创业团队的公司的股权结构设计

一、合伙人股权的进入机制

合伙人，是既有创业能力，又有创业心态，有3-5年全职投入预期的公司创始人与联合创始人。

合伙人是公司最大的贡献者，也是主要参与分配股权的人。合伙之后，公司的大小事情，合伙人之间都得商量着来，重大事件，甚至还得合伙人同意。公司赚的每一分钱，不管是否和合伙人直接相关，大家都按照事先约定好的股权比例进行分配。

(1)短期资源承诺者

对于只是承诺投入短期资源，但不全职参与创业的人，建议优先考虑项目提成，谈利益合作，一事一结，而不是通过股权长期深度绑定。

(2)天使投资人

创业投资的逻辑是：（i）投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；（ii）创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。简言之，投资人只出钱，不出力。创始人既出钱（少量钱），又出力。因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。

(3)兼职人员

对于技术NB、但不全职参与创业的兼职人员，我们建议按照公司外部顾问标准发放少量股权（股权来源于期权池），而不是按照合伙人的标准配备大量股权。

(4)早期普通员工

对于既有创业能力，又有创业心态，经过初步磨合的合伙人，可以尽早安排股权。

但是，给早期普通员工过早发放股权，一方面，公司股权激励成本很高。另一方面，激励效果很有限。

在公司早期，给单个员工发5%的股权，对员工很可能都起不到激励效果，甚至起到负面激励。员工很可能认为，公司是不想给他们发工资，通过股权来忽悠他们，给他们画大饼。但是，如果公司在中后期给员工发放激励股权，很可能5%股权可以解决500人的激励问题，而且激励效果特好。在这个阶段，员工也不再关注自己拿的股权百分比，而是按照投资人估值或公司业绩直接算股票值多少钱。

(二)合伙人股权进入的经验

股权分配背后对应的是如何搭班子。先得找到对的合伙人，然后才是股权配置。创业者得去思考，公司业务发展的核心节点在哪？这些业务节点是否都有人负责？这些人是否都有利益？

（1）合伙人之间要在具体事情上经过磨合，先恋爱，再结婚；

（2）给既有创业能力，又有创业心态的合伙人发放股权。

（3）通过圈内靠谱人推荐其圈内朋友，是找合伙人的捷径。比如，如果公司想找产品经理，直接去挖业务闻名NB的产品经理；如挖不成，让他帮忙推荐他圈内的产品经理。相信业内人的眼光与品位。

二. 合伙人股权的退出机制

（一）管理好合伙人预期

给合伙人发放股权时，做足深度沟通，管理好大家预期：

合伙人取得股权，是基于大家长期看好公司发展前景，愿意长期共同参与创业；

合伙人早期拼凑的少量资金，并不是合伙人所持大量股权的真实价格。

股权的主要价格是，所有合伙人与公司长期绑定（比如，4年），通过长期服务公司去赚取股权；如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，对退出合伙人的公平，但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平，对其它合伙人也没有安全感。

（二）游戏规则落地

在一定期限内（比如，一年之内），约定股权由创始股东代持；

约定合伙人的股权和服务期限挂钩，股权分期成熟（比如4年）；

股东中途退出，公司或其它合伙人有权股权溢价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权；

对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职不退股高额的违约金。

三.其他的问题

1.合伙人股权分期成熟与离职回购股权的退出机制，是否可以写进公司章程？

工商局通常都要求企业用他们指定的章程模板，股权的这些退出机制很难直接写进公司章程。但是，合伙人之间可以另外签订协议，约定股权的退出机制；公司章程与股东协议尽量不冲突；在股东协议约定，如果公司章程与股东协议相冲突，以股东协议为准。

2.合伙人退出时，该如何确定退出价格？

股权回购实际上就是“买断”，他建议公司创始人考虑“一个原则，一个方法”。

“一个原则”，是他们通常建议公司创始人，对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。这个基本原则，不仅仅关系到合伙人的退出，更关系到企业重大长远的文化建设，很重要。

