企业人力资源激励机制研究
一、 人力资源激励机制介绍
（一）人力资源激励机制含义
激励作为一种心理驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力、指向特定的目标并维持人的行为等内容；是从满足人的多层次、多元化出发，针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值，以最大的限度满足员工的工作积极性和创造性去实现组织目标的过程。激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行动的一种有效的手段。而人力资源激励则是以人力资源特征为基础，运用适合的激励理论,取得最大的员工使用价值并发挥最大的员工主观能动性。激励是“通过高水平的努力实现织目标的意愿”，“而这种意愿是以满足个体的需要为前提的”。人力资源的有效激励，是企业留住人才、使用人才的重要方法，它是一个系统的、复杂的能量处理过程，不仅是企业发展变革的需要，而且是提高生产效率与核心竞争力的需要。
（二）人力资源激励原则
1．物质激励与精神激励相结合的原则
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。物质激励是基础，精神激励是根本。物质激励的作用是表面的，精神激励是深层次的，因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。
2．目标一致原则
在人力资源激励中，目标的设置十分关键。目标设置一方面要紧紧围绕组织目标，另一方面又要将组织目标与个人目标相结合。在激励机制中一定要做到充分地让员工能够在为企业谋利益的同时实现个人的目标。
3．公平合理性原则
激励的合理性原则包括两个方面：一，激励的措施要适度，激励要达到的目标和为此而给予行为主体的奖励要相适应。二，奖惩要公平。即：对符合社会价值标准和组织目标的进步、积极的行为给予奖励；对落后、消极甚至越轨的行为给予惩罚，做到公平合理。
4．明确性原则
首先，要求目的明确。其次，激励的措施必须做到直观可行，激励手段要能够直接表达出它的指标、方式和层次。再次，激励要及时，及时的激励对正确的行为起到继续强压和加速的作用；对不正确的行为起到及时修正的作用。
5．差别激励原则
因为每一个体都有着自己的独特性，而且影响人们工作积极性的因素也是多种多样的，这就要求对不同的人、不同的情况采取不同的激励方法，以使激励更加有效。
（三）常用的激励措施
1．目标激励
目标理论认为，目标是引起行为的最直接动机，目标的实现对人具有强烈的激励作用。如果企业的目标合适并能够与员工的个人利益和自我实现相一致，给员工以希望和信心，会产生强大的激励作用。
2．情感激励
情感是人们对现实世界的一种特殊反映形式，是人们对客观事物是否符合自己需要而产生的体验，也就是人们对客观事物和对自己态度的反映。情感激励即通过加强与员工的沟通，切实关心与尊重员工的生活、工作需要，让员工在情感上得到满足，从而激发员工的工作热情。
3.员工参与激励
参与激励是让员工参与企业管理，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感，充分发挥了员工自主的积极性。同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而获得一种成就感。
4．认同激励
大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺，使员工感到自己的成绩被大家认可，从而激发出更大的工作热情。
5．奖励激励
奖励即最普通有效地激励方式，包括物质和精神的两方面。物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。精神激励包括给予各种荣誉称号等。人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造出佳绩。
二、人力资源激励现状及原因分析
（一）人力资源激励现状分析
1．人力资源激励公平性缺失
曾有一家中美合资企业，中美双方投资各半。美方经理认为，要给员工激励，首先就要给员工公平的待遇，公平是最好的激励。但不幸的是，这里的“公平”是依照各员工的本土背景。在这样的思路下，来自美国的员工每人配备一辆私车，来自欧美的员工配一套别墅，来自东南亚的员工则得到一套公寓，中方员工依照原来的背景挤公交、住公房等。这样的公平是带有明显偏见甚至是歧视的，“美式文化”的激励方式最终导致双方矛盾激化，公司也以终结收场。
2．人力资源激励趋同化
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，一概而论地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。将全体员工简单地“一视同仁”，对高级人才和普通员工采用同样的激励手段，会使某些员工得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求企业效益的最大化。
3．薪酬与绩效至上
一公司决定将其决定对办事员实行“业绩”奖酬制度，在所有打字机上都装了计数器，根据秘书们所打的字数来计算奖金。可想而知，这项制度的结果，竟是无谓的用纸数大量增加。最后，当公司发现一位秘书为提高自己的奖金，利用午餐时间，孜孜不倦，打出几大叠的纸张后，整个计划终被喊停。
毋庸置疑，金钱与薪酬奖励是最普遍的激励方式，但过分强调金钱的作用，为了业绩而不讲效率的做法目前存在于许多的中小企业中，这种片面的激励方式不但不会增加企业的业绩，像案例中的那样，只会造成无谓的浪费和不正当的竞争。
