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

第三章民营企业人力资源管理的现状

3.1企业人才流失现象严重

在当前中国的民营企业中普遍存在着一个循环——不断有人离职，又不断招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。营业状况非常好，但利润总不理想。民营企业在人力资源管理方面只重视人才的引进而忽视了它的流失。

有的民营企业主认为人才市场的门对企业是敞开的，企业在需要的时候可以招聘到员工的，因此不在乎员工的流动，也不计算因员工流动造成的巨大成本的增加以及由此带来的其他负面影响，美国管理学会报告显示，替换一名雇员的成本相当于其全年薪酬30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。

3.2人力资源的管理机构设置模糊不清

一些民营企业主认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧、管理制度照旧、管理模式照旧、工作范围也照旧；人力资源管理人员配备不到位、质量差，岗位职责不明确，没有专业的人力资源管理队伍。同时很多企业主也不了解人力资源工作的内容的意义，对人力资源的工作支持不到位，致使人力资源工作开展困难，不能深入贯彻到各个层面，人力资源管理滞后。

3.3科学的人力资源战略缺乏

由于人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前我国的民营企业人力资源管理的一大难题。

在企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。民营企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”和“人性”混淆。而且企业人才流失性大，企业对人力资源的投资有比较慎重，再加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，企业也就未能制定相应的人力资源战略以支持。

民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

3.4优秀的人才难以长期留住

在民营企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成员的手中，有关企业的产量、交货和人员雇佣等决策权基本上控制在企业主和家族成员手中，非家族的经理成员事实上很难独立地作出决策。

于是出现集中情况：一是非家族成员的经理看在工作中得不到相应的信息，很难作出适合的措施，也很难有效第旅行职责，只是企业主认为他无能。英雄无用武之地，经理人员就会另谋高就了。二是企业主对职业经理人缺乏信任感。三是一部分职业经理获得一些企业机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人的关系后，另立门户，同自己原来的老板竞争。以上状况反映出民营企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才又难以在较长时期内留住人才、发挥人才最大潜能。

第四章民营企业人力资源管理存在问题分析

4.1民营企业家自身素质和观念问题

除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。缺乏各类专业人才。据统计，有70%左右的民营企业家只有初中学历，看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。

民营企业很多管理人员队伍中，人力资源是什么管理者并不是很清楚，这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理的重要性！也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如公司在去年年底总结的时候发现，公司的新产品已经和同行竞争对手拉开了差距，特别是智能软件系统，通过增设研发部，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的开发人才，这使得今年的年底公司新产品开发逐步缩小与同行的差距。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。

4.2机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者

目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，某些企业虽然将“人事部”改名为“人力资源部”，但本质上部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，招人、用人、选人等都是老板一人说了算，职能部门并没有承担人力资源管理的真正工作。已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

很多民营企业从成本角度考虑没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产总监负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。

4.3企业薪酬激励约束制度不到位

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到企业满意化。

但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。

很多民营在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人拍脑袋，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。

4.4民营企业的人员流失严重并缺乏控制

民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达30%。且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。

在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。

民营企业人才引进相对比较困难，特别是中西部地区民营企业健康持续发张主要因素是缺乏人才及吸引人才的更好环境，这已成为制约我们中西部地区民营企业健康发展的瓶颈。【2】

主要原因有：企业待遇，福利，工作环境、氛围对人力资本的开发利用。

在众多民营企业，员工流失率一直很高，特别是营销的人员流动，业务员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。

4.5家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性

民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因，比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。

由于思想观念等原因，现阶段，我国民营企业几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求。

4.6缺乏详细的工作分析

对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。

很多民营企业在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由员工自己安排。

第五章提高我国民营企业人力资源管理水平的政策建议

5.1 制定人力资源战略规划，形成有效的人才补位制度

5.1.1制定人力资源规划

人力资源战略将个人期望与组织战略目标统一起来，两者长远利益为出发点，确定问题并解决，同步发展，个人与组织实现共赢。

首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

5.1.2形成有效的人才补位制度

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

长期以来，家族利益的传承与企业长青似乎总是一对难以调和的矛盾，这个问题也深深困扰着民营企业的掌舵者：殚精竭虑地安排家族利益的分配，处心积虑地培养企业帝国的接班人，却往往由于接班人无法继承其领袖魅力，管理能力以及人脉等无形资产，家族企业难以实现可持续性发展。【3】

我确实不培养接班人。万科培养是团队，建设的是制度，而不单单是一两个接班人。接班人很重要，但人才梯队建设更重要。【4】

民营企业要加强管理系统流程建设，流程体系建好了，做到企业尊重人才，但不仰仗人才。完善梯队的培养建设，“如果哪一天，某个人才离开，企业依然能够照常运作，那才是HR，人力资源管理的成功。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，早做人才储备，从现有的组织中，举行储备管理经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。