“一个方法”，即对于如何确定具体的退出价格，他们建议公司创始人考虑两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。比如，可以考虑按照合伙人掏钱买股权的购买价格的一定溢价回购、或退出合伙人按照其持股比例可参与分配公司净资产或净利润的一定溢价，也可以按照公司最近一轮融资估值的一定折扣价回购。至于选取哪个退出价格基数，不同商业模式的公司会存在差异。

因此，一方面，如果按照合伙人退出时可参与分配公司净利润的一定溢价回购，合伙人很可能吭哧吭哧干了N年，退出时却会被净身出户；但另一方面，如果按照公司最近一轮融资估值的价格回购，公司又会面临很大的现金流压力。因此，对于具体回购价格的确定，需要分析公司具体的商业模式，既让退出合伙人可以分享企业成长收益，又不让公司有过大现金流压力，还预留一定调整空间和灵活性。

3.如果合伙人离婚，股权应该如何处理？

配偶之间可以签署“土豆条款”，约定配偶放弃就公司股权主张任何权利。但是，出于对配偶婚姻期间贡献的认可，也为了取得配偶的认可，不至于夫妻关系由于股权关系亮红灯，一方面，确保离婚配偶不干涉影响到公司的经营决策管理；另一方面，保障离婚配偶的经济性权利。

4.股权发放完后，发现合伙人拿到的股权与其贡献不匹配，该如何处理？

公司股权一次性发给合伙人，但合伙人的贡献却是分期到位的，确实很容易造成股权配备与贡献不匹配。为了对冲这类风险，可以考虑：

（1）在创业初期，预留较大期权池，给后期股权调整预留空间；

（2）股权分期成熟与回购的机制，本身也可以对冲这种不确定性风险。

四、具体分配比例计算：

1、评估公司市值

（这一部分我跟你一起完成，需要你对公司和市场的了解从而进行估值计算）

2、资本/技术股权分离

一般按照30、30、40的形式来进行分配以保证创始人对公司的控制及几轮投资的股份比例

30%原始股根据能力和职务一次性分配，建议CEO拿到15%以上，产品，技术成员再根据资历和能力分配。

30%期权池预留，由CEO统一代持，每年根据新老员工的职位和业绩分配剩余期权的50%，这部分股份的投票权（决策权）属于CEO。

40%的股份预留给天使投资人，从内部员工优先认购开始，理想情况是员工能认购20%，如果团队太年轻没有钱认购，也可以考虑向外部天使投资人募资的同时，以这部分股权质押的方式借贷

2.1管理&技术股权------30%

评估创业团队各人员的 责任心与态度，团队目标贡献程度，专业（管理）水平

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之后可得出A、B、C、D、E、F、G……的各人的关于“责任心与态度”，“团队目标贡献程度”，“专业（管理）水平”的三个权重

举例：A的总权重为：

A的总权重=A的“责任心与态度”X A的“团队目标贡献程度”X A的“专业（管理）水平”

则A所获股份即为：A的总权重÷（A+B+C+D+E+F+G的总权重）X30%股权

依次类推可得所有人的股份比例。

其他股权分配问题：

1、未来肯定还会有优秀的创业者加入公司，如果不预留足够的期权就会导致没有足够的诱惑来吸引这些人才；

2、期权池不能一次性分完，又要保证早期进来承担交大风险的人能够拿到更多的奖励，所以我建议每年终把期权池剩余部分的50%分配给当时的团队，这样理论上每年末都有期权分，越晚加入分的池子越小，但是不会归零；

3、分配给每个人的期权也要分四年兑现，比如第一年中，从30%的期权池拿出15%按照一年来的表现分给在职的团队，其中A分到了4%，意味着分配当年马上兑现1%，下一年终如果A还在职那么再兑现1%。同时不要忘了，A还要再参与分配剩下来15%期权池的一半（7.5%）的一部分，这次分多少取决于当年的表现；