4．培训机制不合理
培训是精神激励的一种方式。当今一些企业对于企业培训只是流于形式，并不理解培训的本质意义，故在培训模式和培训内容方面过于死板，或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。
调查显示，目前近60%的小企业主和作坊式的业主遭遇用工荒，许多农民工放弃相对于较高的薪酬而转向技术性工种，他们的观点是，没有技术含量的普通的工作并不能让他们学到自己想要的技术，相反一些需要技术的加工厂里即使工资不高，他们也愿意去在工作过程中慢慢的学习，达到培训的目的。这也充分显示了工人和普通职员对培训的看重程度。
5．企业文化氛围缺失
企业文化反映了企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的一面旗帜。营造积极向上的企业文化，既有利于自身的发展，也代表了中国先进文化的前进方向。但企业文化的缺失现象缺失非常普遍。
在中国银行实习的过程中，我发现了企业文化建设在中国银行业的落后状态。不少基层行长片面地把企业文化建设与精神文明建设完全混为一谈，认为企业文化建设就是搞一些轰轰烈烈、热热闹闹的活动，做一些表面文章，想当然地把企业文化等同于员工的娱乐文化，等等。这一切，导致在行动上将企业文化建设与经营管理搞两层皮。一味地在视觉识别上做文章，作为企业文化建设的主要目标来完成，外表看起来轰轰烈烈，但内里还是依然故我，陷入了形式化、肤浅化的误区。再有，往往是说起来重要、忙起来次要、经营效益好时就想起搞一点所谓的企业文化活动，效益差时就少搞，甚至不搞，缺乏一种常抓不懈的机制，缺乏一种持久的动力和发展后劲。
（二）人力资源激励问题原因分析
1．薪酬制度不合理
工资、奖金和各种福利是一种吸引、保持并激励员工尽力工作以达到组织目标的手段。良好的薪酬体系有利于员工队伍的稳定，企业目标的实现。当前，薪酬制度的不合理是企业普遍存在的问题。大部分企业员工认为自己公司的薪酬制度完全不合理，企业根本不了解员工对于薪酬制度的看法，即使员工对于加薪有不同看法，企业根本不会听取。有的员工认为虽然工资水平在同行业中不低，但所从事工作基本无加薪机会，除非能有所晋升。同时错而不罚、对而不奖这样的薪酬制度很难调动员工的积极性，因此也没有吸引力留住人才。
薪酬制度不合理的主要原因在于没有科学合理的绩效评估体系。由于没有绩效体系，员工不知道怎样做才能加薪，企业也不能对员工进行科学评价，结果造成加薪和工作业绩无关，工作再努力，也不如和领导搞好关系。没有绩效评价体系，就无法体现公平，在一定情况下，公平可能比薪酬的绝对水平更重要。因为不公平，所以有怨恨，长此下去，员工就会丧失对企业的信心，从而选择离职。
2．人力资源激励机制与实践脱轨
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，抑制和消减了员工的努力水平。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，激励的公平合理本身对于员工也会构成一个强有力的激励因素，要让每个人都感到自己得到了公平对待，必须反对平均主义“、一刀切”，否则激励会产生负面效应
3．存在 “三轻 ”问题
在人才激励机制方面，不少企业普遍存在“三轻 ”的问题：一是轻培养。企业人才培养机制缺失，很少能把人才培训作为一项长期发展计划列入企业整体规划，引进人才的目的只是为了使用人才，不愿意有计划地培训人才，因此人才进入企业后往往吃老本，知识得不到更新，能力也得不到提高。二是轻文化。一个企业的文化将定义该企业员工所共同接受的价值观念。文化理念的形成对激发员工工作热情有很大的帮助，可大多数企业只注重奖惩措施这些规章制度的研究，而忽略了企业文化的塑造。三是轻保障。有些中小企业对人才激励根本就没有科学的绩效评价体系，激励的有效性难以得到保障，对人才的保障体系不健全，无法对高层次的管理人才进行精神激励，使人才的后顾之忧未能得到根本解决。
三、建立合理科学的激励机制
当今世界的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资源的开发与管理已成为现代企业管理的核心内容。激励则是人力资源管理的一项重要内容，也是人力资源开发的一个重要手段，其实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度；而激励机制是指在激励中起关键性作用的一些因素，一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
（一） 物质激励要和精神激励相结合
美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1．创建适合企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
比尔盖茨曾说过：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类的生活带来巨大的影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”他的这种理念成为一种微软的文化核心，像基石一样让微软王国在IT界傲视群雄。以台湾微软公司为例，该公司企业文化是：我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；以一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个员工对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。