5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和

选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

企业亟需的专业、中高端人才，往往是“被动求职者”，难以通过传统渠道找的他们。在社交网络中寻觅这些人才，利用“关系键”寻找好的候选人，找的后以在线互动、视频语音等形式与候选人沟通，大大的节省了时间和成本，并提高了招聘精准率。【5】

一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中高层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。如果企业想降低人力资源投资风险,就必须从源头抓起,提高自己对人力资源的筛选能力,即正确的识别投资对象。【6】民营企业应制定符合企业切实可行的人员招募计划,根据企业发展现状与实际情况,引进合适人才,实现人岗匹配。

5.3 实施现代人力资源管理方案

5.3.1人力资源规范化管理——3P模式

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前西安市大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面（简称“3P模式” ）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

3P模式的内涵及操作步骤为：

（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。把不同的薪酬项目内容用战略的系统方式整合起来，使不同的薪酬要素保持协同，使整体薪酬投资回报最大化。企业把员工看重的东西“物质与精神”层面有效的整合在一起，形成“整合薪酬”。【7】这种思路是企业激励员工重要工具，对企业吸引和保留关键人才、优秀改进企业经营业绩都起着重要积极作用。

企业绩效的提高最终实现路径离不开一般员工的态度和行为的支持。【8】从这个意义上讲：“企业在更大范围实施员工与企业绩效这种人力资源管理行为，加强对员工的思想态度引导和沟通、品绩管理，效果会更好”。

3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。

5.3.2对高级管理人员实行年薪制

目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。即：高级管理人员每月按照年薪比例发放基本固定部分工资，余下部分根据企业效益和个人绩效发放浮动部分。比例根据岗位特点有所不同，将个人与企业长期利益挂钩。这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。

5.4 加强人力资源管理开发与培训

作为企业组织最主要的资源—人力资源必须进行科学而有效的开发和管理，才可能最大限度的提升效率、创造效益。对于人力资源的管理开发可以理解为是量和质的管理。

　　（1）量的管理

　　量的管理就是对人力资源外在要素的管理。凡社会化大生产都要求人力与物力按比例合理配置，在生产过程中人力与物力在价值量上的比例是客观存在的。

　　对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

　　（2）质的管理

　　质的管理就是对人力资源内在要素的管理，即指对人的心理和行为的管理。

就人的个体而言，主观能动性是积极性和创造性的基础，而人的思想、心理活动和行为都是人的主观能动性的表现。

　　就人的群体而言，每一个个体的主观能动性，并不一定都能形成群体功能的最佳效应。因为这其中有一个内耗的问题。只有群体的思想观念上一致，在感情上融洽，在行动上协作，才能使群体的功能等于或大于每一个个体功能的总和。

　　对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

员工开发是指为企业未来发展而展开的正规教育，在职实践，人际互动、以及个性和能力测评等活动。开发活动是以未来为导向的，所以在发展过程中所学习的东西并不一定为员工当前所从事的工作有关。员工开发关注未来，而培训关注员工现有技能进行提升。

要在企业组织内建立人力开发项目，管理者就必须有针对性的员工开发的的知识，技能和经验。与此同时，人力资源计划和任务是知识在员工之间传播的有效形式，公司的人力资源部门和管理者在人力资源的开发与管理中扮演着关键的角色。

实行岗位自学成才奖励。对于取得学历和培训证书的员工，设立自学成才奖，鼓励员工提升自身素质。【9】

岗位轮换也是被广泛用作开发技术。例如，一个年轻有为的经理可能会花费3个月，在工厂，3个月企业策划，采购及三个月。如果处理得当，这样的岗位轮换促进组织更深入的了解。【10】

在一些跨国公司，轮岗一般时间有15个月的培训计划。学员至少有三个方面的工作，如公司品牌宣传，零售技能，以及产品知识训练。

目前，人力资源正成为当今知识经济时代的第一资源。科学管理，人力资源是企业发展的当务之急。1979年诺贝尔将获得者西契芬。W。舒尔茨说：“物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，人力投资增加3.5倍，利润相应增加17.5倍，可以说，在本世纪，国家，地区和企业之间竞争越来越集中于人力的竞争，哪个企业拥有了人才，尤其是有了关键性人才，哪个企业就占领了竞争的制高点。”

5.5构建和谐的员工关系

员工关系管理从广义上是讲在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工职业满意度，支持组织其他管理目标的实现。而职业满意度反映的是个人对实现职业目标进展的满意度，这种满意是个人从职业生涯的角度看待面前的工作经历所获取成果的一种主观感受。【11】

