《管理学原理》娄成武 第三版（五）控制 背诵笔记

第六章 控制

第一节

1、 控制的概念

控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此拟定的计划得以顺利实现的管理活动。理解控制的含义需要掌握以下几点： ①控制是组织一项重要管理活动

②控制是一个检验计划执行成效与计划正确性的过程

③控制要遵循一套科学的程序。包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。④控制具有明确的目标：

2、控制的功能①，及时了解和把握组织环境的变化

②，协调组织各部门与各层次的活动

③，协调组织成员的行为

④，提供修改计划的依据

2、 控制的特征

1，管理控制具有整体性

2，管理控制具有动态性

3，管理是由人实行的控制和对人的控制

4，管理是提高下属工作能力的重要手段

第二节 重点在于理解

1、事前控制、现场（过程）控制、事后控制

一、事前控制 事前控制也叫预先控制或前馈控制。它是指在组织活动开始之前的控制。控制的内容包括依据组织的计划标准检查人、财、物、信息等资源的准备情况和预测其产生的效果两个方面。这是一种面向未来的控制。这类控制一般建立在经验预测的基础之上，尽可能降低偏差发生的概率。 二、现场控制 也叫过程控制、同期控制。指计划执行过程中所实施控制，是一种同步的适时的控制，即管理者通过对计划执行过程中的人和事进行直接指导监督，随时纠正偏差。如基层主管人员进行的现场指导就是过程控制；而驾驶员在行驶中根据路况随时调整方向和速度也是过程控制的典型。 三、事后控制 事后控制也叫成果控制和反馈控制，在计划执行后进行控制。从组织活动进行后的信息反馈中发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差，从而起到控制的作用。其目的是防止已经发生或即将发生的偏差今后再度发生或扩大，另外，能够为未来计划的制定提供借鉴。传统的控制方法几乎都属于这一类型。

2、控制可以分为直接控制和间接控制；（一）间接控制间接控制即着眼于发现工作中出现的偏差，分析偏差产生的原因，并追究责任人的责任，以改进未来工作的控制活动。间接控制的主体是直接责任者的监督人。比如，一所大学的教学质量低下，学生的学习成绩和能力差，毕业就业困难，教育行政管理机构通过教学质量评估，追查校长责任，并采取纠正措施。这类控制就是属于间接控制。它是基于这样一些事实，即人们常常会犯错误或没有觉察那些将要出现的问题，因而也就不能采取适当的纠正或预防措施。在实际工作中，产生偏差的原因很多，对于因主管人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理失误和工作上的偏差，可以运用间接控制帮助纠正，尤其是对比较规范、程序化的工作更为有效。有效的间接控制还取决于以下假设同时存在：（1）工作绩效可以准确衡量。（2）人们对工作绩效具有责任感。（3）有充分的时间衡量工作绩效，发现偏差。（4）偏差能够及时被发现。（5）有关部门能够及时出台纠正措施。 然而，上述五项假设在实际管理活动中难以同时满足，从而使间接控制容易失效。 （二）直接控制直接控制是相对于间接控制而言的，着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，以系统的观点改善他们的管理工作。可见，直接控制通过提高主管人员的素质来进行控制工作。 有效的直接控制依赖于三个假设前提。（1）主管人员主观上没有故意犯错误的企图和行动。（2）客观上，合格的主管人员所犯错误最少。（3）管理工作的绩效可以衡量，而且管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准。3、战略控制、管理控制、任务控制 （一）任务控制 任务控制也称为运营控制，作业控制。任务控制由基层管理人员如生产车间的主任、学校的教研室主任等来进行控制，主要任务是：监督组织的生产活动以保证其按计划进行；监督组织的产品或服务的质量，以保证其符合预定的标准等。 （二）管理控制 管理控制是一种财务控制，也称为责任预算控制。即利用组织的财务数据来观测组织的活动状况，以此考核组织各部门的工作绩效，确保组织正常运行的活动。这种控制类型在组织中使用很广泛，不仅企业使用，而且在学校、政府和医院等组织中广泛使用。 （三）战略控制 由于组织面临的环境处在不断的变化之中，特别是突发性的变化往往使得组织高层制定的战略不可避免地会出现过时、失效等问题，从而需要对计划和目标作出重大修改或重新厘定。而要实现战略计划的修改，对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为高层管理者的一项重要工作。步骤：（1）定期进行战略回顾。（2）选择战略控制目标。（3）设立完成目标的水准。（4）战略性活动的监督。（5）根据环境变化调整组织战略。4、集中控制、分散控制和分层控制等。 （一）集中控制 集中控制即在管理系统中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工、处理，并发出指令，以此对管理活动实行控制。集中控制比较适用于组织规模和信息量不很大，控制中心对信息的获取、存储和加工效率较高的组织。而在管理系统庞大、组织规模和信息量极大时，就不宜采用集中控制，以免加大信息传递和反馈的时滞，使系统反应迟钝，延误决策时机。 (二)分散控制 分散控制即在管理系统中设立多个控制中心，由它们对系统的信息进行分散的加工、处理、监控和发布指令，以实现对管理活动的有效控制。分散控制的优点是： （1）在系统中分散决策、分散风险，个别控制环节的故障不会引发整个系统的瘫痪； （2）分散控制对控制系统的信息存储和处理能力的要求相对较低，易于实现； （3）分散控制的反馈环节少，控制系统具有反应快、时滞短、控制效率高、应变能力强等优点。 但分散控制也有明显的缺点，即难以使各分散的系统做到相互协调，与总体目标保持一致，从而危及总体的控制系统。 (三)分层控制 分层控制即把集中控制与分散控制结合起来的控制方式。它有两个特点： （1）管理系统的分系统都有自己的独立控制能力和控制条件，从而有可能实施对分系统自身的控制。 （2）整个管理系统分为若干层次，上一级层次对下一级层次的控制采取指导性、导向性的间接控制。

第三节

3、预算、预算控制、弹性预算、零基预算 （一）预算的涵义 是指用数字编制未来某一活动的计划。即用财务数据（收入、费用等）和非财务数据（工时、材料、产量等）来表明预期结果的过程。 （二）预算控制的涵义 根据预算结果来监督和约束执行计划行为，防止出现偏差的过程。 （一）弹性预算 1.弹性预算的涵义 在编制费用预算时，预先估计到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各该业务量的情况下所应开支的费用水平。 （四）零基预算 1.零基预算的涵义 指对于任何一个预算期，任何一种费用项目的开支数，不是从原有的基础出发，即根本不考虑过去预算期中各种费用开支水平，而是一切以零为起点，来考虑各个项目费用的必要性及其开支的额度。

2．零基预算的三个步骤

(1)根据计划期间的战略目标和各部门的具体任务详细讨论，在计划期内需要发生哪些费用项目，并为每一费用项目编写一套开支方案，提出费用开支的目的和需要开支的数额。 (2)对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本－效益分析”，将其费用与所得对比，对各个费用开支方案进行评价；根据各个费用开支方案的轻重缓急，排出开支的顺序。 (3)按照费用开支的层次和顺序，结合计划期 间可动用的资金来源，分配资金，落实预算。4、财务运算的基本公式

一、评价企业盈利状况和获利能力的比率

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