2．制定精确、公平的激励机制
激励制度首先要体现公平的原则，在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持。其次要和考核度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，根据情况的改变制定出相应的政策。
在法国，麦当劳的每一个员工都处在同一个起跑线上。首先，一个有文凭的年轻人要当4—6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质：二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的，适应快、能力强的人晋升速度就会快。
3．多种激励机制的综合运用
企业首先可以根据企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形成，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的办法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果，事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用了不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制 是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想制定人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高很多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的。总之，联想的激励机制主要是把激励手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机机制时一定要考虑到个体差异。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，同时更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
“格兰仕”在避免同化激励上做得就很好，采取了不同的激励方式。对待基层工作人员，主要采取刚性的物质激励的方法；对待中高层管理人员则更注重采用物质和精神相结合的长期激励策略。
基层员工的收入和自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力有激励班组形成团队。每个车间的大型公告牌上个，清楚的记着各组及个人工作任务完成情况和考核结果，不仅记录着各组的考核产品数量、质量、成本等的多项指标的完成情况，同时也注明了个人完成工件数、加班时间、奖罚项目等。这样使每个员工了解了自己的不足，形成激励去赶超其他比自己做得好的员工，为企业创造更大的利益；“格兰仕”对中高层管理者强调用工作本身的意义和挑战、未来的发展空间、良好的工作氛围来激励他们。他们将“格兰仕”的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式的激励优秀的管理者。
（四）推行企业人力资本的产权激励——员工持股
现代企业管理中重视人力资本产权的激励作用，对企业内部的资源配置和有效利用以及对提高企业的效率和竞争能力都有极大的推动作用。在企业的人力资源管理中，要做到“人尽其用”就必须以现代产权理论为基础，充分重视产权主体的自然属性，有效激励才能创造财富。员工持股是一种由企业员工持有本企业股权或股票的形式，这可以让员工在获得劳动收入的同时得到一定数量的资本来获取资本收入，从而促进经济的发展和社会的稳定。
联想从1998年开始实施把员工持股会拥有的分红权转变为股权的计划，其指导思想是：让企业的创始人、管理者、业务骨干能成为企业真正的主人。联想这次股权改革涉及的只有员工持股会所持的35%股份。就是要将这35%的分红权变为股权。1999年，联想又在集团内部推行员工持股计划。为的是进一步明确员工员工持股会所持35%股权的分配。第一部分是创业员工，共15人，获得其中的35%，他们主要是1984年创业时骨干；第二部分是核心员工160余人，获得其中的20%，他们主要是1988年6月1日前的老员工；第三部分是未来的业务骨干，包括现在的联想员工，获得其中的45%。联想的股权改革一部分用于激励老员工，一部分是对联想未来的留成，这可以看成是联想的未来激励。这一方案的最大特点是兼顾了企业的过去和未来，及妥善的解决了早期创业人员的历史贡献问题，有恰当的考虑了企业的未来发展前途。
四、结束语
管理是门科学， 更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术， 是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
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本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/82d4d123af45b307e87197ba.html
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