员工关系管理其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

民营企业员工关系管理应关注以下几个方面：

（1）是劳动关系管理。

劳动合同管理、劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和意外事件。

（2）员工周围人际关系管理。

引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。

（3）员工沟通管理。

保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。

对于企业来说，能够实现劳资长期合作关系，最有效措施是实施参与管理或员工参与。【12】员工参与的具体形式包括：公司发展规划、个人目标管理、产品质量、员工持股计划、分享企业发展成果和互相投资的新型劳资关系等。

（4）完善人力资源管理制度

企业《员工手册》是完善企业人力资源管理制度的重要形式。制定《员工手册》，指导约束员工日常行为规范，因为良好的员工素质和形象，是企业形象的重要构成要素。员工的仪表装束、言谈举止、工作能力、科学文化水平、精神风貌、工作效率等都会给社会公众一个整体印象。

员工手册出台后，企业通常是用发文，张贴公示，或者是培训，开会讨论，发电子邮件，在企业内部论坛公布等方式让员工们了解和遵守。【13】　　

人力资源管理制度完善工作包罗万象，短短的几句话是无法表达完全的，只有在实际工作中去领会和应用，才能使企业人力资源部部真正发挥其应有的作用。完善人力资源管理制度工作的最终目标就是确保公司的正常运作及生产，稳步，正常的进行，为企业创造经济效益。

由此可见，员工关系管理的最高目标是做到：让员工除了把所有的精神放在在工作之外没有其他“后顾之忧”。【14】在这一目标前提下，有很多具体工作可以做，涉及员工的衣、食、住、行、娱乐等方面，给员工关系管理很大发挥的空间。员工关系管理是一种无形的服务，这种服务包括“人与人、人员与组织沟通、冲突管理、员工职业生涯管理”等内容，并以“公平”、“信任”为战略建立的基础。

5.6建立富有凝聚力的企业文化

民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

企业文化建设是一个系统工程，需要企业领导通盘考虑，动员全体员工参与、齐心协力、密切配合、发挥整体优势，才能使企业文化建设取得较好的效果。【15】

首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。

其次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。而这种良性的组织内部环境在外部环境中的影响则更多倾向于一种吸引力，这种吸引力能够帮助企业吸收到更多的人才，而这种吸引力会进一步反向影响到组织的内部环境，推动组织内部人员对于组织的认可，最终推动凝聚力的形成。【16】

5.7人力资源管理者自身素质提高

人力资源管理者自身特点和其从事的工作性质决定了加强人力资源管理者自身能力提高无论是对人力资源管理者还是对组织都具有基础性、决定性意义。

管理者的能力包括三个部分：通用胜任能力、业务胜任能力、专业胜任能力。其中专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力，即管理技巧和个人特质。本文重点探讨人力资源管理者的专业胜任能力，人力资源管理者的专业胜任能力主要包括以下六个关键部分。

（1）学习能力。人力资源管理在我国起步较晚，现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景，这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念，培养终身学习能力，通过学习系统把握国家的政策法规，掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识，提升自己的专业管理水平。

（2）创新能力。“创新是管理的生命力”。而我国一些企业，尤其是国企的人力资源管理者由于传统文化环境，已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务。这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。

（3）育人能力。组织竞争能力来源于员工能力的开发，人力资源管理者要善于培育人才，通过为员工设置职业发展通道，提供施展才能的舞台以及培训和发展机会，充分挖掘员工潜能，调动员工内在积极性，促进企业目标的实现。

（4）沟通能力。管理中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。作为人力资源管理者来说，归根结底是做人的工作，沟通更是一门必修课，人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领，包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判的技巧等。

（5）协调能力。只有协调才能取得行动的一致。人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的关系，人力资源管理者必须具备良好的协调能力，指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。同时还要善于协调人力资源部门内部关系，使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。

（6）危机处理能力。对突发事件的处理是人力资源管理的一个新课题，它包含很多内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张……一系列危机往往给企业造成巨大的损失。所以人力资源管理者需要具备危机管理意识和管理能力，建立一套完善的人力资源危机管理系统，尤其是危机预警系统，以达到防患于未然的目的。

在管理实践中，要解决理论与实际工作的脱节问题，最主要是要找出普遍意义的工作思路，思路决定出路，民营企业人力资源管理者必须具有人情练达能力。

西方人力资源管理理论必须通过权衡、变通、转变环境，有效解决问题，处理矛盾的技巧方法和实际操作工具。

总之，提高人力资源管理者自身素质在现阶段：中国的人力资源管理者有权变思维，才能将西方管理理念融通。才能将管理效果提升得更高。才能逐步建立具有原创性的中国人力资源管理效果。【17】在企业与员工之间寻找管理与服务的平衡点。