4、某些团队成员有一定的投资能力，但是没有估值标准参考，也有一种情况出现就是能力弱的富二代通过投资成为大股东，这对后续融资是个障碍；所以需要设计40%的池子开放给外面的职业投资人，做一个定价，然后内部优先认购，剩下来的给投资人；比如外部投资人认可100万20%，那么内部团队也可以用这个价格优先认购；

5、有些很优秀的创业者一开始没有资金投入，但是对公司十分认可，这个时候可以和外部投资人协商，个人借贷用来投资获得一部分股份，这也是对公司的认可，也是勇气的表现。这部分借贷以股份作为质押，归还日期和方式可以和外部投资人协商。

6、选择外部投资人的时候尽量选择职业投资人，因为：

- 可以比较客观地给公司一个启动估值

- 能帮助创业者带来很多行业内的资源

- 下一轮融资的时候比较容易得到推荐

- 不会把投资失败的可能后果看的太重

- 在公司管理上不会过于干涉创业团队

- 可以跟该投资人的其他项目团队协同

7、所有出让的股份都设计一个“回购条款”，为将来的公司发展股份空间留个口子。对于通过投资所获得的股份，回购的时间点和价格是要与投资人协商的。这是尽可能争取的，好处是，将来公司发展好了，但是股份都分配出去了，需要吸引优秀人才的时候没有期权，这个时候可以通过董事会决策，公司回购一部分股份，用回收的股份设置新的期权池。

8、对于离职的员工，他们的股份更需要回购，如果该员工的股份不是通过投资获得的，那么就需要设置更低的回购成本作为当时发放股份的条件之一。当初发放原始股给该员工的原因是因为看中他的全职长远贡献，现在他离职了，理所当然应该将所持有的公司股份“卖回给”公司。

问卷草案

问卷分为三个部分：

第一部分，责任心与态度 分别是对待工作事情的责任心的高低程度和对待团队其他成员的态度的好坏，即：责任心与态度两个相对指标。

第二部分，团队目标贡献程度 指的是个人在团队中对团队最终目标所做贡献的多少。

使用效率 与 效果 两个相对指标来做比较判定，附带一个个人绝对指标：团队工作时间，按小时计算。

第三部分，专业（管理）水平 指个人在团队中与其他人的专业水平的差异和管理i水平的差异度 同样是两个相对指标

评判标准：

比较方法：在做对比时一定是左侧比上侧

例：1、有A、B、C三个人针对工作中的责任心你觉得：

在对待工作的责任心上A比B明显的好；

在对待工作的责任心上A比C强烈的好；

在对待工作的责任心上B比C稍微的好；

则在下方表格中填入5、7、2三个数：

2、有A、B、C三个人针对工作中的责任心你觉得：

在对待工作的责任心上A比B明显的不好；

在对待工作的责任心上A比C强烈的不好；

在对待工作的责任心上B比C稍微的不好；

则在下方表格中填入1/5、1/7、1/2三个数：

第一部分，责任心与态度

在团队工作中，两两比较，你认为谁的责任心相对好，谁的相对不好？请打分

在团队中两两比较你觉得谁对你的态度相对好，谁相对不好？请打分

第二部分，团队目标贡献程度

下面各位两两比较你认为谁在团队中做事的效率高，谁的效率低？请打分

下面各位两两比较你认为谁在团队中做事的效果好，谁的效果差？请打分

团队工作时间：（此栏由发起人填写并由本人确认，认可时间。）

A： 小时 B： 小时 C： 小时 D： 小时

E： 小时 F： 小时 G： 小时

第三部分，专业&管理水平

在团队中，下面各位两两比较你认为谁的专业水平相对高，谁的专业水平相对低？请打分

在团队中，下面各位两两比较你认为谁的管理水平相对高，谁的管理水平相对低？请打分

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/86c25644487302768e9951e79b89680203d86b2e.html