第六章案例分析-陕西机电公司人力资源管理状况及建议

6.1 陕西机电公司创业及发展历史

陕西机电公司成立于1998年，公司现有员工150余人，是一家集研发、生产、销售、贸易为一体的专业提供电力系统自动化、电力安全保障解决方案的高新技术企业、是全国带电作业标准化技术委员会委员单位、全国架空线路标准委员会委员。总部设在有“世界历史文化名城”美誉的古都西安。

公司有两大股东为父子关系，分别占98%和2%股份，由其中父亲担任法人代表，董事长兼总经理管理公司日常事务。儿子担任总经理助理。

1998——2001年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的电网公司生产特种车加工机架，以及其他一些简单的安装，自己的业务很少，2003年的年产值只有300万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年接到第一批10台特种作业工具车，这意味着公司可以独立生产完整的特种作业工具车了。

2002——2005年是公司的发展期，公司开始拥有更多自己的业务，业务量也逐步递增，2004年年产值500万，2005年年产值1000万。业务持续增长。管理比较粗放。

2006——2009年是公司的高速发展期，公司的产品开始多元化，已经形成29大类机电设备产品，业务量辐射全国，2006年年产值2000万，2009年年产值3000万。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个管理制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。

2010年是公司的转折点，公司总经理与创业元老营销总监（总经理的妹妹）之间管理权和利润分配之争，总经理直接裁掉10名销售人员，也是公司最出业绩的销售人员。对公司的震动很大，但由于行业特性，当年的业务仍然维持在增长，2010年的年产值为3200万。

2011年是公司最辉煌的一年，经过公司的基础治理，营销总监获得股权激励，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为期权激励之后，各层管理者大部分都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2011年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个2011年的发展是比较好的，实现了产值超过5500万，是公司成立以来产值增长最快的

一年．公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，又一部分绩优业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺青黄不接的状态。人力资源管理危机显现。

6.2陕西机电公司人力资源管理现状

经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到行业了中上等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，陕西机电公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。

6.2.1人力资源管理职能由总经理直接兼任

陕西机电公司现有员工150多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政管理人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产总监负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门总监进行安排，财务与总经理负责审核、审批。

6.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中

陕西机电公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。

6.2.3有简单的薪酬奖励体系

陕西机电公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为基本工资加计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。公司福利待遇为一视同仁，只要工作满一年，公司为其购买养老保险，并且国家法定节假日有福利物资发放。

6.3提升人力资源管理管理的几点建议

6.3.1以人为本，强化科学的用人意识并完善人力资源规划

确立“以人为本”的管理理念是人力资源管理科学化的核心。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅当成生产工具。体现人本管理思想。在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上，达到企业和个人的“双赢”。

强化科学公正的用人意识要求家族企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。二要严格执行招聘制度，企业在在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。三要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人才的浪费，并保证企业的长足发展。

陕西机电公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出公司整体的人力资源规划。

6.3.2加强企业文化建设

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。我国大部分民营企业长期以来家族文化与企业文化不分，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软实力的建设。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。陕西机电公司的企业文化建设首先要强化思想意识，其次是企业管理制度的遵守，最后强化全体员工的执行力。

6.3.3规范人力资源管理体系，提高内部管理的结构水平

民营企业人才的发掘与培养，是一项长期而细致的工作。企业必须从根本上规范人力资源管理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。因此，民营企业必须树立制度和规则意识，建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。此外，民营企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己，努力做到在制度面前人人平等，通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。从上面意义上讲：建立一套适合陕西机电公司的人力资源管理体系尤为重要。

6.4.4实行有效的激励机制，改善薪酬

建立科学合理的薪酬激励制度，在大多数民营企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。

陕西机电公司从以下几点去考虑：第一，提供充满竞争力的物质薪酬，可采取工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽做能；第二、薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；第三，施加精神奖励。如对员工的信任、授权、参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型员工，精神奖励和员工工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；第四，在薪酬制度完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了形同虚设。最后，把物质激励和精神激励相结合，把企业目标与员工利益相结合，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中整体推动企业的发展。

结论

在新经济时代，民营企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。

所以，民营企业更应重视人力资源在企业发展中的重要作用。客观上只要民营企业能够重视人力资源管理中存在的问题，探求适合民营企业加强人力资源管理的措施，真正做到“事得其人，人尽其才”的良好结合，就能更有效地吸引人才、凝聚人才、留住人才，民营企业就会越来越具有活力，越来越显示它在国民经济发展中的重要作用和强大的生命力。